Менеджмент коммерческой деятельности ОАО "Связной-Сибирь"

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них. Сюда относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Относительно сети салонов «Связной» есть возможность рассматривать внешнюю среду локально. Речь идет о том, что каждый салон связи, находящий в каком-либо из районов города в лице сотрудников салона по-своему взаимодействует с внешней средой, а также имеет свою собственную внутреннюю среду. Далее в работе я буду обращаться к своему личному опыту работы в салоне «Связной» на пр. Фрунзе 93. Выделю несколько исключительных особенностей данного салона и района в котором он располагается, которые разделяются большинством сотрудников данного салона сотовой связи.

1. Район является густонаселенным, вблизи с нашим салоном существует множество конкурирующих салонов. Отсюда следует, что а) точка является одной из лидирующих по проходимости, б) точка находится в высоко конкурентной среде.

2. Социально-экономические особенности покупателей: а) относительно небольшие доходы; б) относительно низкий социальный уровень; в) возможность приобрести товар у конкурентов и, следовательно, прихотливость к сервису; г) в большинстве случаев средний возраст покупателей от 20 до 40 лет; д) высокая склонность к приобретению товара в кредит, относительно других салонов в городе; е) высокая доля постоянных покупателей по причине близости салона к жилому сектору.

3. Существуют некоторые сложности с органами государственной власти, так как точку хотят переместить (уже несколько лет).

4. Из факторов внутренней среды, которые дают основания для взаимодействия с внешней средой:

- неординарность руководителя салона (харизматичность, авторитет среди подчиненных, высокая степень самостоятельности в принимаемых им решениях);

- кадровый состав сотрудников (сложившийся коллектив, который умеет работать как команда); условия труда (график работы, наличие компьютеров, оборудования, внешний вид салона);

- высокие знания сотрудников в области продаж и техники, способность работать с любым клиентом;

- внутренняя информация (средства связи, доступ к учебному порталу непосредственно на рабочем месте, корпоративная почта, существующие планы работ, принятые в конкретном салоне правила взаимоотношений между сотрудниками).

5. Поставщики: городские электросети, служба уборки салона и территории, предприятия общественного питания. Сюда же отнесем поставщиков товаров и услуг. А именно представителей товарных брендов (например, представитель компании «Самсунг»), представителей сотовых операторов (МТС, Билайн и т.д.), представителей кредитных организаций (ХХХ, YYY Прим.: Некоторые сведения являются коммерческой тайной и не подлежат разглашению., и т.д.).

Далее рассмотрим некоторые элементы внутренней среды, через конкретный салон сотовой связи («Связной» Фрунзе). Проведем теоретический обзор вопроса, а далее практически раскроем его.

Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по различным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.

Структура организации - основа, позволяющая организации работать. Он состоит из единиц - отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ, определяет иерархию управления - «субординацию», ясно показывая, таки образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.

Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.14.. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками более низких уровней, чем непосредственно подчиненным им.

Организационные схемы используются, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями (которых никто не читает и которые, в любом случае, устаревают сразу после их написания), они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы - что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие - в общении между собой и как они истолковывают данные им роли Там же.

Рассмотрим наиболее известные типы организационных структур:

1) Дивизиональные организации. Процесс разделения на части подразумевает структурирование организации в обособленные секторы, каждый из которых связан с отдельной функцией - производство, продажи, движение товаров от производства к потреблению, обслуживание или работа на отдельном рынке. В секторе главного управления могут работать функциональные отделы таких сфер, как финансы, планирование, управление персоналом, юридическая или технологическая сфера, чтобы обеспечивать обслуживание секторов и, что особенно важно, до некоторой степени осуществлять функциональный контроль за их деятельностью. Степень контроля зависит от того, в какой мере организация решила передать власть из центра в стратегические единицы организации, тесно связанные с рынками, на которых они работают.

2) Децентрализованные организации. Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда, но не всегда, вопросы управления персоналом - особенно связанные с высшим руководством - в том, что касается аспектов, общих для разных групп (наем, развитие и оплата труда).

3) Матричные организации. Матричные организации основаны на целевых проектах. Разработкой, планированием или составлением программы проекта руководит директор или менеджер проекта либо, как в случае консультирования, руководители проекта сами делают назначения. У менеджеров проекта нет постоянного персонала, возможно за исключением некоторой административной/секретарской поддержки. Они должны привлекать членов своих проектных групп из отраслевых групп, каждую из которых будет возглавлять директор или менеджер. На постоянной основе он отвечает за обеспечение группы работниками, их развитие, управление ими и гарантирует, что они переведены в проектную группу в максимально возможном составе. Эти работники назначены в проектную группу и отвечают перед руководителем группы за достижение требуемых результатов, но они продолжают нести ответственность перед руководителем своей отраслевой группы за общие показатели ее работы и результаты в целом.

