Главная База знаний "Allbest" Экономика и экономическая теория Социально-экономические тенденции развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления на примере ОАО "Сарапульский радиозавод"

Социально-экономические тенденции развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления на примере ОАО "Сарапульский радиозавод"

История создания и развития. Организационно-правовая форма. Цели и виды деятельности. Динамика основных экономических показателей. Теоретические вопросы корпоративного управления: социально-экономические аспекты. Выбор управленческого решения.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.08.2008
Размер файла 651,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рис. 23. Социально-экономические тенденции развития ОАО «СРЗ»

В структуре корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» функционирует ряд подразделений, осуществляющих политику в области социально-экономического развития предприятия.

К данным подразделениям относятся:

-бюро экономики;

-отдел управления персоналом;

-отдел труда и заработной платы.

Основными задачами бюро экономики ОАО «СРЗ» являются:

-составление годовых, квартальных и месячных отчетов о работе предприятия и проведение технико-экономического анализа;

-составление сметы затрат на год со всеми необходимыми расшифровками.

-подготовка необходимых материалов и предложений для проектов планов, подведение итогов работы и расчет социально-экономических показателей работы ОАО «Сарапульский радиозавод».

Отдел по управлению персоналом ОАО «СРЗ» осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

Отдел осуществляет разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений, кроме этого отдел выполняет функции по организации подготовки кадров.

В рамках корпоративного управления отдел труда и заработной платы осуществляет:

-разработку годовых и квартальных планов по труду, контроль их выполнения.

-учет и анализ основных показателей по труду и заработной плате;

-анализ использования средств на оплату труда по предприятию, подразделениям и внесение предложений по улучшению их использования.

-контроль правильности применения действующих форм и систем оплаты труда, установления разрядов и разрядных коэффициентов оплаты труда, доплат, надбавок, контроль своевременности и правильности расчетов премий рабочим и специалистам;

-разработку, согласование и внедрение премиальных систем.

-разработку штатных расписаний на основе утвержденной структуры управления, действующей единой системы организации и оплаты труда и нормативов численности по функциям управления.

На основе данных анализа необходимо представить «дерево проблем» социально-экономического развития ОАО «Сарапульский радиозавод».

Рис. 24. «Дерево проблем» в области корпоративного управления

Таким образом, недостатки корпоративного управления, которые представлены в виде «дерева проблем» сдерживают темпы роста производительности труда на предприятии. В связи с этим необходимо разработать соответствующие управленческие решения. Предварительно выберем наиболее актуальные проблемы для предприятия. В процессе проведения исследования, после формулирования ключевых проблем, данный вопрос был задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск), который осуществляет консультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическим и правовым вопросам. Отбор проблем по значимости осуществляли четыре эксперта (на основе 10-бальной шкалы). При этом были получены следующие усредненные ответы (см. табл. 27).

Таблица 27

Выбор наиболее актуальных проблем в области корпоративного управления социально-экономическим развитием ОАО «СРЗ»

Наименование

Весомость (баллы по десятибалльной шкале)

Руководство предприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех

4,9

На предприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия

4,8

Оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна

8,8

При выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам

6,5

При выборе балла отсечки, равного 5 баллам, к приоритетным проблемам отнесем:

-оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна;

-при выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам.

3.3. Разработка вариантов управленческих решений по решению проблем в области социально-экономического развития предприятия

Предложим отдельные варианты управленческих решений, направленных на совершенствование корпоративного управления с целью устранения проблем в области социально-экономического развития предприятия. Предлагаемая к созданию социологическая служба будет являться специализированным подразделением в аппарате управления ОАО «Сарапульский радиозавод», осуществляющим практическую управленческую деятельность, а также информационную социологическую и научно-исследовательскую работу. Комплексный характер управления социально-экономическим развитием предприятия определяет статус социологической службы ОАО «СРЗ». Ее функции:

-социально-диагностическая и прогностическая, связанные с заключением о социальном состоянии предприятия и тенденциях его развития;

-информационно-исследовательская и социоинженерная, непосредственно направленные на прикладную управленческую деятельность, на выработку и успешную реализацию управленческих решений.

Социологическая служба ОАО «СРЗ» будет способствовать развитию социальных технологий и средств социальной диагностики, обогащению предмета социологии организации.

Задачи, предлагаемых к созданию советов трудовых коллективов подразделений ОАО «СРЗ»: развитие самоуправления и творческой инициативы трудящихся, мобилизация сил коллектива на решение научно-технических и социально-экономических задач, усиление ответственности коллектива за конечные результаты работы.

Функции предлагаемых к созданию советов трудовых коллективов подразделений ОАО «СРЗ»:

-рассмотрение проектов перспективных и текущих планов производства, реконструкции и технического перевооружения, экономии всех видов ресурсов, социального развития и др.;

-рассмотрение предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия и методов управления, проектов распределения прибыли, смет по использованию фондов экономического стимулирования, проектов коллективных договоров и т.д.;

-разработка нормативно-правовых документов и актов, регламентирующих основы хозяйствования и развития демократических принципов управления;

-проведение политики повышения качества всех работ и выпускаемой продукции, повышение на предприятии организованности, дисциплины;

-участие в проведении аттестации на предприятии, обеспечение в ходе ее демократизма и гласности;

-разработка организационных, экономических и социальных мер воздействия на коллектив для дальнейшего развития творческой инициативы работников, внедрения на этой основе новейших достижений науки и техники, передового опыта, рационализаторских предложений, изобретений;

-участие в оценке уровня социального развития коллектива, изучение потребностей и интересов членов коллектива, участие в планировании социальных и экономических показателей на перспективу;

-рассмотрение мероприятий по сохранению здоровья, обеспечению безопасных условий труда, повышению культуры и эстетики производства;

-определение кандидатур для направления на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения, на курсы повышения квалификации и др.;

-информирование трудового коллектива о хозяйственной, экономической и социальной жизни предприятия.

