4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации магазина "Шанс" - средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники магазина "Шанс".

Функциональные руководители:

Директор.

Возглавляет работу магазина "Шанс" - директор,который является владельцем данного магазина . Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности магазина , исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников магазина; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий магазином.

Заведующий магазином.

Заведующий магазином руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего магазином:

1.Прием товаров,проверка их комплектности,проверка цен;

2. Составление графиков выхода на работу;

3. Проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

4. Своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

5. Установление дисциплины.

Главный бухгалтер.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

1.Сводит годовой баланс;

2. Ведет учет движения товара;

3. Перечисляет налоги;

4. Начисляет заработную плату;

5. Осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Продавец магазина.

Продавец- это человек или организация, которая продаёт товар или услугу. Продавец за соответствующее вознаграждение передаёт покупателю товар или услугу.

Основные обязанности продавца:

1. Расстановка и пополнение товара на стеллажах.

2. Обеспечение сохранности товара в торговом зале.

3. Помощь покупателям при выборе товара.

4. Стимулирование продаж заданных администрацией видов товара.

5. Приемка и расстановка принятого товара.

6. Наклейка ценников на товар.

7. Участие в инвентаризации.

8. Контроль сроков реализации товара.

9.Обслуживание покупателей на кассе и ведение кассовых документов.

Уборщица магазина

Уборщица - это специалист, обладающий необходимыми знаниями и опытом работы по уборке помещений. 1.Уборка всех служебных помещений.

2.Удаление пыли с оборудования, витрин и других изделий, подметание и мойка вручную или с помощью машин и приспособлений стен, полов. 3.Сбор и транспортировка мусора и отходов в установленное место. Расстановка урн для мусора, их очистка и дезинфицирование. 4.Приготовление моющих и дезинфицирующих растворов. Получение моющих средств, инвентаря и обтирочного материала. 5.Соблюдение правил санитарии и гигиены в убираемых местах. 6.Соблюдение техники безопасности, правил охраны труда и пожарной безопасности. 7.Соблюдение правил внутреннего распорядка работы магазина.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие. Полнота отражения достигаемого эффекта.

3.2 Функции управления

Функциональная задача управления - это определённый этап(планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (финансы, персонал и пр.) в определенной сфере деятельности.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности. При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

1. выбор технологического процесса;

2. планирование программы производства;

3. планирование последовательности производства (оперативное планирование);

4. формирование производственных систем (систем оборудования);

5. содержание и эксплуатация оборудования;

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

1. организация инновационного процесса;

2. выбор и реализация стратегии НИОКР;

3. оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

4. внедрение результатов НИОКР;

5. защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

1. организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

2. выбор целевых рынков и их сегментирование;

3. применение маркетинговых решений по продукту;

4. выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

5. продвижение товара;

6. выбор и реализация ценовой политики;

7. планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

1. приобретение финансовых средств;

2. использование финансовых средств;

3. управление ликвидностью;

4. структурирование капитала и имущества;

5. управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

6. финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

В магазине "Шанс" общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел. Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения. Специальные функции: торговый зал.

3.3 Методы управления

К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико- математические, социально-психологические и прочие.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

Социально-психологические методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

1.Всего общества (государства)

2.коллектива

3. рабочей группы

4.индивида (личности)

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов:

1.демографические факторы

2.возраст

3.этническая принадлежность

4.уровень образования и квалификация

5. размер рабочей группы

6.психологический климат

Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

1. Правовые нормы и акты.

2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.

3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

Можно применить следующие способы улучшения управления производством: 1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.

2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему " кафетерия", в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием т.е, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.

Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство в основном строится на отношениях типа "лидер - последователи", а не "начальник - подчиненный". Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.

Автоматизированные методы управления - это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие девять составляющих:

1.разработку модели организации,

2. информационного обеспечения АСУО,

3. математического обеспечения АСУО,

4.лингвистического обеспечения АСУО,

5. программного обеспечения АСУО,

6.сетевого обеспечения АСУО,

7.технического обеспечения АСУО,

8.организационного обеспечения АСУО,

9.методического обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

1. . минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

2. . учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

3. . обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

4. . составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом:

1. выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

2. для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы;

3. разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель - минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс - это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Вывод:

Магазин "Шанс" делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера магазина и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала магазин является прибыльным.

