Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей.

Инновационная деятельность современных компаний - это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.

2. Характеристика ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге

2.1 Организационная структура и принципы деятельности

Компания «Romex Productions LTD» была создана в 1998 году в Великобритании. Согласно Уставу целью деятельности компании является общая коммерческая деятельность. Организационно-правовая форма компании - частная компания с ограниченной ответственностью. Структура управления компанией включает в себя Совет Директоров и Исполнительного Директора.

Основной деятельностью компании на данный момент является поставка шпона, фанеры из России и продажа этой продукции в Великобритании, где пиломатериалы пользуются большим спросом. Изначально компания работала с несколькими деревообрабатывающими комбинатами России, которые на заказ изготовляли необходимую продукцию. В Великобритании практически отсутствует лес для заготовки пиломатериалов. В России очень дешевый лес и цена готовой продукции из леса, т.е. пиломатериалов, довольно низкая по сравнению с мировыми ценами. С российским поставщиками работать намного дешевле, чем налаживать отношения с другими мировыми поставщиками. Поэтому на собрании Совета Директоров было принято решение о сотрудничестве с российскими поставщиками. Так как было принято решение о поставках пиломатериалов из России, то необходимо было создать какое-то подразделение, которое бы занималось сбором информации о поставщиках и налаживало с ними контакт. В ноябре 2001 года на собрании Совета Директоров компании было принято решение о создании Представительства в Санкт-Петербурге.

Согласно Положению о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD» в г.Санкт-Петербурге Представительство не обладает статусом экстерриториальности и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Компании и настоящим Положением.

Иностранные компании, которые начинают свою деятельность на территории Российской Федерации, обязаны получить аккредитацию в Регистрационной Палате РФ. Выдается свидетельство об аккредитации или регистрации, которое является самым важным документом для иностранной организации. Кроме того, иностранная компания обязана встать на учет в налоговых органах и во всех государственных фондах.

Основной целью деятельности Представительства являлось представление и защита интересов Компании, удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, учреждений, организаций и граждан в продукции (услугах), производимых и представляемых Компанией.

Предметом деятельности Представительства являлось осуществление от имени и в интересах Компании и в соответствии с данными ему Компанией полномочиями следующих видов деятельности:

· Поиск потенциальных партнеров Компании для взаимовыгодного сотрудничества в целях наиболее полного осуществления уставных задач и предмета деятельности Компании, а также ведение переговоров в интересах компании;

· Консультирование, сбор, предварительная обработка и взаимная увязка коммерческих предложений российских и зарубежных предприятий и организаций.

Представительство являлось обособленным подразделением Компании, расположено вне места нахождения компании и осуществляло представление и защиту интересов Компании, содействие наиболее полной реализации уставных целей и задач деятельности Компании.

Представительство не являлось юридическим лицом, действовало на основании утвержденного Собранием директоров Компании Положения. Представительство не имело самостоятельного баланса.

Руководитель Представительства действовал на основании Доверенности. Руководитель Представительства подписывает финансовые, отчетные и иные документы, касающиеся деятельности Представительства, выдает доверенности, открыл расчетный счет и иные счета Представительства. Руководитель, в соответствии с законодательством страны пребывания, принимает на работу и увольняет с работы сотрудников Представительства.

Представительство не вело коммерческой деятельности, а действовало от имени и по поручению компании. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Представительством в пределах его компетенции, несет Компания.

Финансирование текущих расходов Представительства осуществлялось за счет средств, выделенных Компанией на его содержание. Представительство открыло банковские счета на цели своего содержания в соответствии с законодательством Российской Федерации. Головная компания выделяла на содержание Представительства примерно 3500$ в месяц. Расходы Представительства включают в себя: выплата заработной платы сотрудникам Представительства, уплата налогов, плата за аренду офисного помещения, обязательные коммунальные платежи (услуги связи, охрана).

Текущее руководство Представительством осуществлялось Директором Представительства, действующим по доверенности.

Компания осуществляет следующие функции по управлению Представительством:

· Определяет основные направления его деятельности, утверждает планы и отчеты об их выполнении;

· Назначает и увольняет директора по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации;

· Устанавливает размеры, формы и порядок наделения Представительства имуществом, денежными и иными средствами;

· Принимает решение о прекращении деятельности Представительства, назначает ликвидационную комиссию.