Предложим ввести систему дополнительных выплат за рационализаторские предложения. Рационализаторским может быть признано техническое, организационное либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для компании.

Предложение является новым, если до подачи заявления оно не было известно в компании в степени, достаточной для его использования. Предложение является полезным, если его использование дает экономический или иной положительный эффект.

Условия предоставления. Премия за рационализаторское предложение выплачивается при одновременном выполнении следующих условий:

- признание предложения рационализаторским. Осуществляется комиссией по рационализаторской деятельности компании с привлечением необходимых экспертов;

- признание рационализаторского предложения внедренным. Осуществляется комиссией по рационализаторской деятельности компании с привлечением необходимых экспертов;

- наличие средств в бюджете расходов на персонал.

Порядок предоставления. С целью получения объективного решения по премированию работников за рационализаторское предложение устанавливается следующий порядок:

- для признания предложения рационализаторским автор (авторы) подает письменное заявление руководителю компании. Предложение должно относиться к деятельности предприятия;

- форма заявления на рационализаторское предложение является произвольной. Заявление должно содержать название и описание сущности предлагаемого решения, включая данные, достаточные для его практического использования, фамилию автора (авторов), дату подачи и личную подпись автора (авторов);

- поданное предложение должно быть зарегистрировано в специальном журнале, который хранится у лица, ответственного за ведение рационализаторской работы в соответствующей организационной единице;

- заявление на рационализаторское предложение рассматривается комиссией по рационализаторской деятельности в течение одного месяца со дня его регистрации. По заявлению должно быть принято решение о признании предложения рационализаторским либо об отказе в признании предложения рационализаторским. В необходимых случаях принимается решение о принятии предложения к опытной проверке;

- рационализаторское предложение, относящееся к конструкции (устройству) или материалу (веществу), признается внедренным со дня начала изготовления продукции с использованием рационализаторского предложения;

- рационализаторское предложение, относящееся к способу (технологии), признается внедренным со дня начала его применения в производственном процессе;

- рационализаторское предложение, содержащее организационное или управленческое решение, признается внедренным со дня начала его применения в компании.

Факт использования подтверждается специальным документом (актом), содержащим название и регистрационный номер рационализаторского предложения, дату и место начала использования.

Принципы расчета. Премия за рационализаторское предложение устанавливается:

-авторам рационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за поданное и внедренное рацпредложение;

-лицам, содействовавшим использованию рационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за содействие использованию рационализаторского предложения.

Размер выплаты устанавливается генеральным директором ОАО «СРЗ» на основании заключения комиссии по рационализаторской деятельности в зависимости от актуальности и сложности решения, положительного эффекта, степени (полноты) разработки технической документации.

В качестве базы для расчета премии используется ожидаемый экономический эффект. Экономический эффект определяется с учетом экономии материальных затрат, экономии рабочего времени, получения дополнительных доходов и прочих вариантов получения выгоды для ОАО «СРЗ». Экономический эффект определяется комиссией по рационализаторской деятельности предприятия. Учитывая величину экономического эффекта, определяется максимальный общий размер премии за экономический эффект (табл. 28).

Таблица 28

Предлагаемый размер премий за рацпредложения

Экономический эффект в год, руб.

Общая сумма премии

(% от экономического эффекта)

до 1000

до 18 %

до 10000

до 15 %

до 100000

до 12 %

до 1000000

до 8 %

до 10000000

до 5 %

свыше 10000000

до 2 %

Рассмотрим аспекты совершенствования системы материального стимулирования персонала предприятия. Рассмотрим сущность многофакторной системы премирования работников, позволяющей сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной». В качестве примера представим, разработанный в процессе прохождения преддипломной практики следующий набор факторов для оценки деятельности начальника цеха (участка):

а) выполнение плана производства по цеху:

-менее 90%;

-от 91 до 95%;

-от 96 до 100%;

-от 101 до 105%;

-более 105%.

б) относительный размер брака по цеху:

-более 1%;

-от 0,81 до 1%;

-от 0,61 до 0,8%;

-от 0,41% до 0,6%;

-менее 0,4%.

в) необоснованное отклонение от бюджета цеха:

-более 5 %;

-от 4 до 5%;

-от 3 до 4%;

-от 2% до 3%;

-менее 2%.

г) организаторские способности:

-качество выражено слабо;

-качество выражено ниже среднего;

-средняя выраженность качества;

-качество выражено выше среднего;

-качество выражено сильно.

д) самообразование:

-не участвует в самообразовании;

-активно участвует в самообразовании;

-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения;

-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный балльный вес. При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

-выполнение плана производства - 0,4;

-относительный размер брака по цеху- 0,2;

-необоснованное отклонение от бюджета цеха - 0,2;

-организаторские способности - 0,1;

-уровень самообразования - 0,1;

Представим структуру пофакторной системы оплаты труда начальника цеха в таблице 29.

Таблица 29

Предлагаемая модель оплаты труда начальника цеха

Вес

Вариант

Балл

Выполнение плана

производства по цеху

0,4

менее 90%

>

0

от 91 до 95%

>

1

от 96 до 100%

>

2

от 101 до 105%

>

3

более 105%

>

4

Относительный размер брака по цеху

0,2

более 1%

>

0

от 0,81 до 1%

>

1

от 0,61 до 0,8%

>

2

от 0,41% до 0,6%

>

3

менее 0,4%

>

4

Наличие необоснованного отклонения от бюджета цеха

0,2

более 5 %

>

0

от 4 до 5%

>

1

от 3 до 4%

>

2

от 2% до 3%

>

3

менее 2%

>

4

Организаторские способности

0,1

качество выражено слабо

>

0

качество выражено ниже среднего

>

1

средняя выраженность качества

>

2

качество выражено выше среднего

>

3

качество выражено сильно

>

4

Уровень

самообразования

0,1

не участвует в самообразовании

>

0

участвует в самообразовании время от времени

>

1

активно участвует в самообразовании

>

2

активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения

>

3

активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт

>

4

В процессе расчета коэффициента переменно-премиальной части оплаты труда производится суммирование произведения веса каждого фактора на его балльную оценку. Затем сумма делится на максимально возможную балльную оценку.

4. ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ ПРОБЛЕМ В ОБЛАСТИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОАО «САРАПУЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»

4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений

Как было определено в предыдущей главе, с целью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия предложено:

-создать социологическую службу предприятия;

-в подразделениях предприятия создать советы трудовых коллективах, имеющих право совещательных и консультационных органов;

-внедрить многофакторную систему премирования работников, позволяющую сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной»;

-внедрить системы дополнительных стимулирующих выплат, в частности, дополнительные выплаты за рацпредложения.

Определим потребности в трудовых и материальных ресурсах для реализации предложенных управленческих решений. Итак, рассмотрим предложение, касающееся организации в ОАО «СРЗ» социологической службы, состоящей из штатного социолога и оператора ПЭВМ. При этом в рамках отдела по управлению персоналом будет создано социологическое бюро. Для создания социологического бюро необходимо трудовые ресурсы в количестве двух человек. Определим финансовые ресурсы, необходимые для создания и текущего финансирования данного мероприятия.

Для создания социологической службы в рамках отдела управления персоналом необходимо приобрести два офисных стола стоимостью 5,5 тыс. руб. х 2 = 11 тыс. руб., два офисных стула стоимостью 2 тыс. руб. х 2 = 4 тыс. руб. Кроме этого, необходимо приобрести персональную ЭВМ стоимостью 15 тыс. руб. В результате общие первоначальные затраты составят на организацию в рамках отдела управления персоналом социологического бюро составят 15 + 4 + 11 = 30 тыс. руб.

Определим текущие затраты на организацию социологического бюро. Так, запланируем, что оклад социолога составит 6100 руб. в месяц, а оклад оператора ПЭВМ составит 4500 руб. в месяц. В результате годовые расходы на оплату труда с учетом ЕСН по ставке 26% составят (6100+4500) х 1,26 х 12 = 160272 руб. ? 160 тыс. руб. Накладные расходы (40% от фонда оплаты труда) составят: 160 х 40% = 64 тыс. руб.

Для создания советов трудовых коллективов необходимы трудовые ресурсы в количестве одного человек от каждого участка (бюро) структурного подразделения. Всего на ОАО «СРЗ» по всем структурным подразделениям 120 участков (бюро). В результате потребности в трудовых ресурсах составят 120 чел. Общее количество подразделений на предприятии составляет 32 единицы, поэтому будет создано 32 совета трудовых коллективов. Запланируем доплату за счет внутреннего фонда социального развития каждому председателю совета трудового коллектива в сумме 800 руб. в месяц. Годовые затраты составят: 0,8 х 32 х 12 = 307 тыс. руб.

Расчет премиальных выплат по предлагаемой системе премирования будут осуществлять специалисты отдела труда и заработной платы, а также бухгалтерии предприятия в рамках должностных обязанностей. Общее количество трудовых ресурсов, привлеченных к расчету составит 15 чел. За расширенный объем работ будет предусмотрена доплата в сумме 700 руб. в месяц. В результате дополнительные годовые расходы на оплату труда с учетом ЕСН по ставке 26% составят: 0,7 тыс. руб. х 1,26 х 12 мес. х 15 чел. = 165 тыс. руб.

Для совершенствования системы премиальных выплат разработка системы премирования будет заказана ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск). Стоимость договора составит 55 тыс. руб.

Разработка системы стимулирующих выплат за рацпредложения также будет заказана ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск). Стоимость договора составит 30 тыс. руб.

Для определения размера дополнительной выплаты за рацпредложения будет создана комиссия в количестве 5 чел. Запланируем доплату за счет внутреннего фонда социального развития каждому председателю совета трудового коллектива в сумме 2500 руб. в месяц. Годовые затраты составят: 2,5 х 5 х 12 = 150 тыс. руб.

Таблица 30

Трудовые и финансовые ресурсы необходимые для реализации с целью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия

Наименование мероприятия

Необходимые трудовые

ресурсы

Финансовые ресурсы, тыс. руб.

Первоначальные вложения

Текущие ежегодные затраты

Создание социологической службы

2 чел.

30

224

Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении

120 чел. (по всем подразделениям предприятия)

-

307

Совершенствование системы премиальных выплат

15 чел.

55

165

Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения

5 чел.

30

150

Итого

142

115

846

Всего для реализации управленческих решений необходимы трудовые ресурсы в количестве 142 чел., первоначальные расходы в сумме 115 тыс. руб., текущие расходы в сумме 846 тыс. руб. в год.

4.2. Источники формирования ресурсов для реализации решений

Рассмотрим источники формирования ресурсов для реализации управленческих решений. Как было указано выше, для реализации управленческих решений необходимы как финансовые, так и трудовые ресурсы. Источником трудовых ресурсов для реализации предлагаемых мероприятий является как трудовой коллектив предприятия (обязанности отдельных работников будут расширены), так и рынок труда г. Сарапула (при привлечении работников на вновь вводимые должности). Решение о распределении чистой прибыли принимают собственники (учредители) ОАО «СРЗ». Такое решение принимается в начале года, следующего за отчетным годом. Распределение чистой прибыли находится в исключительной компетенции общего собрания участников (акционеров) и не может осуществляться единоличным распоряжением (приказом) руководителя ОАО «СРЗ». Данные о распределении и использовании чистой прибыли ОАО «СРЗ» представлены в табл. 31 и на рис. 26-28.