Информационное обеспечение процесса управления.

Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений .

В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений .

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.

Внутримагазинная система информации выполняет следующие функции:

1. определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью магазина.

2. определение потребностей в технических средствах магазина в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией.

3.централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы.

4. обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.

В производственно-хозяйственном подразделении магазина обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", а также конкретизация информации " сверху вниз".

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно- информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Магазин "Шанс" широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров директор и заведующий могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Заведующий может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться с продавцами на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых магазином услуг.

Система контроля и учета в магазине .

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа продавца. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления : планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

1. по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

2. основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

3. объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

4. регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки: а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); г) методы контроля; д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); е) сроки и продолжительность проверок; ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию.

Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества.

Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются магазином одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая информационная база продавца. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности магазина , которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

. сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

. систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

. создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

. оперативный,

. статистический,

. бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме. В магазине "Шанс" учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

Система оперативного управления предприятием.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ.

Это достигается: 1. Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В магазине "Шанс" обязанности по оперативному управлению выполняется заведующим магазина .Он так же контролирует работу торгового зала.

Магазин "Шанс" является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий магазином. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

Глава 4. Анализ деятельности маркетинговой службы в магазине "Шанс"

4.1 Задачи продовольственного маркетинга

Информирование покупателей о магазине . В первую очередь эта задача относится к начальному этапу деятельности магазина - то есть, когда он открылся и необходимо информировать потенциальных покупателей об этом событии.

Расширение круга покупателей магазина. Под расширением круга посетителей подразумевается привлечение той аудитории, которая повысит прибыль магазина.

Привлечение целевой группы покупателей. Планировать целевую группу покупателей надо еще на стадии разработки концепции магазина. Концепция же базируется на маркетинговом исследовании, в котором и вырисовывается целевая группа. Также на стадии разработки концепции определяются параметры заведения, способные привлечь целевую группу. Комплекс мер, предназначенных для привлечения целевой группы выглядят так: Хорошо спланированная рекламная кампания, в которой четко отражен образ магазина; Месторасположение; Ценовая политика, в которой работает магазин; Сервис; Дизайн фасада, вывески, входа и интерьера; Обслуживание , предоставляемое в магазине.

Увеличение дохода с покупателя. Увеличение дохода с покупателя подразумевает, что покупатель либо чаще приходит в магазин , либо платит больше за одно посещение при том же графике (желательно, конечно, и то и другое). Методов для этого существует достаточно много и некоторые из них довольно сложно систематизировать и описать. Например, создание соответствующей атмосферы магазина .

А ведь от нее во многом будет зависеть, придет ли человек в этот магазин специально, или же только благодаря тому, что он расположен рядом.

Удержание покупателей. Удержать покупателя - это значит сделать так, чтобы он перешел из разряда случайных в разряд постоянных, и там остался. Первоначально задача решается довольно просто. Вы делаете магазин , рассчитанный на определенную целевую аудиторию, и при помощи различных рекламных мероприятий привлекаете в него людей. Сам по себе этот процесс непростой, но еще сложнее удержать тех, кто уже посетил магазин . Известно, что если покупателю в магазине комфортно, то он будет приходить регулярно. Причем это происходит как бы само по себе. Тем не менее, можно выделить ряд факторов, активно способствующих вторичным посещениям покупателей:

Отношение обслуживающего персонала. Покупатели особенно ценят приветливость и внимание, быстроту обслуживания и знание своего дела.

Различные методы стимулирования. Среди распространенных: программы скидок (сейчас они все чаще заменяются бонусными программами). При этом во многих заведениях практикуется продажа скидочных карт.

Итак, задачи маркетинговой деятельности предприятия сферы магазина-таковы: информирование покупателей о магазине , расширение круга покупателей магазина , увеличение дохода с покупателя, удержание покупателя.