4) Гибкие организации. Гибкие организации можно отнести к категории произвольности - они способны быстро приспосабливаться к новым требованиям и действовать гибко; могут быть организованы как «трилистник» с ключевыми работниками, выполняющими основную и постоянную работу, работниками по контракту и временным персоналом, нанимаемым при необходимости. Эти организации также называют организациями «центр - периферия». Организация может применять стратегию количественной гибкости, означающую, что количество работников можно быстро увеличить или сократить в соответствии с изменившимся уровнем активности.

5) Организация, основанная на процессах. В основанной на процессах организации главное внимание уделяется горизонтальным процессам на границах между частями организации. Традиционные структуры организации включают в себя ряд отделов, действующих полуавтономно. Каждый из них обладает своей собственной, обычно разветвленной иерархией. Отделы действуют как вертикальные «трубы», и между тем, что делают они и что происходит за соседней дверью, существуют жесткие границы. Под сомнение поставлен тот факт, что процесс работы не должен прерываться, переходя из отдела в отдел, значит, необходима координация действий. Внимание сосредоточено на вертикальном взаимодействии основанном на власти управлении - структура «приказы и контроль». Горизонтальным процессам уделялось сравнительно немного внимания. Например, не было ясно, что удовлетворение потребностей заказчиков с помощью систем обработки заказов может быть исполнено на достаточно высоком уровне только при условии, что ход работ от продаж через производство в сферу распределения рассматривается как непрерывный процесс, а не как три различных вида деятельности. Другой горизонтальный процесс, привлекший внимание к необходимости пересмотреть структуру организации, - совокупное качество. Это не система «верх - низ». Она переходит через границы обособленных организационных единиц, чтобы гарантировать, что продукты и услуги качественны. Применение процесса реинжиниринга также показало необходимость объединить функционально обособленные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С. 16..

В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции, например, для производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, как образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с такими предъявляемыми требованиями, как разработка «продукт/рынок». Группы совместно решают, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами поддерживается наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.

Структура организации, описанная в организационной схеме не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, происходящие внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов Там же..

Я разделяю вышеназванную точку зрения на организационную структуру организации и считаю, что практика деятельности любой организации состоит из намного большего количества аспектов, которые могут быть обозначены теоретически. И все-таки попытаемся создать конкретную структуру исходя их конкретной ситуации. Я разделю структуру организации по уровням:

1) на уровне ГК «Связной» структурные элементы - это территориальные торговые сети, которые являются отдельными единицами, учебные центры, логистические и распределительные центры (как правило, это отдельные подразделения в составе территориальных сетей). Управленческий аппарат по всей России также может быть указан отдельно, как подразделение;

2) структура в каждой из территориальных сетей, в нашем случае ОАО «Связной-Сибирь»;

3) структура в конкретной оперативной зоне (в рассматриваемом случае - «Томск»);

4) структура в отдельно взятом салоне связи.

В целом логика построения структур в ГК «Связной» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ГК «Связной» - розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи - это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Не будем пока что углубляться в организационную структуру в салоне связи. Ограничимся лишь тем, что салон связи - это непосредственно точка продаж в ОАО «Связной-Сибирь». Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. Перечислим их и кратко дадим характеристику каждому.

1) отдел коммуникаций. Отвечает за телекоммуникации между отделами, работу телефона горячей линии, выполняет функцию справочного бюро в организации.

2) отдел развития бизнеса. Занимается договорами аренды, проработкой новых проектов с точки зрения их экономической эффективности.

3) отдел торгового маркетинга. Занимается выработкой методов стимулирования продаж, ассортиментной политикой, выбором поставщиков.

4) отдел торговых операций. Занимается разработкой методов работы на конкретных точках, по узко определенным направлениям, общей координацией деятельности торговых точек. Один из главных отделов в компании в целом. В конечном счете каждая торговая точка входит в сферу компетенции этого отдела.

5) отдел комплексного мерчандайзинга. Отдел занимается разработкой стандартов размещения товара на витрине, контролем за исполнением стандартов, разработкой внешнего вида салонов сотовой связи.

6) отдел оперативного учета. Занимается контролем за соблюдением кассовой дисциплины, за наличием заявленного товара на складе, выявлением случаев небрежного отношения по отношению к имуществу компании, выработкой штрафов и поощрений, начислением и выплатой заработной платы.

7) отдел персонала. Занимается ведением кадровой документации, соблюдением норм трудового законодательства, планированием персонала, взаимодействием с сотрудниками по поводу приема на работу; по поводу переводов в другие должности, регионы, торговые точки; по поводу увольнений.

8) отдел учета и активации услуг. Занимается учетом работы с контрактами по услугам сотовой связи, по кредитным договорам, организацией документооборота по дополнительным услугам.