Таблица 31

Данные о распределении и использовании чистой прибыли ОАО «СРЗ»

Наименование

показателя

2005 год

2006 год

2007 год

Отклонение (+,-)

Динамика, в %

2005-2006 гг.

2006-2007 гг.

2005-2006 гг.

2006-2007 гг.

Прибыль к распределению, тыс. руб.

26552

32926

49567

6374

16641

24,01

50,54

Прибыль, использованная на выплату дивидендов акционерам, тыс. руб.

1328

1646

2478

319

832

24,01

50,54

- физическим лицам

338

448

568

110

120

32,54

26,79

- юридическим лицам

990

1198

1910

209

712

21,09

59,42

Прибыль, использованная на социальное развитие, тыс. руб.

4248

4280

5452

32

1172

0,75

27,38

Прибыль, реинвестированная в производство, тыс. руб.

20976

26999

40645

6023

13646

28,71

50,54

Прибыль, по которое не принято решения о ее распределении, тыс. руб.

-

-

991

-

-

-

-

В рамках дивидендной политики ОАО «СРЗ» придерживается фиксированного процента дивидендных выплат. Так в 2005-2007 гг. процент дивидендных выплат составил 5%. ОАО «СРЗ» обязано формировать резервный капитал. Размер резервного капитала в таких обществах должен быть не менее 5% от уставного капитала (ст. 35 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ).

Отчисления прекращаются, когда резервный капитал достигает размера, определенного уставом. В 2005-2007 гг. отчисления в резервный капитал не производились, так как его сумма соответствовала сумме, требуемой законодательством РФ и Уставом.

Рис. 26. Структура использования прибыли в 2005 году, %

Рис. 27. Структура использования прибыли в 2006 году, %

Рис. 28. Структура использования прибыли в 2007 году, %

Как показывают данные табл. 31, прибыль ОАО «СРЗ» выполняет в основном воспроизводственную функцию. Так, доля чистой прибыли, направленной на развитие производства составила в 2005 году 79%, в 2006 году уже 82%, в 2007 году 82%.

Предприятие также использует потребляемую часть прибыли на социальное развитие - выплаты премий по итогам года. Так, в 2005 году на социальное развитие было направлено 16%, в 2006 году 13%, в 2007 году 11% прибыли, подлежащей распределению. При этом как показывают данные табл. 31, о распределении 991 тыс. руб. чистой прибыли не принято решения. Поэтому за счет этой суммы можно осуществить первоначальные вложения в предлагаемую систему мероприятий.

Текущее финансирование мероприятий, направленных на совершенствование корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия необходимо осуществлять как за счет включения в себестоимость продукции (расчет премиальных выплат), так и за счет фонда социального развития (остальные мероприятия). При недостатке средств фонда социального развития, на собрании акционеров можно принять решение о текущем финансировании мероприятий за счет некоторого снижения дивидендных выплат. В будущем реализация мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия и сумма дивидендных выплат, соответственно, вырастет.

4.3. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

Выявим перечень достоинств и недостатков предлагаемых управленческих решений. С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 32.

Таблица 32

Достоинства и недостатки предлагаемых управленческих решений

Достоинства

Недостатки

Создание социологической службы

Создание социологической службы будет способствовать созданию атмосферы гласности на предприятии. При этом руководство получит возможность вести мониторинг реализации социальных стратегий

Имеется риск, что руководство предприятия не будет пользоваться данными социологической службы при принятии реальных управленческих решений

Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении

Советы трудовых коллективов позволят оперативно выявлять потребности работников предприятия, а также доводить до сведения и разъяснять решения руководства

Имеется риск, что руководство предприятия не будет прислушиваться к решениям советов трудовых коллективов предприятия

Совершенствование системы премиальных выплат

Пофакторная система премирования работников, позволит сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной» и повысить ее мотивирующую роль

Без проведения необходимой разъяснительной работы в трудовых коллективов мотивирующая роль системы может быть недостаточной

Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения

Внедрение дополнительных выплат за рацпредложения позволит повысить как экономическую эффективность производства, так и материальную обеспеченность рационализаторов

Существенных недостатков не выявлено

Выявим два приоритетных управленческих решения. В процессе проведения исследования, данный вопрос был задан специалистам консалтинговой фирмы ООО «Экономико-правовой центр» (г. Ижевск), который, как уже указывалось выше, осуществляет консультирование руководства ОАО «СРЗ» по экономическим и правовым вопросам. Отбор проблем по значимости осуществляли четыре эксперта (на основе 10-бальной шкалы). При этом были получены следующие усредненные ответы (см. табл. 33).

Таблица 33

Выбор наиболее приоритетных управленческих решения в области совершенствования корпоративного управления социально-экономическим развитием ОАО «СРЗ»

Наименование

Весомость (баллы по десятибалльной шкале)

Создание социологической службы

4,9

Создание советов трудовых коллективов в каждом подразделении

4,7

Совершенствование системы премиальных выплат

8,9

Внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения

7,5

Как показало исследование - наиболее приоритетные управленческие решения: совершенствование системы премиальных выплат; внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения.

4.4. Выбор управленческого решения

В процессе прохождения преддипломной практики была введена в действие многофакторная система для расчета премий руководителей цехов, отделов и участков. В соответствии с Положением о премирова-нии за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности работников по итогам анализируемого месяца установлена ставка премирования, равная 50% к тарифному заработку. Рассмотрим пример в отношении начальника сборочного цеха №2. Так, начальнику инструментального цеха начислен базовый заработок в сумме 17100 руб. в месяц. Сумма премии, определенная в соответствии с финансовым результатом деятельности предприятия равна 17100*0,50 = 8550 руб. Проведем расчет премии, используя предлагаемую систему оплаты труда.