4.2 Персональная подготовка сотрудников службы маркетинга

Персонал службы маркетинга магазина "Шанс" имеет или специальное образование, или прошел профессиональную подготовку на производстве с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций. Прием на работу персонала службы маркетинга осуществляется на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний или социологического тестирования.

Для каждой конкретной должности персонала службы маркетинга разработана должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, права и ответственность работника, объемы, порядок и требования к качеству выполняемых работ, к профессиональному образованию, техническим знаниям и опыту работы.

Персонал службы маркетинга предприятия систематически совершенствует свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности.

4.3 Эффективность службы маркетинга

Реально оценив ситуацию, сложившуюся в магазине "Шанс", можно сделать вывод, что в исследуемом магазине ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости магазина "Шанс ", что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери покупателей. Поэтому для магазина "Шанс" были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности.

К факторам, которые могут ухудшить результаты деятельности магазина "Шанс", относится усиление конкуренции на рынке . Данный фактор является наиболее существенным и во многом связан с обострением конкуренции в случае агрессивного выхода на рынок новых крупных магазинов, действующих в тех же сегментах рынка, что магазин "Шанс". В этом случае вероятно сокращение рентабельности бизнеса магазина "Шанс". Вероятность возникновения данного фактора является средней .

Для магазина "Шанс " были разработаны рекомендации по совершенствованию его маркетинговой деятельности. Магазину рекомендуется проводить активную маркетинговую политику - создавать и выводить на рынок новые виды продукции, услуг, усилить рекламную поддержку, проводить мероприятия, направленные на повышение лояльности покупателей.

Продвижение услуг магазина "Шанс" осуществляется с помощью рекламирования, стимулирования сбыта продукции с помощью купонов, призов, лотерей, скидок.

В целом же маркетинговая деятельность магазина "Шанс " должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

1. получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

2. максимальное удовлетворение платежеспособного спроса покупателей;

3. долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4. положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности магазина "Шанс ", относятся дальнейший рост уровня жизни населения, а также развитие, застройка и реконструкция близлежащего района..

Для эффективного использования данных факторов и условий магазин "Шанс " планирует следующие действия:

1. расширение бизнеса в приоритетных направлениях;

2. освоение новых перспективных сегментов;

3. поиск новых возможностей (открытие новых магазинов).

Проект мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности магазина "Шанс" включает ряд направлений:

1. совершенствование товарной политики (продажа диетических продуктов, увеличить ассортимент)

2. совершенствование ценовой политики. Цену на продукты необходимо устанавливать не только исходя из себестоимости продукта , но и с учетом таких факторов, как тип и направленность магазина , месторасположение, стиль и оформление магазина , категория основных клиентов, посещающих магазин, цены конкурентов, психологические аспекты восприятия цены, дополнительные сервисы (наличие автостоянки, хорошей системы кондиционирования воздуха, звукоизоляции и т.д.). Также важно помнить, что цену в итоге определяет покупатель. Товар располагается в определенном ценовом поле, границы которого диктует рынок. Отсюда понятно, что минимальная цена - та, которую может выдержать продавец, чтобы остаться в прибыли, а максимальная - та, которую может выдержать потребитель. Определяясь с этой, второй составляющей, стоит разведать цены конкурентов и учесть их опыт.

Ценовая политика конкурентов в значительной мере определяет уровень цен в магазине. Необходимо стремиться к тому, чтобы продажная цена продукта не была выше, чем у конкурента. Хорошо, если удастся установить цену на некоторые позиции ниже конкурентной;

3. совершенствование сбытовой политики: организация доставки продуктов на дом,продукты приближающиеся к просрочке,сделать более дешевле.

4. совершенствование политики продвижения услуг магазина "Шанс". Для продвижения услуг магазина планируется: проводить активную рекламную кампанию (необходимо расширить средства рекламы, не ограничиваясь наружной вывеской и рекламой в СМИ. В качестве новых средств рекламы можно использовать Интернет, рекламу внутри магазина, почтовую рассылку, сувенирную продукцию).

Разработать систему скидок.Например,сделать акции "Товары недели" и "Товар дня"которые значительно ниже.

Необходима также опимизация сервисной политики. Оптимизация сервисной деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

1. на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам), разработка внутренних стандартов (правил) сервисной деятельности и документальное их закрепление в положении о сервисной политике;

2. разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сервисную деятельность предприятия в рыночных условиях;

3. разработка формальных процедур контроля сервиса в целях приведения в соответствие принципу регламента.

Сервисная политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования магазина "Шанс ", и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сервиса и одновременно накладывает определенные ограничения.

В условиях конкуренции магазинам, высокой ценовой категории не всегда легко привлечь новых и удержать постоянных покупателей. Безусловно, многое зависит от обслуживания и качества продаваемых товаров , однако не следует забывать и о материальных стимулах, которые иногда играют не последнюю роль в оптимизации сервисной политики. Один из них - предоставление скидки. Получить ее могут не только постоянные покупатели, но и те, кто сделал покупку на определенную сумму, стал покупателем в период рекламной акции или выполнил иные условия предоставления скидки.

Все это влияет на ценообразование услуг, делает сервисную политику более гибкой и адаптированной к изменениям рынка, и, в конечном итоге, повышает имидж магазина.

Глава 5. Проблематизация экономической политики магазина "Шанс"

5.1 Выявление и формулировка основных проблем в финансово - экономической сфере магазина "Шанс "

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения современного финансового планирования в нынешних условиях, действуют факторы, ограничивающего его использование в магазине. Основными из них являются:

1. Высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными явлениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2. Незначительная доля магазинов, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

3. Отсутствие нормативно - правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило, и для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

5.2 Методы решения проблем в финансово - экономической сфере магазина "Шанс"

Разработка путей совершенствования финансовой политики должна включать следующие основные звенья:

1. Разработка оптимальной концепции управления финансовыми (денежными) потоками магазина, обеспечивающую сочетание высокой доходности и защиты от коммерческих рисков;

2. Выявление основных направлений использования финансов на текущий период и на ближайшую перспективу( год и более длительный период). При этом учитываются возможности производственно - торговой деятельности;

3. Осуществление практических действий, направленных на достижение поставленных целей ( финансовый анализ и контроль, выбор способа финансирования предприятия, реальная оценка инвестиционных проектов и финансовых активов и т.д.).

Единство трех ключевых звеньев определяет содержание финансовой политики, стратегическими задачами которой являются:

a) Максимилизация прибыли как источника экономического роста;

b) Оптимизация структур и стоимости капитала, обеспечение финансовой устойчивости и деловой активности предприятия;

c) Достижение финансовой открытости предприятия для инвесторов и кредиторов;

d) Использование рыночных механизмов привлечения капитала с помощью финансового лизинга, проектного финансирования;

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникают проблемы гармонизации развития интересов предприятия, наличия достаточного объема денежных ресурсов и сохранения высокой платежеспособности.

Финансовая политика предприятия разрабатывается в соответствии с глобальными задачами социально - экономической стратегии предприятия.

В процессе ее разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируется концепция использования, намечаются принципы финансовых отношений с государством (налоговая политика) и партнерами ( поставщиками, покупателями, кредиторами, инвесторами, страховщиками и др.).

Финансовая политика предполагает выбор альтернативных путей развития предприятия. При этом используются прогнозы, опыт и интуиция специалистов (менеджеров) для мобилизация финансовых ресурсов на достижение поставленных целей. С позиции стратегии формируются конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимаются оперативные финансовые управленческие решения.

К важнейшим направлениям разработки финансовой политики предприятия относятся:

1. Анализ и оценка финансово - экономического состояние предприятия;

2. Разработка учетной и налоговой политики;

3. Выработка кредитной политики;

4. Управление основным капиталом и амортизационная политика;

5. Управление оборотными активами и кредиторской задолженностью;

6. Управление заемными средствами;

7. Управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;

8. Ценовая политика;

9. Выбор дивидендной и инвестиционной политики;

10. Оценка достижение предприятия и его рыночной стоимости.

Однако выбор этих направлений не всегда гарантирует получение прогнозируемого эффекта (дохода) из-за влияния внешних факторов, в частности состояния финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно - кредитной политики государства.

Финансовую политику на предприятиях должны осуществлять профессионалы - главные финансовые менеджеры (директора), владеющие всей информацией о стратегии и тактике организации.

Для принятия управленческих решений они используют информацию, приведенную в бухгалтерской и статистической отчетности в оперативном финансовом учете, которая служит главным источником данных для определения показателей, применяемых в финансовом анализе и внутрифирменном планировании денежных потоков.

Главные принципы путей совершенствования финансовой политики магазина :

1. Оценка финансовых возможностей для определения стратегических целей;

2. Распределение и оценка эффективности движения денежных потоков по сферам деятельности (текущая, инвестиционная и финансовая) исходя из стратегии продаж;

3. Определение дополнительной потребности в финансовых ресурсах и каналов их поступление (банковский кредит, лизинг, товарный кредит и т.п.);

4. Трансформация денежных ресурсов в форму, которая наглядно показывает финансовые возможности магазина , что отражается в отчетности;

5. Оценка эффективности принятых финансовых и инвестиционных решений через показатели финансовой устойчивости, платежеспособности, доходности деловой и рыночной активности магазина .

Заключение

В данной работе был проанализирован магазин "Шанс ", который предоставляет услуги в сфере продажи продуктов..

Продукты питания играют важную роль в жизни человеческого общества. Успешная работа магазина зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, магазин продуктов питания начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием.

В работе разобрана производственная структура магазина , описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного магазина и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления магазина "Шанс", особенности персонала, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

В настоящее время магазин находится на этапе зрелости.

Магазин "Шанс " обладает большим экономическим потенциалом, для раскрытия которого необходимо регулярно проводить маркетинговые и статистические исследования рынка. На основе данных исследований должны искаться пути для дальнейшего повышения рентабельности магазина и его развития.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты,дети,работники различных организаций.

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели магазина достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала магазина .

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент продуктов .

Для того, что бы обеспечить стабильную работу магазина , заведующий должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для магазина "Шанс" полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать) .

- Магазин "Шанс" по своей организационно-правовой форме является индивидуальным предпринимательством.

- Миссия: обеспечить покупателей необходимыми для них товарами .

- В состав кафе-ресторана "Трио" входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура магазина "Шанс" является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Список литературы

1. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие/ А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля.-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-231 с.

2. Балдин К.В. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. пособие/ К.В. Балдин.-М.: Академия, 2008.-368 с.

3. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. М., 2003. 631с.

4. Воронцовкий А.В. Инвестиции и финансирование. Спб., 2002. 520с.

5. 3. Волкова И.В. Бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. М., 2002. 184с.

6. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие/ М.А. Гершман.-М.:Маркет ДС, 2008. -200 с.

7. Гунин В. Н., Баранчеев В. П. Управление инновациями: модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". М., 2005. 297с.

8. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М., 2001. 496с.

9. В.В. Жариков, И.А. Жариков, В.Г. Однолько, А.И. Евсейчев. -- Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. унта, 2009. --180 с.

10. Завлин П. В., Васильев А. В. Оценка эффективности инноваций. Спб., 2000. 287с.

11. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. М., 2006. 347с.

12. Дынкина А.А., Иванова Н.И. Инновационный менеджмент. -М.: Наука,2004. 353 с.

13. Инвестиционное проектирование: Практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов / Под ред. С. И. Шумилина. М., 2005. 240с.

14. Шеметов П.В. Менеджмент в схемах, таблицах и рисунках. Новосибирск//Сибирское соглашение,2000.

15. Травин В.Ы., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Высшая школа, 2000.

16. Инновация: теория, механизмы, государственное регулирование. М., 2000. 374с.

17. Ковалев А. И. Анализ финансового состояния предприятия. М., 2000. 208с.

18. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М., 2001.

19. Косов В. В. Бизнес-план: обоснование решений. М., 2006. 272с.

20. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М., 2003. 787с.

21. Попов В.Д. Инновационная активность предприятий: проблемы и перспективы.-Красноярск,2001. 53 с.

22. Кредиты. Инвестиции / Под ред. А. Г. Куликова. М., 2005. 144с.

23. Кристофер К. Ресторанный бизнес. М., 2006. 272с.

24. Лимитовский М. А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов. М., 2005. 128с.

Размещено на Allbest.ru