9) юридический отдел. Отвечает за исполнение ОАО «Связной Сибирь» действующего гражданского законодательства по всевозможным вопросам, урегулированием трудовых споров, юридических конфликтов с покупателями и заказчиками, с поставщиками.

10) отдел рекламаций. Занимается обслуживанием неисправной и бракованной техники, ремонтом. Также организует договоренности с сервисными центрами.

11) служба безопасности. Занимается организацией охраны торговых точек, оценкой личных дел сотрудников, разработкой требований соблюдения коммерческой тайны, предотвращением экономических преступлений, махинаций со стороны сотрудников и посетителей.

12) учебный центр. Занимается компетентностной подготовкой кадров. Обучает, организует корпоративные мероприятия, разработкой корпоративной культуры, наполнением учебного портала, разработкой обучающих мероприятий, организацией учебных программ, тренингов.

13) отдел наружной рекламы. Разрабатывает и внедряет способы рекламирования компании, товаров и услуг.

14) отдел ценообразования. Занимается формированием цен на товары и услуги в салонах «Связной», оценкой конкурентной ситуации каждой торговой точки, товарных позиций, брендов.

15) отдел PR, бренд-менеджмента. В задачи этого отдела входит организация взаимодействия компании с внешней информационной средой, организацией внутренней корпоративной культуры совместно с учебным центром, издательство корпоративной газеты, содержанием корпоративного сайта и доступа к нему, разработкой и содержанием веб-сайта для внешних пользователей, разработкой образа и имиджа компании, формированием ценностей на уровне компании, постановкой стратегических целей наряду с высшим руководством, подготовкой пресс-релизов.

2.3 Поставщики и потребители - ключевые элементы внешней среды торговой организации

Рассмотрим поставщиков и потребителей организации, как основные элементы внешней среды, так как в практической деятельности именно они и определяют успех компании на рынке.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Что именно могут поставлять поставщики организациям?

1) Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы распределяющие товары (дистрибьютеры) и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечения поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. К примеру, если магазин лишается какого-то продукта, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту.

Фирмы, для которых материалы - входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно осуществляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками.

2) Капитал. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы государственных учреждений, акционеры и частные лица.

3) Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации целей и задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой.

Перечислим основных поставщиков ресурсов оперативной зоны «Томск» в компании «Связной»:

- производители сотовых телефонов и прочей цифровой техники;

- кредитные организации, в том числе инкассаторская служба;

- предприятия быта и энергетики;

- производители компьютеров и программных продуктов;

- охранные предприятия;

- арендодатели торговых площадей;

- продавцы канцелярских товаров и торговой техники (ККМ);

- рекламные фирмы - поставщики торговых площадей;

- строительные и монтажные организации-подрядчики (при осуществлении ремонтных работ);

- прочие организации и частные лица.

Создание потребителей, по мнению известного специалиста по управлению П. Друкера Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - С.139. - единственная подлинная цель бизнеса. Под этим понимается то, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Отсюда следует, что необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Именно «маркетинговая точка зрения» на управленческие процессы широко распространена в мире. Также используется название «тотальный маркетинговый подход» Друкер Питер Ф. Эффективное управление предприятием. Пер с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 224 с.. Что касается торговли, то именно маркетинговая точка зрения на управление видится наиболее уместной.

В нашем случае потребители - это люди, которые, так или иначе, вступают во взаимодействие с салоном сотовой связи. Можно провести следующую классификацию потребителей, созданную М. Рафелом Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - С. 120.. Всех потребителей он разделил на пять групп:

1. Потенциальные покупатели - люди, которые могут быть заинтересованы в том, чтобы покупать именно у нас.

2. Посетители - люди, которые, по крайней мере, однажды побывали в нашей фирме (магазине).

3. Покупатели - те, кто приобрел одно или несколько изделий нашей фирмы.

4. Клиенты - люди, регулярно покупающие наши товары или пользующиеся услугами.

5. Приверженцы - те, кто всем рассказывает, какая прекрасная у нас фирма.

На практике классификаций можно привести гораздо больше по различным признакам. В общих чертах ежедневная работа с потребителями в салонах «Связной» выглядит следующим образом.

У салона существуют основные группы потребителей:

- посетители и покупатели товара;

- клиентыПрим.: В данном случае используется термин в свободном толковании. - желающие подключиться к сотовому оператору, либо желающие воспользоваться дополнительными финансовыми услугами;

- «платежники» (лица осуществляющие платежи без покупки товара или пользования услугой) по кредитам и «платежники» оплаты мобильной связи;

- клиенты - пользователи системы денежных переводов «Золотая корона».

В салоне работает терминал по оплате сотовой связи и прочих услуг, также есть возможность пополнить без комиссии баланс сотового телефона на кассе. Платежи по кредитам и переводы по системе «Золотая корона» происходят только на кассе.

Покупателей также можно разделить на следующие категории по способу оплаты: покупатели за наличные деньги, покупатели по пластиковым картам, покупатели товара в кредит.

Кроме этого, среди покупателей и «платежников» по критерию постоянности можно выделить постоянных и случайных (разовых). Работа с постоянными покупателями осуществляется по разным товарным группам. То есть, довольный покупатель, купив сотовый телефон в нашем салоне приходит в следующий раз за другим товаром к нам в салон. Постоянные покупатели также имеют возможность накапливать скидку на товары - действует система накопления бонусных баллов при покупках и платежах. Карта постоянного покупателя выдается человеку при покупке или платеже от 500 рублей, однако она не означает, что человек автоматически становится постоянным покупателем. Карта дает дополнительные возможности для людей, ведь система карточек постоянно развивается, и в ближайшее время будет происходить переход к платежным картам, которыми можно будет рассчитываться в любом месте, где принимаются пластиковые карты к оплате.

Существуют также постоянные покупатели, приобретающие товар в кредит. Для постоянных покупателей в кредит значительно ускоряется процесс приобретения товара, так как их данные сохраняются в электронной базе.

К потенциальным покупателям можно отнести всех жителей и гостей города Томска. Яркое оформление салонов, постоянная реклама, общение с приверженцами нашего бренда создаются возможности для привлечения новых покупателей. Особенности удержания существующих клиентов рассмотрим в следующем параграфе.

2.4 Качество обслуживания как инструмент повышения продаж

В соответствии со стандартом ISO 9000:1994 Мазур И.И. Управление качеством. - 3-е изд., стер. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - С.8. качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые объекты. В деятельности салонов сотовой связи «Связной» качество играет первостепенную роль. Мы можем понимать качество в нескольких смыслах.

Во-первых, это качество самих товаров. В данном случае идет речь о качестве телефонов либо другой цифровой техники, продаваемой в салонах «Связной». Если предположить, что у конкурентов продаются телефоны такого же качества как в салонах «Связной», то можно утверждать что разницы, в том, где покупать у потребителя нет. Однако практика такова, что у конкурирующих фирм-ритейлеров цифровой техники отличается ассортимент, что связано с тем, что существуют определенные договоренности с производителями у каждого продавца, какие именно модели конкретного производителя будут представлены в его салонах. С другой стороны при одинаковом ассортименте, либо в ситуации, когда покупатель желает приобрести конкретную модель телефона играет роль цена на товар. Где дешевле, там и будет покупатель приобретать товар. Но это не всегда так.

Во-вторых, качество бренда «Связной» неразрывно связано с теми дополнительными возможностями, которые он предлагает. Так, например, «Связной» первым с марта 2004 года стал принимать платежи у населения за междугородную и международную связь по счетам «Ростелеком». В апреле 2003 «Связной» первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть - галерея цифровых технологий «Связной 3» Информация с официального сайта ЗАО «Группа компаний «Связной» Раздел: О Компании. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/about/.

Замена старого телефона на новую модель с доплатой, прием платежей без комиссии, оформление полисов автострахования, подключение к НТВ+, возможность покупки товаров в кредит, ряд информационных SMS-сервисов... - и это далеко не весь перечень предоставляемых компанией услуг.

В-третьих, термин «качество» может использоваться относительно качества обслуживания в салонах «Связной», наличия дополнительных сервисов. К примеру, посетителям «Связного 3» предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. На сегодняшний день в Томске в салоне «Связной» в магазине «ЦУМ» реализована идея галереи цифровых технологий «Связной 3».

Но все-таки, большинство посетителей салонов сотовой связи «Связной» посещают обычные салоны, где встает вопрос о качестве обслуживания в равных условиях с конкурирующими салонами. Так, с середины 2009 года действует программа тайного покупателя в салоны, который оценивает качество обслуживания менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым услугам по следующим критериям:

1. Приветствие посетителя.

2. Установление контакта с посетителем: выяснение потребности, предложение ознакомиться с товарами более подробно.

3. Демонстрация товара и обсуждение альтернативных вариантов.

4. Информирование о действующих акциях, скидках.

5. Информирование о программе «Связной клуб» для постоянных покупателей.

6. Информирование о дополнительных финансовых услугах (денежные переводы, негосударственное пенсионное обеспечение).

7. Завершение контакта.

8. Приглашение посетить салон снова (в любом случае), выражение благодарности за посещение салона.

9. Оценивается внешний вид сотрудника и внешний вид салона.

10. Также оценивается доброжелательность в ходе общения с клиентом.

За качеством обслуживания отвечает непосредственно руководитель салона и делает замечания сотрудникам, если сотрудник допускает ошибку. В свою очередь менеджер по продажам в целях обеспечения качества обслуживания обязан:

- постоянно повышать свои знания и умения в области техники и в области продаж;

- знать все существующие на текущий момент акции и скидки;

- уметь проконсультировать клиента по вопросам приобретения товар в кредит, либо выявить потребности клиента в приобретении товар в кредит;

- предлагать дополнительные услуги, такие как: страхование, дополнительные гарантии, негосударственное пенсионное обеспечение, настройки телефона, установки программного обеспечения;

- владеть информацией о тарифах сотовых операторов, к которым клиент может подключиться.

В состав качества обслуживания также входит выкладка товара на витрине, своевременное обновление информации на витринах, поддержка чистоты в салоне, работа с неадекватными покупателями (при необходимости умение вежливо попросить покинуть салон, не шокируя остальных посетителей резким обращением с подобными клиентами).

Соблюдение всех имеющих правил обращения с клиентами призвано не только увеличить количество продаж здесь и сейчас, но и предоставить внимание каждому клиенту, с тем, чтобы у клиента возникло желание посетить салон вновь.

Деятельность по обеспечению качества обслуживания клиентов происходит также посредством современных телекоммуникационных технологий, а именно посредством сайта для постоянных покупателей, на котором клиенты могут оценить работу каждого салона связи в оперативной зоне.

Дополнительный фактор поддержки качества обслуживания - наличие учебного портала, на котором ежемесячно сотрудник поддерживает свои знания по технике и обслуживанию, обновлению программных продуктов и методов работы с новыми продуктами, продаваемыми в салонах. Так, при написании проверочных тестов (онлайн), оперативный менеджер обязан премировать либо депремировать сотрудников в случае поддержки знаний на сумму 2500 рублей максимум, в зависимости от набранных баллов. Существует также и безопасный уровень знаний, в случае поддержки которого сотрудник не получает премии, но и не депремируется.

Качество обслуживания оценивается и поставщиками товаров и услуг. Так, например, представитель какого-либо производителя сотовых телефонов вносит свои корректировки в оформление витрин, обеспечивает салон рекламными материалами. Представители операторов сотовой связи стимулируют знания сотрудников по тарифам с помощью материальных (выплаты за высокий уровень знаний) и нематериальных поощрений (грамоты, похвала, подарки).

Таким образом, формируется цепочка качества обслуживания: требования-исполнение-контроль-корректировка. Я считаю, что именно маркетинговый подход к управлению торговой организацией дает возможность эффективного управления организацией, что и было показано в предыдущих параграфах. Далее рассмотрим практическую реализацию менеджмента в салонах сотовой связи «Связной».



3. Особенности маркетинговых технологий в торговой организации ОАО «Связной Сибирь»

3.1 Кадровая основа торговой организации: профили и функции менеджеров, система координации

Данная глава моей курсовой работы основана на практическом материале, который был систематизирован мною в ходе проработки теоретических вопросов.

Рассмотрим существующие кадровые позиции в оперативной зоне Томск и структуру управления.

Территориально к ОАО «Связной Сибирь» относятся следующие регионы: Новосибирская область (головной офис), Томская область, Кемеровская область, Омская область, Алтайский край, Красноярский край, Республики Алтай, Бурятия, Хакассия и Тыва, Забайкальский край. В регионах расположены сети торговых точек и региональный офис. Торговые точки иногда могут относиться к другому региону, хотя и находятся на территории другого. Существует понятие - оперативная зона. Так, в оперативную зону Томск входят Анжеро-Судженск, Мариинск, Юрга. Другие торговые точки располагаются в городе Томске. Итого в оперативной зоне на данный момент 8 торговых точек, 5 из них находятся в городе Томске.

В торговой точке работают в течение одного рабочего дня несколько менеджеров по продажам и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки (РТТ) либо администратор (в случае временного отсутствия РТТ). Несколько торговых точек объединены в оперативную зону. Оперативной зоной управляет оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель ремонтной службы в оперативной зоне. Оперативный менеджер в большей степени управляет торговыми точками в своей ОЗ и персоналом. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер. В ОАО «Связной Сибирь» на данный момент 2 управляющих менеджера по «макрорегионам»: Восток и Запад. Несколько слов хотелось бы сказать о ротации управленческих кадров и смене их места работы либо повышении (понижении) в должности. В компании применяется практика ротации - руководители, как правило, часто уезжают в командировки, меняют место работы, повышаются или понижаются в должностях. Это может быть связано как с их личной эффективностью, так и с личными пожеланиями руководителей (например, человек выдвинутый на должность оперативного менеджера вправе отказаться от этой должности).

Менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов находятся в непосредственном подчинении у руководителя торговой точки. Менеджеры по продажам являются специалистами в области конкретных технических характеристик каждого товара, продаваемого на точке. Менеджеры по продажам финансовых продуктов являются специалистами по всем видам финансовых услуг (кредиты, НПФ «КИТ-Финанс», денежные переводы по системе «Золотая корона», страхованию покупок, дополнительных продуктов, дополнительных услуг). В то же время есть и общие функции у каждого сотрудника торговой точки, включая руководителя - общее консультирование и решение всех возможных вопросов, появляющихся у покупателей и посетителей, соблюдение правил общения, соблюдение техники безопасности, соблюдение чистоты на торговой точке, открытие и закрытие точки, обслуживание на кассе, демонстрация товаров, принятие платежей, работа с корпоративной почтой и т.д.

Ко всему прочему, любой менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям и даже до генерального директора. Любой менеджер также может двигаться по вертикальной карьерной лестнице. А именно - начать работать в офисе оперативной зоны, либо перейти в другой отдел, стать тренером, экспертом - оставаясь в своей должности.

Развита система командировок, цель которых развить новые точки продаж. При открытии новых салонов связи целые команды отправляют в другие регионы для того, чтобы организовать процесс на новом месте. Иногда, командированные менеджеры остаются в другом городе. В этом случае компания «Связной» полностью берет на себя расходы по проживания данного сотрудника в другом городе - арендуется специальная «корпоративная квартира».

Понятие менеджер, принятое в большинстве теоретических работ предполагает наличие у менеджера людей в подчинении. Отсюда следует, что «менеджерами» являются сотрудники, состоящие в должности руководителя торговой точки и выше.

Перечислим задачи руководящих менеджеров и офиса в городе Томске.

Задачи РТТ:

1) следить за работой сотрудников;

2) следить за оформлением Торговой точки;

3) во время отправлять и подписывать документы для вышестоящего руководства;

4) составлять планы работы на месяц, соблюдать выполнение планов;

5) проводить собрания с сотрудниками по поводу работы, улучшения качества обслуживания;

6) оповещать ОМа в письменном виде, какой товар необходим на Торговой точке (ТТ).

Задачи оперативного менеджера (ОМа):

1) следить за работой оперативной зоны;

2) контролировать работу РТТ и сотрудников находящихся в его подчинении;

3) начислять премии за работу;

4) проводить собрания с РТТ(подсчет планов, проводить тренинги);

5) проверять правильность оформления торговых точек;

6) следить за своевременным поступлением товара на ТТ;

7) сотрудничать с компаниями операторов и фирменных представителей фирм (например, Самсунг, Нокия).

Задачи УМ:

1) следить за работой ОМов в своем «макрорегионе»;

2) открывать новые ТТ(решать где).

Офис в г. Томске занимается:

1) организацией товародвижения (по всему региону Сибирь)

2) сбором контрактов операторов сотовой связи с ТТ, предоставление их своевременно в офис каждого оператора;

3) консультирование РТТ по поводу оформления торговых точек;

4) договоренности по поводу рекламы в своей оперативной зоне (Томск, Томская область, Кемеровская область).

3.2 Система мотивации торгового персонала, стиль управления в розничном секторе

Классическое определение мотивации в менеджменте - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - С.11.. В теории мотивации существует множество разработок относительно того, что движет предпринимателем либо наемным работником в процессе трудовой деятельности. Мотивы, как основа любой деятельности у людей могут быть разными: от необходимости в еде до потребности в самореализации и признании. На практике, в частности в салонах сотовой связи «Связной» зачастую под мотивацией предполагается конкретное денежное вознаграждение за продажу определенных моделей сотовых телефонов, либо вознаграждение команды за конкретный период времени, за продвижение финансовых и дополнительных услуг и продуктов. Менеджер-руководитель салона оперирует именно данными способами мотивации, выражающимися в конкретных денежных выплатах за определенные виды достижений на рабочем месте. Роль трудового договора в части оплаты труда состоит, на наш взгляд, в отрицательной мотивации, которую образно можно выразить следующим образом: «если не будешь активно продавать товар и предлагать услуги, то получишь незначительный оклад». То есть система оплаты труда является сдельно-премиальной с установленным окладом. Причем данная система актуальна для каждого сотрудника: от менеджера продаж до оперативного менеджера. Следует отметить, что компания обеспечивает сотрудникам достаточно высокий уровень оплаты труда при условии, что сотрудник прилагает должные усилия для его достижения.

Обзор нескольких литературных источников по мотивации персонала позволяет утверждать, что для активных продаж именно денежная мотивация стоит на первом месте. В то же время, можно выделить и неденежные факторы мотивации, существующие в практике деятельности салонов связи у сотрудников:

- социальный пакет: например, полис обязательного медицинского страхования выдается в течение месяца после трудоустройства на работу, что говорит о том, что компания заботится о своих сотрудниках; существуют возможность ухода в декретный отпуск и прочие необходимые гарантии; компания оплачивает работникам, отработавшим более полугода отпуск на две недели; компания оплачивает посещение сотрудниками ряда частных клиник в городе Томске и т.д.;

- компания поддерживает создание корпоративных команд по футболу, волейболу и прочим видам спорта с целью поддержания физической формы сотрудников;

- компания проводит корпоративные мероприятия, связанные с значимыми датами для нее;

- компания оплачивает путевки для детей сотрудников в летние лагеря отдыха, обеспечивает скидки для приобретения товаров в салонах «Связной».

В отдельном салоне связи неденежная мотивация сотрудников остается в сфере компетенции каждого руководителя салона, в инструменты мотивации на месте можно отнести: похвалу, высказывание замечаний, возможность варьирования графика работы, проведение собраний в начале каждого дня, подведение итогов в конце дня с оглашением достигнутых результатов, взаимоотношения внутри коллектива.

В оперативной зоне за неденежную мотивацию отвечает оперативный менеджер, который занимается постановкой задач для руководителей, выявлением недостатков в их работе, определением штрафов и прочих санкций в случае обнаружения серьезных просчетов в руководстве салоном связи. Кроме этого, в качестве инструментов неденежной мотивации является предоставление сотрудникам возможности менять место работы (салон связи), продвижение сотрудников на более высокие должности в рамках оперативной зоны, выявление лучших сотрудников дня, недели месяца и т.д. Косвенно влияет на мотивацию сотрудников и личность самого руководителя оперативной зоны: лидерские качества менеджера, обаяние, строгость и серьезность, подход к делу, справедливость, способность решать текущие задачи оперативной зоны в целом и отдельного салона в частности. Возникает вопрос о стиле управления в розничном секторе руководителями салонов связи и оперативного менеджера.

Мотивация трудовой деятельности и стиль управления неразрывно связаны между собой. В то же время, мотивация как сфера деятельности на практике более заметна и ощутима. Стиль управления каждого руководителя может быть уникальным и выходить за существующие классификации.

В литературе Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - С.22. существуют определенные рекомендации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Рассмотрим более подробно пункт 7., указанный выше. В оперативной зоне «Томск» действуют несколько руководителей салонов. Некоторые из них дают возможность работникам решать сложные либо спорные вопросы самостоятельно, прочие же предпочитают принимать решение исключительно единолично исходя из существующих инструкций и правил, третьи готовы сотрудничать с работником ради достижения единой цели. Отсюда выделим и три ключевых стиля руководства, встречающихся на практике:

- Либеральный стиль руководства;

- Авторитарный стиль руководства;

- Партнерский стиль руководства.

Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки в различных ситуациях. Либеральный стиль руководства оправдан, когда сотрудник действительно является высококлассным и компетентным специалистом в своей сфере и руководитель может лишь согласиться с его действиями. С другой стороны либеральный стиль дает отрицательный эффект, когда сотрудник будучи хороши специалистом не обладает должным уровнем ответственности за результаты деятельности и скрывает (либо считает нормой) выполнение задачи либо ведения дела некачественно. При обнаружении попустительства руководителя салона по отношению к выполнению задач, вышестоящий руководитель привлекает к ответственности всех сотрудников салона и в результате возникает общая отрицательная мотивация, т.е. сотрудники падают духом и т.д. Однако, при условии, руководитель уверен в порядочности и компетентности своих подчиненных у него появляется возможность делегирования части своих полномочий и возникает ситуация способствующая росту сотрудников в своих собственных представлениях и глазах коллег.

Авторитарный стиль руководства имеет преимущества в ситуации, когда сотрудники недисциплинированны либо некомпетентны. Он позволяет пресекать ошибочные действия сотрудников, не обладающих достаточных опытом. С нашей точки зрения данный стиль руководства самый трудоемкий по психологическим затратам, руководитель вынужден контролировать нескольких подчиненных одновременно, вступать в конфликт с сотрудниками, которые стремятся вырасти, погашает творческое начало в трудовой деятельности. Однако данный стиль руководства формирует у сотрудников торговли желание избежать порицания и нередко дает свои результаты.

Пожалуй самый продуктивный стиль управления - партнерский. Руководитель не передает право решать ключевые вопросы подчиненным, однако призывает к сотрудничеству в их решении, а именно распределению каких либо обязанностей при оформлении покупки, что ускоряет процесс обслуживания клиентов. Также могут возникать ситуации, когда некоторые работники обладают большими знаниями относительно товара по сравнению с другими и приглашают более компетентного человека для взаимодействия с покупателем. В розничном секторе именно качество обслуживания дает конкурентное преимущество, следовательно, лучшее обслуживание приводит к лучшим результатам.

На практике руководители используют различные комбинации стилей управления в зависимости от ситуации, однако существует и возможность сравнения частоты использования руководителями салонов тех или иных стилей.

Для оперативной зоны имеет большее значение стиль управления оперативного менеджера, который по праву является координатором эффективности оперативной зоны в целом. Часто используется авторитаризм в решении мотивационных и прочих вопросов, так как оперативный менеджер, в сложившейся системе управления, определенно не имеет права использовать либеральные методы, т.к. на менеджере лежит огромная ответственность за несколько салонов связи, решение масштабных задач, требующих единства выполнения на местах. В этом смысле можно провести аналогию с военным стилем руководства, ведь конкурентная борьба с другими салонами связями в настоящий момент обостряется в том плане, что рынок насыщен сотовыми телефонами и у большинства людей есть сим-карты, в то же время у бизнеса стоит обратная задача - повышение спроса на товары и услуги. Как организации сотового ритейла могут решать задачу повышения продаж, попробуем рассмотреть в следующем параграфе.



3.3 Перспективы совершенствования управления в розничном секторе ОАО «Связной-Сибирь». Оперативная зона: «Томск»

Вернемся к маркетинговому пониманию управления в торговых организациях, как максимально соответствующему для его использования в коммерческих целях. Для начала рассмотрим сложившую ситуацию в сотовом ритейле в России, далее выявим направления совершенствования маркетингового управления в ОАО «Связной Сибирь» на уровне отдельного салона связи.

К началу кризиса в России работало около 20 тысяч салонов сотовой связи. Из них около 4200 принадлежало «Евросети» и чуть более1700 - «Связному». К концу 2009 года общее число торговых точек в российском сотовом ритейле сократилось до 14 тысяч. При этом вывески «Евросети» украшали 3700 из них, тогда как «Связной», напротив, увеличил количество салонов до 1950. Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010 - С.51. На данный момент осталось две основных самостоятельных крупных организации, занимающихся продажей сотовых телефонов в розницу: «Евросеть» и «Связной». Кроме этого на рынке существуют такие организации, как «Телефон.Ру» и «Цифроград», которые вышли на рынок позже двух вышеназванных. Однако следует отметить, что «Евросеть» является на данный момент номинально независимой, а фактически существует заметное присутствие компании «ВымпелКом». В конце 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «ВымпелКому» Там же. («Билайн»). В середине 2009 года оператор МТС приобрел сети салонов связи «Эльдорадо», «Телефорум» и «Телефон.Ру». Тот факт, что все организации сотового ритейла были куплены полностью или частично связан с тем, что у всех этих компаний возникли серьезные финансовые трудности во время кризиса. Компания «Связной», напротив всегда отличалась умеренной политикой роста и успешно занималась открытием новых салонов в 2008 и 2009 годах, по этой причине компания «Связной» лишь укрепила свои позиции на рынке. Так, в 2009 году число салонов компании «Связной» выросло с 1752 до 1950, продажи телефонов сократились на 5% при среднерыночном падении на четверть, а продажи сим-карт и вовсе возросли на 35%. К концу 2009 года рыночная доля «Связного» выросла, по оценкам экспертов, на треть и составила 22% Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010- С. 52..

Генеральный менеджер сети «Позитроника» Владимир Ландау утверждает, что «необходимость повышения рентабельности торговых точек ведущие сотовые ритейлеры осознали еще до наступления кризиса» Там же. - С. 51.. «Евросеть» принялась существенно расширять ассортимент непрофильных продуктов и сервисов, предложив потребителям наряду с финансовыми и страховыми продуктами еще маркетинговые услуги и даже интеграцию - взявшись за создание «мобильных кабинетов» для депутатов. «Связной», в свою очередь, сделал акцент на профильных или близких к сотовым телефонам товарных группах. В рамках проекта «Связной 3» появились не просто галереи цифровых технологий: это была попытка вывести на рынок новый формат «мини-маркета электроники». Не случайно в салонах компании появились электронные киоски - терминалы, позволяющие выбрать товар из обширного каталога.

Если «Связной» и «Евросеть» сумели в первый кризисный год сохранить лидерство на рынке, то от многих сотовых ритейлеров остались лишь воспоминания. Их исчезновение принесло двум оставшимся сотовым ритейлерам лишь единицы дополнительных процентов доли рынка. На остальную часть рынка нашлись другие претенденты - операторы сотовой связи, а также сети магазинов по продаже бытовой техники и электроники (БТЭ), такие как «М. Видео» и «Эльдорадо».

«Вымпелком» пришел в сотовый ритейл через «Евросеть», о чем упоминалось выше. МТС помимо использования купленных брендов стал наращивать еще и салоны под собственным брендом. На конец 2009 года на розничную сеть под началом МТС пришлось 3400 салонов сотовой связи и от 9,5 до 13% российского рынка телефонов и сим-карт.

«Мегафон» также активно развивает розничную сеть и планирует к 2012 году открыть 2000 салонов Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010 - С.53..