Пусть балльные оценки факторов премирования будут следующими:

-выполнение плана производства - 3 балла (выполнение на 102%);

-относительный размер брака по цеху- 3 балла (брак 0,42%);

-необоснованное отклонение от бюджета цеха - 2 балла (необоснованное отклонение 3,1%);

-организаторские способности - 4 балла (качество выражено сильно);

-уровень самообразования - 3 балла (активно участвует в самообразовании, но положительного опыта не распространяет);

Рассчитаем премию начальника цеха (Sпр): Sпр = 8550 * ((0,4*3 + 0,4*3 + 0,2*2 + 0,1*4 + 0,1*3) / 4 = 3550 * (3,5/4) = 8550*0,87 = 7438 руб.

В итоге за месяц заработная плата начальника цеха может составить 17100+7438 = 24538 руб. Если бы данная система оплаты труда не применялась, то работник бы получил заработную плату за анализируемый месяц в размере 17100 +8550 = 25650 руб. В результате перерасход бы составил 1112 руб. в месяц. Проведем анализ показателей за анализируемый месяц и среднемесячных показателей за предыдущий период (год) по деятельности начальника сборочного цеха- табл. 34.

Таблица 34

Показатели деятельности цеха до и после внедрения предлагаемой системы премирования руководителей подразделений

Показатель

Среднемесячное значение за

предшествующий месяц

Значение в

анализируемом

месяце

Отклонение

Объем производства по цеху в суммовом выражении, тыс. руб.

22260

24040

2144

Прибыль, тыс. руб.

1981

2163

182

Заработная плата руководителя цеха, руб.

25650

24538

-1112

ФОТ по цеху, тыс. руб.

2501

2475

-26

До введения системы премирования руководителей подразделений среднемесячный прирост прибыли составлял 101 тыс. руб. в месяц. Таким образом, необходимо сделать вывод, что прирост прибыли при реализации мероприятия прогнозно составит 182 - 101 = 81 тыс. руб. в месяц или 81 х 12 = 972 тыс. руб. в год, и это только по одному цеху.

Как показывают данные табл. 28, при анализе показателей работы цеха, после внедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмечено положительное отклонение от среднемесячных значений объема производства и прибыли цеха. Значение прибыли получено на основе данных ежемесячной отчетности бухгалтерии ОАО «СРЗ». При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизилась за счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемых в соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следует отметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальников участков цеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился. Укажем, что при достижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности (для руководителей показатели представлены выше), будет увеличиваться как базовый размер премирования, рассчитанный в соответствии с финансовым результатов предприятия (за счет роста объемов производства и реализации), так и коэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплекса бальных показателей расчета премии). При этом руководящий состав будет мотивирован к развитию качеств менеджера (организаторские способности), повышению самообразования, а это в конечном итоге будет способствовать росту объему производства и, конечно же, в будущем росту премиальных выплат. Таким образом, налицо эффективность реализации мероприятия по совершенствованию материального стимулирования.

Рассмотрим экономические аспекты премирования за рацпредложения. Итак, как показано в таблице 28, предложено проводить расчет данной стимулирующей выплаты в процентах от годового экономического эффекта от рацпредложения. По данным за 2007 год экономический эффект от рацпредложений составил 1520 тыс. руб., а размер фиксированных «разовых» премий за рацпредложения составил 25 тыс. руб. Экономический эффект (дополнительная прибыль от продаж) составил 1520 - 25 = 1495 тыс. руб. Представим прогноз увеличения экономического эффекта от внедрения рацпредложений при введении системы процентных стимулирующих выплат в размере 40%. Итак, при введении системы процентных стимулирующих выплат экономический эффект от рацпредложений может составить 1520 х 1,4 = 2128 тыс. руб. При этом премиальные выплаты составят 2128 х 0,08 = 170 тыс. руб. В результате экономический эффект за вычетом премиальных выплат составит 2128 - 170 = 1958 тыс. руб. Таким образом, по итогам реализации мероприятий экономический эффект за вычетом премиальных выплат составит: 1958 - 1495 = 463 тыс. руб. в год. Сравнение экономического эффекта от отдельных мероприятий представлено на рис. 29.

Рис. 29. Сравнение экономического эффекта от отдельных мероприятий

Таким образом, наиболее приоритетно мероприятие по совершенствованию системы премирования на основе введения пофакторного расчета премий.

4.5. План реализации проекта

В плане реализации проекта мероприятий необходимо определить сроки и последовательность выполнения работ, указать исполнителей отдельных видов работ (должностные лица) - табл. 35. Информационная структура работ по разработке и реализации проекта мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально - экономического развития предприятия включает в себя пять последовательно реализуемых этапов.

Таблица 35

План разработки и реализации проекта мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия

Этап/работа

Ответственное лицо

(исполнитель)

Срок реализации, нед.

Календарный план, нед.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Этап 1. Оценка современного состояния предприятия

Проведение исследования состояния структуры управления

Ответственные лица: исполнительный директор

0,5

о

Проведение анализа внешнего окружения и уровня организации маркетинга

Ответственные лица: коммерческий директор

0,5

о

Проведение экономического анализа деятельности предприятия

Ответственные лица: директор по экономике и финансам

1

о

Этап 2. Выявление основных тенденций социально-экономического развития

Выявление основных проблем деятельности предприятия в области социально-экономического развития и построение «дерева проблем»

Ответственные лица: исполнительный директор

1

о

Этап 3. Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально - экономического развития предприятия

Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию корпоративного управления

Ответственные лица: исполнительный директор

2

о

о

Этап/работа

Ответственное лицо

(исполнитель)

Срок реализации, нед.