Директор Представительства:

· Действует от имени Компании по доверенности в пределах полномочий;

· Осуществляет оперативное руководство деятельностью Представительства в соответствии с утвержденными планами развития Представительства;

· Выдает доверенности на право представительства интересов Компании в лице Представительства

· Представляет интересы Компании в лице Представительства в отношениях с другими предприятиями, организациями и гражданами Российской Федерации за рубежом;

· Распоряжается средствами Представительства в пределах и порядке, установленном Компанией;

· В пределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Представительства;

· Открывает счета в банках;

· Принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

· Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Представительства.

Форма оплаты труда в компании - повременная. При 40-часовой рабочей неделе в месяц каждый сотрудник получает фиксированную заработную плату. Размер заработной платы определяется при приеме на работу.

Таким образом, основной деятельностью Представительства является сбор информации и представление интересов головной Компании. Так как компания «Romex Productions LTD» с 2001 года занимается закупками продукции деревообрабатывающей отрасли, то, соответственно, Представительство компании занимается сбором информации о поставщиках данной продукции и налаживанием контактов с наиболее выгодными поставщиками.

Но в 2004 году Советом Директоров компании было принято решение о создании совместного предприятия. В июне 2004 года компания приобрела один из небольших деревообрабатывающих комбинатов, находящихся в Псковской области. Комбинат специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок различных конфигураций. Кроме того, он находится в Псковской области, что очень удобно, так как доставка готовой продукции в Великобританию осуществляется на пароходе, который уходит из Таллинна, то продукция грузится на машины и доставляется с завода в морской порт. И уже оттуда идет в Англию. Таким образом, подобное расположение снижает транспортные издержки, ведь чем меньше расстояние, тем соответственно меньше и транспортные расходы. Так как у компании нет собственного автопарка из-за экономической нецелесообразности, то отгрузка с завода производится силами компании-перевозчика.

Деятельность компании строится следующим образом: в головном офисе формируют план на изготовление определенного количества продукции. Этот план строится на основе заказов от клиентов компании в Англии. После формирования плана составляется заказ, который отправляется на предприятие. Таким образом, компания осуществляет календарное планирование заказа продукции и практически всегда придерживается этого плана. В случае возникновения срочного заказа менеджер по продажам компании связывается с менеджером предприятия и корректирует месячный план изготовления продукции. Готовая продукция отгружается в Великобританию, где и успешно продается. В среднем компания в месяц отгружает примерно 300 м3 готовой продукции, что составляет примерно 12-13 грузов фанеры или березового шпона.

Компания, однако, не престала работать со своими старыми поставщиками и координацией работы с ними по-прежнему занимается представительство в Санкт-Петербурге. Представительство учитывает результаты своей деятельности, ведет и предоставляет Компании статистическую и финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние, достоверность, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет Директор Представительства.

Представительство отчитывается перед головной компанией за денежные средства следующим образом. Все оплаты производятся с расчетного счета. Бухгалтер Представительства каждый месяц отправляет в Великобританию банковские выписки и копии оплаченных счетов. Также для внутреннего управленческого учета используются собственные формы отчетности, выполненные в приложении Microsoft Excel. Бухгалтер головного офиса с учетом документации предоставленной Представительством составляет собственные отчеты и предоставляет их в налоговые органы в Англии, сдает баланс.

Финансовый менеджер занимается всеми вопросами, связанными с хозяйственной и финансовой деятельностью компании; менеджер по продажам занимается всеми вопросами, связанными с продажей и отгрузкой готовой продукции клиентам компании; менеджер по ВЭД занимается работой с заводом, находящимся в России, а также взаимодействует с таможней Великобритании.

Теперь кратко рассмотрим характеристику предприятия ООО «КМЗ». Предприятие было создано еще во времена Советского Союза и в тот период являлось государственной собственностью. После начала перестройки и на волне начавшейся приватизации завод был приватизирован и продан частному лицу. После проведенной реструктуризации завод изменил организационно-правовую форму и стал обществом с ограниченной ответственностью. Это наиболее удобная организационно-правовая форма практически для любого вида бизнеса, так как ответственность ограничивается размером вклада в уставной капитал предприятия и угрозы для личного имущества и свободы учредителей нет. К моменту покупки в 2004 году компанией «Ромекс Продакшнз ЛТД» предприятие вело достаточно активную деятельность на рынке, но работало только на внутренний рынок, то есть продукция завода продавалась только в России, и руководство предприятия не планировало вести внешнеэкономическую деятельность.

Все руководство предприятием осуществляется генеральным директором на основании Устава.

В обязанности главного бухгалтера и бухгалтера входит ведение бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, а также финансовое планирование и анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Данные управленческого учета поступают в головной офис компании и анализируются финансовым менеджером.

Инженер и наладчик оборудования отвечают за исправность всего производственного и вспомогательного оборудования, осуществляют его ремонт и правильную эксплуатацию.

Начальник производства отвечает за организацию производственного процесса, контролирует производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Объемы производства на предприятии за всю производственно-хозяйственную деятельность никогда не были большими. В среднем по данным предприятия оно отгружала примерно 300-350м3 готовой продукции в месяц, это примерно 15-17 грузов.

Персонал предприятия также немногочисленный. В данный момент на заводе работают 25 человек: административный и производственный персонал. Система оплаты труда на предприятии установлена повременная при 40-часовой рабочей неделе. Отдела кадров как такового на предприятии нет, всю кадровую работу выполняет главный бухгалтер, а наймом персонала занимается генеральный директор. Это объясняется тем, что предприятие небольшое и находится в области, где в основном работа находится через знакомых.

Как уже было сказано выше, предприятие специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок. Лес как основное сырье закупается у местного лесозаготовительного комбината, который находится в непосредственной близости от завода.

На территории предприятия помимо производственного цеха находится административное здание и складское помещение. Со склада и осуществляется отгрузка готовой продукции. Так как отгрузка производится прямо со склада предприятия, то собственного транспорта у завода нет. На балансе предприятия также числится оборудование для изготовления шпона, на которое начисляется амортизационные отчисления. После приобретения компанией завода решено было заменить старое оборудование на более новое. В Англии было закуплено новое оборудование и установлено на заводе.

Перечень основных средств:

1. автопогрузчик

2. компрессорная станция: воздухосборник, компрессор

3. лущильный станок

4. ножницы Чернышева

5. станок СК-1

6. сушка СПК-5

7. таль электрическая

8. центрально-разгрузочное устройство ЦЗУ 17-10

9. пресс 3-секционный двойной

10. ребросшивной станок

11. фрезерно-копировальный станок

12. электрические нагреваемые пресс-формы

13. вальцы клеевые

14. шлифовальный станок

В среднем срок полезного использования данного оборудования составляет примерно 60 месяцев. Ремонт оборудования осуществляется собственными силами при условии, что нет серьезных поломок и повреждений.

На предприятии используется оперативно-производственное календарное планирование. Из головного офиса поступает заказ на изготовление определенного количества готовой продукции. Как правило, заказ формируется на месяц вперед и утверждается. Таким образом, предприятие работает по заранее определенному и утвержденному производственному плану. Это позволяет оптимизировать запасы необходимого сырья и остаток готовой продукции на складе предприятия.

Продукция предприятия соответствует всем ГОСТам, что также положительно повлияло на решение Совета Директоров компании о покупке данного завода. На предприятии существуют нормы расхода сырья: на 1м3 шпона требуется примерно 2,2м3 леса. Это при условии, что лес обладает невидимым браком, например, сучковатостью. Если же лес хороший, то расход может уменьшиться до 1,8-1,9м3.

2.2 Характеристика рынка и продукции компании

Основные виды продукции, которые производит и покупает Компания у российских поставщиков:

Фанера (plywood) - изготавливается из шпона лиственных и хвойных пород дерева.

Фанеру подразделяют в зависимости от внешнего вида поверхности на сорта, по степени водостойкости клеевого соединения на марки, по степени обработки поверхности на шлифованную и не шлифованную. ГОСТ 3916.1-96

· В зависимости от внешнего вида наружных слоев фанеру подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV.

· По степени водостойкости клеевого соединения фанеру подразделяют на марки:

v ФСФ - фанера повышенной водостойкости

v ФК - фанера водостойкая

· По степени механической обработки поверхности фанеру подразделяют на:

Ш Не шлифованную - НШ

Ш Шлифованную с одной стороны - Ш1

Ш Шлифованную с двух сторон - Ш2

Все технические характеристики фанеры определяются стандартом ГОСТ 3916.1-96. Этот ГОСТ содержит все требования к фанере, которая идет именно на экспорт. Но Великобритания работает по стандарту ГОСТ 1055-71, который отличается более жесткими требованиями к толщинам фанеры. Согласно этому ГОСТу фанера бывает следующих толщин: 3мм, 4мм, 5мм, 6мм, 8мм, 10мм, 12мм, 15мм, 18мм, 21мм, 24мм, 27мм, 30мм.

Для изготовления наружных слоев фанеры применяют шпон лиственных пород: березы, ольхи, клена, ильма, бука, осины, тополя, липы. Для внутренних слоев, кроме названных, применяют шпон хвойных пород: сосны, ели, пихты, лиственницы и кедра.

Таблица 2.1. Обозначение сортов наружных слоев фанеры по стандартам ГОСТ 3916.1-96, ГОСТ 10.55-71 и ГОСТ 3916.1-89 ГОСТ 3916.1-96

Сорт
По ГОСТ 3916.1-89	По ГОСТ 10.55-71	По ГОСТ 3916.1-96
Е	-	A
I	B	AB
II	BB	B
III	CP	BB
IV	C	C

Фанера считается изготовленной из той породы древесины, из которой изготовлены ее верхние слои.

Фанера может быть следующих размеров:

ь 1525мм * 1525мм

(длина) * (ширина)

ь 1220мм * 2440мм

ь 2440мм * 1220мм

ь 1250мм * 2500мм

ь 2500мм * 1250мм

ь 1525мм * 3050мм

ь 3050мм * 1525мм

Длина волокон определяется по направлению волокон наружных слоев шпона.

Фанера имеет разделение по классам-эмиссиям Е1 и Е2. На экспорт идет только фанера класса Е1. Класс-эмиссия обозначает содержание в фанере формальдегида, который наносит ущерб здоровью. В классе Е1 содержание формальдегида меньше.

Условное обозначение фанеры должно содержать:

v наименование продукции

v породу древесины наружных и внутренних слоев

v марку

v сочетание сортов шпона наружных слоев

v класс эмиссии

v вид обработки поверхности

v размеры

v обозначение ГОСТа

Фанера упаковывается в пачки на поддонах, затем пачки обтягиваются полиэтиленом, после этого сверху и по бокам каждой пачки кладутся листы фанеры для защиты готовой продукции от внешних повреждений. После этого вся пачка затягивается упаковочной лентой.

На пакет фанеры наносят маркировку, которая содержит:

Ш наименование страны-изготовителя

Ш наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак

Ш условное обозначение фанеры

Ш количество листов в пакете

Ш обозначение национального знака соответствия для сертифицируемой продукции

Фанера должна быть сформирована в пакеты массой не более 1500 кг отдельно по породам, маркам, сортам, классу эмиссии, видам обработки поверхности и размерам.

По согласованию фанеру можно упаковывать в пакеты другой массы в соответствии с условиями договора.

В основном фанера пакуется по следующим размерам:

· 3мм * 130 листов в пачке

· 4мм * 100 листов в пачке

· 5мм * 80 листов в пачке

· 6мм * 65 листов в пачке

· 8мм * 50 листов в пачке

· 12мм * 33 листа в пачке

· 15мм * 26 листов в пачке

· 18мм * 22 листа в пачке

Фанеру отправляют партиями. Партия должна состоять из фанеры одной породы древесины, марки, одного сорта, класса эмиссии, вида обработки поверхности и размера листов.

Партия должна быть оформлена одним документом о качестве, содержащим:

ь наименование страны-изготовителя

ь наименование и (или) товарный знак предприятия-изготовителя и его адрес

ь условное обозначение фанеры

ь объем или площадь листов в партии

ь штамп технического контроля

ь обозначение национального знака соответствия для сертифицируемой продукции

2. Шпон (Veneer) - изготавливается из березы.

Шпон бывает лущеный и строганный. Наша Компания занимается закупками только лущеного шпона. Все требования к техническим характеристикам шпона определяются ГОСТом 99-96.

В зависимости от качества древесины и обработки шпон подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV - для лиственных пород; Ех (элита), Ix, IIx, IIIx, IVx - для хвойных пород.

Таблица 2.2. Обозначение сортов шпона поГОСТ 99-96, ГОСТ 99-89, ГОСТ 10.55-71 ГОСТ 99-96

Сорт для шпона лиственных пород
по ГОСТ 99-96	по ГОСТ 10.55-71	по ГОСТ 99-89
Е	-	A
I	B	AB
II	BB	B
III	CP	BB
IV	C	C

Сорт шпона для хвойных пород
по ГОСТ 99-96	по ГОСТ 99-89
Ех	-
Ix	AX
IIx	ABX
IIIx	BX
IVx	CX

Размеры лущеного шпона должны соответствовать указанным в таблице .

Наименование показателя	Значение	Предельные отклонения
Длина	800-1200 800-1300 800-3750	+- 4 +- 5
Ширина	150-750 150-800 150-3750	+- 10
Толщина шпона из лиственных пород	0,55; 0,75; 0,95; 1,15	от 1,25 до 4,00	+-0,05 +-0,10
Толщина шпона из хвойных пород	От 1,2 до 4,0 От 4,0 до 6,5	+-0,15 +-0,20

Условное обозначение шпона должно содержать следующие сведения:

· Наименование продукции;

· Породу древесины;

· Сорт;

· Размеры;

· Обозначение стандарта.

Учет шпона производят в квадратных метрах и (или) кубических метрах. Объем отдельного листа шпона определяют с точностью до 0,00001 м3, а объем партии шпона - с точностью до 0,01 м3.

На пакет шпона наносят маркировку, которая содержит:

Ш Наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;

Ш Условное обозначение шпона;

Ш Площадь и объем шпона;

Маркировку наносят непосредственно на пакет или ярлык несмываемой краской.

Листы шпона должны быть сформированы в пакеты отдельно по сортам, породам и размерам. Шпон принимают партиями. Партия должна состоять из шпона одной породы древесины, сорта, размера и оформлена одним документом о качестве, содержащим:

Ш Наименование страны-изготовителя;

Ш Наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;

Ш Условное обозначение шпона;

Ш Объем или площадь листов шпона в партии;

Ш Штамп технического контроля.

Шпон транспортируют в крытых транспортных средствах в соответствии с правилами перевозки грузов, действующими на данном виде транспорта.

Упаковка шпона должна соответствовать тем же требованиям, что и упаковка фанеры, и объем пачки не должен превышать 1200-1300 кг.

3. Мебельные заготовки (гнутоклееные) для сидений и спинок стульев. Изготавливаются из шпона, бывают разных размеров. Размер зависит от того, что указано в контракте. Для разных клиентов разные размеры и конфигурации.

Требования к упаковке те же, что и к фанере и шпону. Объем пачки, как правило, не превышает 250 шт. в одну пачку.

Таким образом, в настоящий момент компания импортирует всего три вида продукции, но в дальнейшем, по мере изучения рынка и потребностей заказчиков, линейка товаров может быть расширена.

Компания придерживается следующей ценовой политики: все действующие на английском рынке производители и поставщики ориентируются на так называемую среднюю рыночную цену на то или иное изделие. Таким образом, компания также ориентируется на эти цены и устанавливает свою цену. В среднем по данным компании стоимость одного груза любой нашей продукции составляет от $7000 - 10000. Данные о финансовых результатах деятельности компании недоступны.

3. Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»

3.1 Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия

В процессе превращения предприятий лесной промышленности из организаций местного значения в компании с иностранными собственниками они сталкиваются с огромным количеством сложнейших вопросов. Среди них - изменения в производственных технологиях; электронная торговля; сокращение запасов древесины; необходимость усовершенствования законодательства; усиливающееся давление со стороны природоохранных организаций и строгий контроль со стороны потребителей за использованием лесных ресурсов. И, конечно же, одной из важнейших проблем остается выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. Отечественные компании лесной промышленности не являются крупными игроками на мировом рынке и не имеют влияния на ценовую конъюнктуру. Российская продукция уступает западной и по технологиям производства, и по качеству, и по дизайну. Иными словами, проблема конкурентоспособности российских предприятий сейчас стоит очень остро. Особенно это связано с тем, что в последнее время на мировом рынке продукции лесопромышленного комплекса (ЛПК) лидируют предприятия стран Восточной Европы. Причем это так называемое лидерство по цене.

Богатая сырьевая база, дешевизна энергетических, трудовых и других видов ресурсов, быстрое развитие внутреннего рынка продукции на основе древесного сырья, высочайшее качество отечественной древесины - все это конкурентные преимущества российского ЛПК. К сожалению, все вышеназванные преимущества пока не используются предприятиями настолько эффективно, насколько это возможно. Практически все, на чем сегодня держится лесопромышленный комплекс, - это задел советских времен. Но эти ресурсы близки к истощению, инфраструктура лесозаготовок давно уже не отвечает современным потребностям. Используемые технологии внедрены почти полвека назад, по технико-экономическим показателям уступают технологическим процессам западных конкурентов в 2-4 раза.

Аналитики утверждают, что продукция российского ЛПК пользуется спросом на мировых рынках в основном за счет низких цен. Но ценовое преимущество не вечно. Очевидно, что компаниям в таких условиях целесообразно обратить внимание на качество продукции как на возможный источник конкурентоспособности. Возникает вопрос, - каким образом связаны между собой конкурентоспособность предприятия и инновационная деятельность. Возможный ответ содержится в книге «Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий», написанной И.Б.Гурковым в 2003 году. На основании данных опроса руководителей 1143 предприятий, полученных в результате проведенного исследования, автор доказывает наличие устойчивых связей между следующими явлениями:

· Конкурентоспособность продукции - конкурентоспособность предприятия;

· Конкурентоспособность предприятия - уровень экономического положения предприятия;

· Уровень экономического положения предприятия - уровень и направленность инновационного развития;

· Уровень и направленность инновационного развития - изменения в конкурентоспособности продукции.

Данный цикл «конкурентоспособность - инновационное развитие - конкурентоспособность» имеет различный характер и уровень значимости связей между отдельными частными параметрами в разных отраслях, но устойчивость воспроизведения всего цикла доказана для всех отраслей российской промышленности. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. - М.: ТЕИС, 2003.

Таким образом, связь между конкурентоспособностью и инновационной деятельностью очевидна. Однако следует помнить, что инновационная деятельность - это не только новые продукты и услуги, но и новые формы организации производства, управления предприятием во всех сферах его деятельности.

На рассматриваемом в данной работе предприятии как таковой инновационной деятельности нет. То есть за всю историю своей хозяйственной деятельности предприятие не осуществляло никаких нововведений в области производства продукции или управления деятельностью. Но в связи со сложившейся ситуацией на рынке руководству компании стало ясно, что необходимо осуществлять инновации в области управления качеством продукции. Изучив вопрос о системах качества продукции, руководство компании пришло к выводу, что внедрение системы менеджмента качества на предприятии необходимо. Управление качеством и освоение новых методов контроля качества (ИСО) с полным основанием может считаться так называемой процессной инновацией или инновацией в сфере управления. Это подтверждается следующими данными: за период 1998-2001 гг. методы контроля качества были освоены 59,7% от общего числа исследуемых предприятий, а уже в 2002 году - 64,7%. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность предприятия. Очерки развития российских предприятий. - М.: ТЕИС, 2003.

Система менеджмента качества (СМК) - это система управления аспектами деятельности компании, которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя). Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанных международной организацией ISO. За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались и обновлялись. Последняя версия была принята в 2000 г. Она состоит из 4-х стандартов:

· ISO 9000:2000 - стандарт, содержащий концепцию менеджмента качества и терминологию;

· ISO 9001:2000 - стандарт, устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целей сертификации и аудита;

· ISO 9004:2000 - стандарт, содержащий методические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджмента качества с ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;

· ISO 19011:2000 - стандарт, определяющий основные правила и процедуры оценки системы качества.

Внедрение СМК дает возможность выявить узкие места в производстве, повысить эффективность использования ресурсов, избежать как дублирования работ, так и оголения отдельных участков, документировать все производственные операции, установить ответственность за каждую из них, провести структуризацию производственных процессов и выстроить четкие технологические схемы. Все это позволяет:

· Повысить качество товара, поступающего к конечному потребителю;

· Усилить производственную дисциплину и улучшить контроль над деятельностью предприятия;

· Сделать работу компании прозрачной для ее руководства, облегчить оперативное управление и повысить его эффективность;

· Своевременно выполнять свои обязательства перед заказчиками;

· Достичь требуемого качества продукции и постоянно поддерживать его на уровне, соответствующем требованиям заказчиков;

· Обеспечить снижение производственных затрат за счет снижения количества брака и повышения эффективности труда. Голуб М. Система менеджмента качества // www.md-management.ru

Создание системы качества должно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системы качества и т.д.) Кроме того, необходимо обучение персонала предприятия.

Таким образом, рассматривая систему качества как совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, следует отметить ее «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать задачам организации в области качества, а затраты на ее создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.

При разработке системы качества следует обращать внимание на решение трех основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества. Эти задачи могут быть решены с использованием различных методов и принципов управления. Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества // www.standard.ru

3.2 Рекомендации по использованию аутсорсинга при осуществлении инноваций на предприятии

В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы - подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.

Таблица 3.1. Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

Критерии	Комментарии
1. Доверие	Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов
2. Надежность	Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов
3. Обслуживание	Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков
4. Экономия средств	Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков
5. Гибкость	Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность
6. Кадровая политика	Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика
7. Жесткость или либерализм в контракте	Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт
8. Внутренняя квалификация и контроль	Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения

Для оценки данных критериев может быть разработана специальная система оценок.

Эта система оценок должна включать вопросы, ответ на каждый из которых предполагает определенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому из потенциальных поставщиков. Кроме того, необходимо определить минимальный «проходной балл», который будет отражать уровень минимальных требований к поставщику. Можно также после подсчета баллов разбить потенциальных поставщиков на следующие группы:

I группа (80-100% от общего числа баллов) - нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;

II группа (60-80% от общего числа баллов) - хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;

III группа (50-60% от общего числа баллов) - проверьте планы дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;

IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) - необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.

Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг). Для нашей компании важными являются следующие критерии:

· Доверие к компании и ее надежность - эти критерии достаточно субъективны, но оценить их возможно с помощью анализа информации о компании, размещенной на сайтах и в различных деловых и специализированных изданиях. При анализе подобной информации важными могут оказаться такие данные, как количество клиентов компании, описание реализованных проектов, скорость выполнения заказа, уровень качества услуг. Соответственно чем выше, например, количество клиентов, тем больше баллов получает компания и тем больше у нее шансов на получение контракта;

· Экономия средств - данный критерий позволяет путем опроса компаний сравнить цены на данный вид услуг и выбрать ту компанию, которая предлагает максимальный объем работ за минимальные деньги. Другими словами, данный критерий позволяет выбрать оптимальный вариант. Для оценки критерия полезной будет информация о перечне выполняемых работ и их стоимости. Также целесообразно сравнить затраты на аутсорсинг с затратами на выполнение работ собственными средствами. Это позволит руководству предприятия принять окончательное решение об использования аутсорсинга;

· Внутренняя квалификация и контроль - для оценки данного критерия полезной может быть информация о наличии программ обучения, тренингах, курсах и семинарах для сотрудников компании-заказчика. Особенно это важно при внедрении различных систем автоматизации, СМК и т.д.

В данный момент компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей инновационной деятельности по двум причинам. Во-первых, это первый опыт осуществления инноваций в истории компании. Во-вторых, внедрение СМК - это процесс сложный, длительный и дорогостоящий, а также требующий постоянного контроля со стороны специалистов. Но в дальнейшем компания может встать перед выбором: продолжать использовать аутсорсинг или начать развивать данное направление внутри компании. В этом случае компания может провести так называемый матричный анализ.

«Матрица аутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу).

Стратегическая важность

высокая

средняя

низкая

низкий средний высокий

Уровень подразделения по сравнению с рынком

Рис 3.1. Матрица аутсорсинга

Полученная матрица состоит из 9 полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

Поле 1 - высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.

Поле 2 - высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3 - высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.

Поле 4 - средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.

Поле 5 - средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.

Поле 6 - средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.

Поле 7 - низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае - ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.

Поле 8 - низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.

Поле 9 - низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение - выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.

На наш взгляд, компания в данный момент находится в поле 4 (средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников). На предприятии работают недостаточно квалифицированные специалисты в области менеджмента качества, но в тоже время конкурентоспособность продукции напрямую зависит от ее качества, то есть необходимо внедрение СМК. В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования - это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.

В целом использование рассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организовать свою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.

Заключение

В последнее десятилетие интерес к аутсорсингу со стороны руководителей и менеджеров компаний постоянно возрастает. Статистические данные показывают, что по сравнению с 1998 годом доля контрактных производителей в 2004 году возросла почти в 3 раза и увеличилась с 9,5 до 25,9%.

Аутсорсинг - развивающаяся и перспективная форма организации деятельности компании, обладающая целым рядом преимуществ, среди которых в первую очередь следует выделить снижение затрат, концентрацию руководства и персонала на основном бизнесе, повышение качества и надежности обслуживания, использование передовых технологий и т.д. Суть данного подхода заключается в том, что в ведении компании остаются только те бизнес-процессы, которые составляют для нее конкурентное преимущество и в исполнении которых у фирмы накоплен наибольший опыт и знания.

Однако, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга сдерживается. Происходит это по нескольким причинам. Прежде всего, потому, что далеко не каждая компания способна доверить свои, пусть даже и вспомогательные, бизнес-процессы другой фирме. Другими словами, среди производителей не достигнут еще необходимый уровень доверия для построения открытых, прозрачных отношений. На Западе более развитая модель бизнеса, чем в России, поэтому там развитие альтернативных форм организации деятельности идет более быстрыми темпами. Остальные причины, тормозящие развитие аутсорсинга, также могут быть отнесены к так называемым психологическим причинам. Это и угроза попасть в зависимость от партнера, угроза утечки информации и также угроза отрыва ведущих менеджеров компании от деловой практики. Все эти факторы становятся особенно значимыми, когда речь идет о применении аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия. Ведь традиционно считается, что все научные разработки должны проводиться в условиях абсолютной секретности. Но, во-первых, инновационная деятельность современных компаний - это не только разработка принципиально новых продуктов, товаров, технологий, но и так называемые управленческие инновации, направленные на улучшение работы всей компании в целом. Во-вторых, аутсорсинг может быть использован даже при проведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).

В данной работе был проведен анализ целесообразности использования аутсорсинга при осуществлении инноваций для одной иностранной компании, работающей на российском рынке деревообрабатывающей отрасли. Результатом исследования стал вывод о том, что данной компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей деятельности по двум причинам: недостаток опыта в осуществлении инноваций и отсутствие квалифицированных специалистов, способных осуществить весь процесс от начала и до конца.

Кроме того, в работе представлены рекомендации по выбору партнеров по аутсорсингу. Как уже было отмечено выше, одной из основных причин, тормозящих развитие аутсорсинга в России является недоверие к поставщикам и угроза утечки важной информации. Использование представленной в работе методики поможет минимизировать риск неудачи и выбрать наиболее подходящего партнера по бизнесу.

В заключении хотелось бы отметить, что каждая компания вне зависимости от ее размера должна стремиться к достижению наилучших результатов в своей деятельности и наиболее полному удовлетворению потребительских предпочтений. При этом она должна использовать те методы и формы организации деятельности, которые представляются ей наилучшими.

Библиографический список:

1. ГОСТ 3916.1-96 «Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственных пород. Технические условия»

2. ГОСТ 99-96 «Шпон лущеный. Технические условия»

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая, вторая, третья). - М.: ЮРКНИГА, 2005. - 320 с.

4. Барашков Д. Достоинства бизнес-сетей: выгоды от кооперации // Менеджмент сегодня, 2004, № 4, с.37-44

5. Бобина М. Стратегические альянсы в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения, 2001, № 11, с.77-83

6. Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями // Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.59-66

7. Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 343 с.

8. Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 253 с.

9. Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 159 с.

10. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 332 с.

11. Голуб М. Система менеджмента качества // www.md-management.ru

12. Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // www.md-management.ru

13. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. - М.: ТЕИС, 2003. - 148 с.

14. Йооп Д.Схааке Аутсорсинг в развитых странах Европы // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2005, с.77-83

15. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 196 с.

16. Карасюк Е. Бизнес чужими руками // Секрет фирмы. - 2002. - 21 октября - 3 ноября.

17. Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия. - Учебник. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. - 432 с.

18. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

19. Ляпоров В. Аутсорсинг бизнес процессов // www.md-management.ru

20. Малышев В.О координации деятельности производителей // Экономист. - 2001. - № 1

21. Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества // www.md-management.ru

22. Новая стратегия партнерства Allied Telesyn // www.landata.ru

23. Об аутсорсинге… // www.alllinks.ru

24. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 298 с.

25. Положение о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD»

26. Проблемы при сертификации систем качества // www.standard.ru

27. Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 75 с.

28. Российский лесопромышленный комплекс, 2004 // www.raexpert.ru

29. Сакун Ю. Поход на сторону // www.ibusiness.ru

30. Симонян А. Кооперация вчера, сегодня и завтра // Власть. - 2004. - № 4

31. Типовые ошибки при создании и внедрении системы качества на предприятиях // www.md-management.ru

32. Управление производством на аутсорсинге // www.md-management.ru

33. Ушаков К. В ожидании чуда // www.business-magazine.ru

34. Ушаков К. Спасение утопающих // www.business-magazine.ru

35. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. - 306 с.

36. Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123-136

37. Шевченко С.Ю. Стратегия инновационного развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. - 139 с.

38. Шелков Б.М. Стратегическое управление бизнес-процессом на основе аутсорсинга. - автореферат диссертации

39. www.amedoro.com - Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России

40. www.feiga.ru - Интернет издание о мебельном бизнесе