Календарный план, нед.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Этап 4. Выбор и обоснование решения по устранению проблем

Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений

Ответственные лица: начальник бюро экономики

0,5

о

Определение источников формирования

Ответственные лица: начальник финансовой группы

0,5

о

Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

Ответственные лица: исполнительный директор

1

о

Выбор управленческого решения

Ответственные лица: исполнительный директор, генеральный директор

1

о

Этап 5. Реализация мероприятий по совершенствованию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально - экономического развития предприятия

Практическая реализация управленческих решений

Ответственные лица: исполнительный директор

На протяжении срока реализации проекта

о

о

Как было показано выше, при внедрении принятых управленческих решений удастся решить проблемы, выявленные на этапе анализа социально-экономических тенденций, а также реализовать перспективные направления социально-экономического развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненный дипломный проект посвящен актуальной теме анализа социально - экономических тенденций развития предприятия и их влияния на организацию корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Как показало проведенное исследование, предприятия осуществляет производство средств связи специального назначения, средств связи гражданского назначения, медицинской техники.

Как показали результаты анализа, за 2005 -2007 гг. отмечается стабильный рост объема товарной продукции. При этом прирост объема товарной продукции обусловлен как увеличением выпуска продукции специального назначения (по заказу Министерства обороны РФ), так и продукции гражданского назначения (средства связи, медицинская техники и прочая продукция). За 2005-2007 гг. отмечается прирост фондорентабельности. При этом отмечено некоторое снижение фондоотдачи, что объясняется ускорением обновления основных средств предприятия (без должного роста производительности труда).

Кроме этого, за анализируемый период отмечен рост отдельных показателей рентабельности использования средств предприятия, что в будущем окажет положительное влияние на финансовое состояние предприятия.

Анализ социально-экономических тенденций развития ОАО «СРЗ» показал, что если в 2005-2006 гг. темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась, что говорит о недостатках корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод».

Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателей прибыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так, за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, а прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный факт объясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период, что, несомненно, является положительным фактом.

В процессе проведения исследования выявлены следующие проблемы в области корпоративного управления социально-экономическим развитием:

-при выработке управленческих решений интересы работников учитываются минимально, на предприятии не проводится изучения мнения работников по тем или иным вопросам (приоритетная проблема);

-на предприятии не развита система социальных льгот, степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива ограничивается обеспечением заработной платой не ниже прожиточного минимума работников предприятия;

-оплата труда недостаточно зависит от результатов труда, мотивирующая сила существующей системы оплаты труда недостаточна (приоритетная проблема);

-руководство предприятия не обеспечивает всем работникам одинаковых прав на продвижение по службе, что ограничивает возможности развития работников и реализацию мотивационной установки на успех.

С целью совершенствования корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод» в области социально-экономического развития предприятия предложено:

-создать социологическую службу предприятия;

-в подразделениях предприятия создать советы трудовых коллективах, имеющих право совещательных и консультационных органов;

-внедрить многофакторную систему премирования работников, позволяющую сделать систему премиальных выплат справедливой и «прозрачной»;

-внедрить системы дополнительных стимулирующих выплат, в частности, дополнительные выплаты за рацпредложения.

Как показало исследование - наиболее приоритетные управленческие решения:

-совершенствование системы премиальных выплат;

-внедрение стимулирующих выплат за рацпредложения.

Как показывают данные исследования, при анализе показателей работы цеха, после внедрения предложенной системы премирования руководителей цехов и участков, отмечено положительное отклонение от среднемесячных значений объема производства и прибыли цеха. При этом заработная плата руководителя цеха несколько снизилась за счет того, что комплекс трудовых показателей начальника не достиг требуемых в соответствии с новой системой премирования критериальных значений. Следует отметить, что за счет аналогичного снижения заработной платы начальников участков цеха в целом по цеху фонд оплаты труда (ФОТ) снизился.

Укажем, что при достижении работниками необходимых показателей трудовой деятельности, будет увеличиваться как базовый размер премирования, рассчитанный в соответствии с финансовым результатов предприятия (за счет роста объемов производства и реализации), так и коэффициент премирования (за счет увеличения составляющих комплекса бальных показателей расчета премии).

Как показал расчет экономического эффекта наиболее приоритетно мероприятие по совершенствованию системы премирования на основе введения пофакторного расчета премий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. - М.: Юрист, 2007.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть 1. Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года (в ред. от 18.12.2006 года). М.: Юрист, 2007.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть 2. Принят Государственной Думой 22 декабря 1995 года (в ред. от 30.12.2006 года). М.: Юрист, 2007.

4. Трудовой Кодекс РФ Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года (в ред. от 30.12.2006 года). - М.: Юрист, 2007.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005. - 450 с.

6. Андреев В.К., Степанюк Л.Н., Остроухова В.И. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2006. - 220 с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. Изд. 3-е, перераб. М.: Финансы и статистика, 2005. - 310 с.

8. Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. М.: Перспектива, 2005. - 320 с.

9. Борманн Д., Воротина Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. М., 2004. - 245 с.

10. Бакаев Н.А., Синиченко З.И., Медведев В.П. Методические вопросы технико-экономического анализа. Таганрог: ТРТИ, 2004. - 410 с.

11. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. М.,2004. - 370 с.

12. Гусева Е.Г. Управление производством на предприятии. Учебно -практическое пособие - М.: МГУЭСИ, 2005. - 670 с.

13. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2006. - 425 с.

14. Волков И.М., Грачев М.В. Проектный анализ. М.: Юнити, 2003. - 890 с.

15. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. -Н.Новгород: НИМБ, 2006. - 410 с.

16. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия : Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 550 с.

17. Корсаков М.Н. Экономика предприятия. Таганрог: ТРТУ, 2005. - 667 с.

18. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Экономика, 2005. - 780 с.

19. Кобринский Н.Е., Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономика предприятия. М.: Экономика, 2005. - 543 с.

20. Ковалев В.В., Уланов В.А. Курс финансовых вычислений. М.: Финансы и статистика, 2003. - 763 с.

21. Литовских А.М. Финансовый менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2002. - 342 с.

22. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Аскери, 2002. - 125 с.

23. Мескон Е.Х. «Основы ме-неджмента». М., 2004. - 810 с.

24. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. Таганрог: ТРТУ, 2004. - 310 с.

25. Омаров А.М. Экономика производственного объединения (предприятия). М.: Экономика, 2007. - 550 с.

26. Организация, планирование и управление предприятием / Под ред. И.Е.Куксина и С.В. Моисеева. М.: Машино-строение, 2005. - 890 с.

27. Организация, планирование и управление предприятиями / Под ред. Стуколова А. М.: Высшая школа, 2007. - 234 с.

28. Основы управления / Под ред. В.П. Радукина. М.: Высшая школа, 2003. 432 с.

29. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М., 2006. - 342 с.

30. Производственный менеджмент. / Под ред. проф. Ильенковой С.Д. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 654 с.

31. Пошерстник Н.В., Мейскин М.С. Заработная плата в современных условиях. М., 2006. - 768 с.

32. Порваткин Г.П. Путеводитель по надбавкам и доплатам. М., 2006. - 75 с.

33. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации. М., 2006. - 50 с.

34. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 312 с.

35. Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии. М., 2005 - 210 с.

36. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. М., 2006. - 110 с.

37. Якокка Л. Система управления персоналом. М., 2007. - 450 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

на 1 января 2007 года

Форма N1 по ОКУД

0710001

Дата

01.01.2007

Организация ОАО " Сарапульский радиозавод "

по ОКПО

00361181

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

1827001411

Вид деятельности производство радиоаппаратуры

по ОКДП

 

Организационно-правовая форма/форма собственности

по КОПФ

47

Открытое акционерное общество / частная

ОКФС

42

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384/385

Адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Гоголя 40

Дата утверждения

05.03.2007

Дата отправки

05.03.2007

АКТИВ

Код показателя.

На начало отчетного года

На конец отчетного

года

1

2

3

4

1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

Нематериальные активы (04 ,05)

110

Основные средства (О1, О2, О3)

120

64 978

71 474

Незавершенное строительство (О7, О8, 16, 61)

130

0

2 000

Доходные вложения в материальные ценности (03)

135

0

0

Долгосрочные финансовые вложения (О6, 82)

140

0

0

Отложенные налоговые активы

145

168

709

Прочие внеоборотные активы

150

0

0

ИТОГО по разделу 1

190

65 146

74 183

2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

Запасы

210

336 252

428 244

в том числе

 

сырье, материалы, другие аналогичные ценности

 

(10, 12, 13, 16)

211

106 382

157 619

животные на выращивании и откорме (11)

212

0

0

затраты в незавершенном производстве (23)

213

117 487

174 849

готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)

214

44 519

52 028

товары отгруженные (45)

215

0

0

расходы будущих периодов (97)

216

67 864

43 748

прочие запасы и затраты

217

0

0

Налог на добавленную стоимость по приобретенным

 

ценностям (19)

220

19 742

21 302

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются

 

более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

0

0

в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)

231

0

0

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются

 

ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

154 732

187 296

в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)

241

140 257

182 500

Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)

250

65 177

35 117

Денежные средства

260

7 128

9 283

Прочие оборотные активы

270

0

0

ИТОГО по разделу 2

290

583 031

681 242

БАЛАНС ( сумма строк 190 + 290)

300

648 177

755 425

ПАССИВ

Код стр.

На начало отчетного года

На конец отчетного года

1

2

3

4

3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

 

 

 

Уставный капитал (85)

410

170 500

170 500

Добавочный капитал (83)

420

132 563

148 563

Резервный капитал (86)

430

 

 

в том числе

 

 

 

резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

8 525

8 525

резервы, образованные в соответствии с учредительными

 

 

 

документами

432

 

 

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

39 969

55 200

ИТОГО по разделу 3

490

343 032

374 263

4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

 

 

 

Займы и кредиты (92,95)

510

20 200

12 500

Отложенные налоговые обязательства

515

4 072

1 328

Прочие долгосрочные обязательства

520

0

0

ИТОГО по разделу 4

590

24 272

13 828

5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

 

 

 

Займы и кредиты (90,94)

610

155 181

205 419

Кредиторская задолженность

620

124 551

161 127

в том числе

 

 

 

поставщики и подрядчики (60,76)

621

78 038

117 889

задолженность перед персоналом организации (70)

622

13 833

30 359

задолженность перед государственными внебюджетными

 

 

фондами (69)

623

6 108

8 984

задолженность по налогам и сборам

624

7 563

3 673

прочие кредиторы

625

19 009

222

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

630

0

0

Доходы будущих периодов (98)

640

336

263

Резервы предстоящих расходов(96)

650

805

525

Прочие краткосрочные обязательства

660

0

0

ИТОГО по разделу 5

690

280 873

367 334

БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

700

648 177

755 425

Справка о наличии ценностей, учитываемых

 

 

 

на забалансовых счетах

 

 

 

Арендованные основные средства (001)

910

4393

4393

в том числе по лизингу

911

0

0

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное

 

 

 

хранение (002)

920

0

0

Товары, принятые на комиссию (004)

930

0

0

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных

 

 

 

дебиторов (007)

940

595

1785

Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)

950

0

0

Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)

960

0

0

Износ жилищного фонда (014)

970

19915

25288

Износ объектов внешнего благоустр. и других аналог.объектов

980

0

0

Нематериальные активы, полученные в пользование

990

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

на 1 января 2008 года

Организация ОАО " Сарапульский радиозавод "

по ОКПО

00361181

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

1827001411

Вид деятельности производство радиоаппаратуры

по ОКДП

0

Организационно-правовая форма/форма собственности

по КОПФ

47

Открытое акционерное общество / частная

ОКФС

42

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384/385

Адрес: 427960, г. Сарапул, ул. Гоголя 40

Дата утверждения

03.03.2008

Дата отправки

03.03.2008

АКТИВ

Код показателя.

На начало отчетного года

На конец отчетного года

1

2

3

4

1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

 

 

Нематериальные активы (04 ,05)

110

0

0

Основные средства (О1, О2, О3)

120

71 474

92 390

Незавершенное строительство (О7, О8, 16, 61)

130

2 000

635

Доходные вложения в материальные ценности (03)

135

0

0

Долгосрочные финансовые вложения (О6, 82)

140

0

0

Отложенные налоговые активы

145

709

14 803

Прочие внеоборотные активы

150

0

0

ИТОГО по разделу 1

190

74 183

107 828

2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

 

 

 

Запасы

210

428 244

495 718

в том числе

 

 

 

сырье, материалы, другие аналогичные ценности

 

 

 

(10, 12, 13, 16)

211

157 619

166 384

животные на выращивании и откорме (11)

212

0

0

затраты в незавершенном производстве (23)

213

174 849

191 852

готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)

214

52 028

111 154

товары отгруженные (45)

215

0

0

расходы будущих периодов (97)

216

43 748

26 328

прочие запасы и затраты

217

0

0

Налог на добавленную стоимость по приобретенным

 

 

 

ценностям (19)

220

21 302

29 582

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются

 

 

 

более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

0

0

в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)

231

0

0

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются

 

 

 

ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

187 296

89 494

в том числе покупатели и заказчики (62,76,82)

241

182 500

84 144

Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)

250

35 117

56 263

Денежные средства

260

9 283

13 449

Прочие оборотные активы

270

0

0

ИТОГО по разделу 2

290

681 242

684 506

БАЛАНС ( сумма строк 190 + 290)

300

755 425

792 334

ПАССИВ

Код стр.

На начало отчетного года

На конец отчетного года

1

2

3

4

3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

 

 

 

Уставный капитал (85)

410

170 500

170 500

Собственные акции, выкупленные у акционеров

411

( )

( )

Добавочный капитал (83)

420

148 563

155 402

Резервный капитал (86)

430

8 525

9 998

в том числе

 

 

 

резервы, образованные в соответствии с законодательством

431

8 525

8 525

резервы, образованные в соответствии с учредительными

 

 

 

документами

432

0

1 473

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

55 200

82 500

ИТОГО по разделу 3

490

374 263

418 400

4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

 

 

 

Займы и кредиты (92,95)

510

12 500

18 302

Отложенные налоговые обязательства

515

1 328

9 156

Прочие долгосрочные обязательства

520

0

0

ИТОГО по разделу 4

590

13 828

27 458

5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

 

 

 

Займы и кредиты (90,94)

610

205 419

166 978

Кредиторская задолженность

620

161 127

141 315

в том числе

 

 

 

Страница:


Подобные документы

  • Развитие корпоративного управления в Республике Казахстан как один из факторов повышения инвестиционной привлекательности

    Корпоративное управление: роль и объективная необходимость развития. История инвестиций в Казахстане. Особенности корпоративного управления промышленными предприятиями на примере АО "ПетроКазахстан". Риск-менеджмент в системе корпоративного управления.

    диссертация [255,1 K], добавлен 26.01.2015

  • Организационно-экономические аспекты управления затратами предприятия: опыт, проблемы, решения

    Затраты предприятия - издержки производства, требующие систематического, грамотного управления, что ведет к прибыли, рентабельности, ликвидности. Изучение организационно-экономических аспектов управления затратами предприятия на примере АО "Казахтелеком".

    диссертация [207,3 K], добавлен 29.06.2011

  • Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации

    Предпосылки и история становления кооперации в России, этапы определения общих принципов формирования новых крупных хозяйственных структур. Современное состояние и возможные тенденции развития корпоративного управления. Роль вступления России в ВТО.

    курсовая работа [44,6 K], добавлен 13.09.2009

  • Социально–экономическое развитие регионов Российской Федерации

    Теоретические основы исследования социально–экономического развития регионов России. Основные теории и тенденции развития, анализ различия основных показателей и динамики экономических показателей регионов, перспективные направления их развития.

    научная работа [127,9 K], добавлен 27.03.2013

  • Виды корпораций

    Управление в организациях, их функции, свойства и отличительные черты. Организационно-правовые формы корпораций. Роль и структура корпоративного управления в функционировании корпорации. Принципы корпоративного управления на примере акционерного общества.

    курсовая работа [37,6 K], добавлен 26.08.2015

  • Экономические противоречия и их роль в социально-экономическом развитии

    Изучение теоретических и практических противоречий в экономике и поиск способов их устранения. Исследование сущности социально-экономического развития, от каких факторов оно зависит. Влияние социально-экономических противоречий на экономику страны.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.03.2010

  • Финансовое положение ОАО "Новый век"

    Экономические вопросы создания предприятия, выбор организационно-правовой формы. Формирование уставного капитала. Организационная структура управления предприятием, состав персонала, основные формы оплаты труда. Финансово-экономические результаты фирмы.

    курсовая работа [70,1 K], добавлен 23.12.2012

  • Безработица: ее причины и социально–экономические последствия

    Теоретические аспекты и причины безработицы с точки зрения различных экономических школ. Социально–экономические последствия безработицы и методы ее снижения. Численность и социально-демографический состав граждан, обратившихся в органы службы занятости.

    курсовая работа [50,0 K], добавлен 02.04.2009

  • Оценка качества корпоративного управления и финансовой отчетности ОАО "Ростелеком"

    Характеристика экономики РФ за 2008 г., ее влияние на ОАО "Ростелеком". Характеристика деятельности и приоритетные направления данного предприятия: общее положение компании в отрасли, структура корпоративного управления и основные показатели деятельности.

    курсовая работа [1,9 M], добавлен 22.06.2009

  • Экономические субъекты и их интересы

    Производство, распределение, обмен и потребление экономических благ. Участники экономического процесса. Личные, коллективные и общественные экономические интересы. Социально-экономические, организационно-экономические и технико-экономические отношения.

    презентация [3,8 M], добавлен 28.10.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены