Анализ управления дебиторской задолженностью предприятия в современных условиях

- определить возможный объем денежных средств, направляемый на финансирование дебиторской задолженности и изменение прибыли компании при различных условиях кредитования;

- сформировать стандарты определения кредитного рейтинга клиентов;

- выработать критерии предоставления кредитов;

- обеспечить использование современных кредитных инструментов;

- обеспечить контроль исполнения кредитной политики и внедрение в систему мотивации менеджеров составляющих, связанных с оплатой реализованных товаров.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Receivables Turnover, RT) - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение оборота компании к среднегодовой величине дебиторской задолженности. Среднегодовое значение дебиторской задолженности обычно определяется как сумма на начало и на конец года, деленная пополам, хотя возможно и более детальное изучение ее изменений в течение года.

Формула расчета:

(2.1)

RT показывает насколько эффективно компания организовала работу по сбору оплаты для свою продукцию. Снижение данного показателя может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта. Чем ниже оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта.

Рис. 2.4. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ООО «МОДУЛЬ»

Мы видим, что оборачиваемость дебиторской задолженности резко сократилась и на 01.01.2012 года соотношение составляет 12,2.

Рассчитаем среднее число дней, требуемое для сбора долгов, т.н. период сбора дебиторской задолженности (Collection Period, CP) по следующей формуле:

 (2.2)

Представим расчет периода оборачиваемости дебиторской задолженности графически.

Рис. 2.5. Период сбора дебиторской задолженности ООО «МОДУЛЬ»

Как видно из диаграммы, период оборачиваемости дебиторской задолженности увеличился с 10 до 30 дней, следовательно скорость оборота сократилась в три раза.

Мировой опыт показывает, что успеха достигают те компании, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, то есть рассматривают организация как единую производственно-сбытовую систему (ПСС), связывающую воедино такие сферы как: маркетинг, внедрение новой продукции, снабжение, производство, сбыт, доставка продукции потребителю, сервисное обслуживание, и используют промышленные стандарты MRP/ERP в качестве базовой бизнес-модели, нацеленной на достижение экономической эффективности [31].

Рассмотрим, каким образом организован рабочий процесс на предприятии. Организационная структура и распределение полномочий ООО «МОДУЛЬ» подчинены основным законам успешного ведения хозяйственной деятельности.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности. Распределять обязанности в зависимости от положенных в основу признаков. В отношении рассматриваемого нами предприятия, занимающегося торговлей и оказанием услуг сервисного обслуживания систем жизнеобеспечения важно учитывать три основных:

Во-первых, функциональный признак. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

Во-вторых, принцип деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей. Например, количество человек в бригадах сервисного центра.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены менеджеру по сбыту, контролирующему данный район. Для ООО «МОДУЛЬ» такой признак важен при формировании должностного функционала торговых точек фирмы удаленных от основного офиса.

Организационная структура фирмы «МОДУЛЬ» представлена на Рисунке 2.6. Как видно, организационная структура фирмы является линейно-функциональной и имеет небольшое количество функциональных подразделений и уровней управления, что объясняется малой численностью персонала (45 человек) и обеспечивает гибкость в управлении и реагировании на внешнюю среду. Группирование работ в структуре фирмы осуществляется также по рынкам реализуемых товаров.

Для эффективной работы предприятия важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

При построении схем структуры организации необходимо учитывать следующее:

— схема дает лишь общие контуры структуры организации;

— она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей;

— не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Организационная структура ООО «МОДУЛЬ»

Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус.

Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения:

— название должности; отдел, в котором имеется эта должность;

— уровень положения; описание выполняемых функций;

— обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;

— число подчиненных, их особенности;

— должность непосредственного руководителя;

— особые полномочия (обязанности);

— ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Основные функции управления и их содержание изложены в нормативных документах и должностных инструкциях предприятия.

Итак, необходимо подчеркнуть, что перспективная оценка деятельности организации приводит к выводу о том, что усилия направленные на стабилизацию положения являются децентрализованными, нет четкой стратегии по сокращению кассовых разрывов, разработанной кредитной политики. не ведется платежный календарь. В данном случае целесообразно разработать и предложить руководству предприятия ряд мероприятий позволяющих как улучшить ситуацию с дебиторской задолженностью, так и в общем определить стратегию управления оборотными активами.

2.3 Управление дебиторской задолженности предприятия

Для контроля над платежной дисциплиной дебиторов используются различные отчеты. Отчет по расчетам с дебиторами призван контролировать своевременность погашения задолженности в соответствии с договорными условиями и отражает динамику платежной дисциплины всех клиентов в разрезе выставленных счетов. Оценку осуществим на основе данных накопленную анализа счета 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками».

Дополним отчет по расчетам с дебиторами реестром старения дебиторской задолженности. Этот отчет отражает распределение задолженности по срокам по каждому дебитору (или группе), а также процентную долю, приходящуюся на каждый из периодов просрочки в разрезе клиентов и в целом по общей сумме дебиторской задолженности. Данный вид отчета целесообразно составлять не реже одного раза в месяц, а также подводить итог за квартал и за год.

Итак, чтобы иметь более реальную оценку средств, которые в перспективе сможет получить предприятие от дебиторов, проведем оценку вероятности безнадежных долгов по срокам возникновения задолженности. ООО «МОДУЛЬ» реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. Однако на практике срок оплаты счетов превышает договорной. Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное старение дебиторской задолженности. Расчет взвешенного старения дебиторской задолженности представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Расчет взвешенного старения дебиторской задолженности

Классификация дебиторов по срокам возникновения	Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.	Удельный вес	Взвешенное старение счетов, дн.
1	2	3	4
0-30 дней	885	38%
30-60	514	22%	7
60-90	619	26%	8
90-120	122	5%	2
120-150	99	4%	1
150-180	74	3%	1
180-360	45	2%	1
свыше 360 дней	0	0%	0
Итого:	2 358	100%	19

Увеличение сроков оплаты дебиторской задолженности в интервале 30-60 дней составляет в среднем 7 дней; в интервале 60-90 дней - 8 дня и т.д. Таким образом, из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок платы счетов дебиторами более установленного на 19 дней.

Чтобы иметь более реальную оценку средств, которые в перспективе сможет получить предприятие от дебиторов, оценим вероятность безнадежных долгов дебиторов по срокам возникновения задолженности.

Таблица 2.4. Оценка вероятности безнадежных долгов дебиторов по состоянию на 01.01.2012г.

Классификация дебиторов по срокам возникновения	Сумма дебиторской задолженности, тыс. р.	Удельный вес	Вероятность безнадежных долгов	Сумма безнадежных долгов, тыс. р.	Реальная величина задолженности, тыс. р.
1	2	3	4	5	6
0-30 дней	885	38%	0,025	22,125	863
30-60	514	22%	0,05	25,7	488
60-90	619	26%	0,075	46,425	573
90-120	122	5%	0,1	12,2	110
120-150	99	4%	0,15	14,85	84
150-180	74	3%	0,3	22,2	52
180-360	45	2%	0,5	22,5	23
свыше 360 дней	0	0%	0,95	0	0
Итого:	2 358	100%		166	2 192

Сделанные оценки показывают, что предприятие не получит 166 тыс. руб. или 7% от общей суммы дебиторской задолженности. На эту сумму должен быть сформирован резерв по сомнительным долгам.

Отметим, что оборачиваемость дебиторской задолженности не является неинформативной. Поэтому, если рассматривать дебиторскую задолженность как свои инвестиции или кредит, предоставленный покупателю, можно судить о стоимости вложенных средств. А эффективность работы с тем или иным покупателем оценивать по реальной прибыли, рассчитанной с учетом расходов на финансирование (содержание) дебиторской задолженности. Предложено использовать для расчета реальной прибыли формулу вида:

Рр = Выручка - Ц товара закупленного - Расходы реализационные и внереализационные -Расходы на содержание дебиторской задолженности. (3.1)

При этом расходы на содержание дебиторской задолженности предложено рассчитать по следующей формуле:

Расходы на содержание дебиторской задолженности = Среднегодовая дебиторская задолженность Ч Средняя стоимость привлечения капитала в год/ 100%. (3.2)

Для расчета затрат на содержание дебиторской задолженности и определения реальной прибыли по каждому клиенту и по компании в целом потребуются бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и убытках, расшифровки оборотов по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», а также данные о выручке и себестоимости реализованной продукции по каждому дебитору. Расчеты можно проводить за любой период, за который есть отчетные данные -- месяц, квартал, год.

По мнению экспертов, если оборачиваемость дебиторской задолженности сохраняется на уровне прошлого года или же снижается -- это хорошо. Рост оборачиваемости ДЗ требует анализа и дальнейших рекомендаций по её сокращению. Кроме того, необходим контроль доли просроченной дебиторской задолженности в разрезе менеджеров по продажам, отделов по продажам, филиалов и компании в целом.

При расчете прибыли по дебитору целесообразно учитывать затраты на содержание дебиторской задолженности, в части процентных расходов на кредит. Эти затраты распределяем на клиентов пропорционально периодам оборота ДЗ. Затраты на финансирование дебиторской задолженности, оцениваются исходя из стоимости собственного и заемного капитала.

Годовую стоимость заемного капитала (при условии, что кредитов было несколько и они отличаются по условиям) можно рассчитать как средневзвешенную величину всех расходов компании по обслуживанию займов:

 (3.3)

где D -- средняя стоимость заемного капитала, %;

D1 ... Dn -- процентные ставки по кредитам, %;

SD1 ... SDn -- суммы кредитов.

Так, ООО «МОДУЛЬ» привлекло в 2011 году три кредита: на 4 млн. рублей (под 12% годовых), 3 млн. рублей (14%) и 1,5 млн. рублей (17%). Отсюда средняя стоимость заемного капитала для этой компании составляет 14 процентов годовых (12% Ч 4 млн. руб. : 100% + 14% Ч 3 млн. руб. / 100% + 17% Ч 1,5 млн. руб. : 100%) : (4 млн. руб. + 3 млн. руб. + 1,5 млн. руб.) Ч 100%.

Т.к. ООО «МОДУЛЬ» не является публичной компанией, оценку стоимости собственного капитала можно осуществить по наиболее высокой ставке по банковскому депозиту или же самому большому за весь период деятельности компании уровню рентабельности собственного капитала (при условии, что этот показатель выше, чем стоимость заемных средств). Еще один простой вариант -- стоимость собственного капитала можно считать равной ставке доходности, которую хотел бы иметь собственник бизнеса.

Определим среднюю стоимость капитала, воспользовавшись следующей формулой:

(3.4)

где C -- средняя стоимость капитала, %;

SD -- сумма банковских кредитов за год;

D -- средняя стоимость заемного капитала, %;

SE -- величина собственного капитала компании без учета неденежных приращений, (строка баланса 490 -- кредитовый оборот за год по счету 83.1 «Прирост стоимости имущества по переоценке»);

E -- стоимость собственного капитала, %;

T -- ставка налога на прибыль, %.

В 2009 году собственный капитал компании составлял 22 млн. рублей, заемный -- 112 млн. руб. Собственники компании ожидали, что их бизнес принесет им доход не менее 22 процентов годовых. Отсюда средняя стоимость привлечения капитала, следовательно, и содержания дебиторской задолженности равна 13,24 процента в год ((22 млн. руб. Ч 22% + 112 млн. руб. Ч 14% Ч (1 -- 0,2)) / (12 млн. руб. + 112 млн. руб.) / 100%).

При необходимости можно рассчитать стоимость привлечения капитала в месяц или в день.

Затраты на содержание дебиторской задолженности.

Чтобы рассчитать расходы компании на содержание дебиторской задолженности, нужно определить количество дней от момента возникновения дебиторской задолженности до даты оплаты по тому или иному клиенту. Для этого потребуются оборотные ведомости по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», составленные в разрезе клиентов. Зная, когда клиент отгружал и на какую сумму и, разумеется, когда оплатил поставленные ему товары, нетрудно определить, какие коммерческие кредиты были ему предоставлены и на какой период.

Для примера рассмотрим расчет расходов на содержание дебиторской задолженности ООО «МОДУЛЬ» по одному из контрагентов.

Таблица 2.5 Расходы на содержание дебиторской задолженности клиента ООО «МОДУЛЬ» за 2011 год

№ п/п	Дата операции	Отгрузка (дт. счета 62), тыс. руб.	Оплата (кт. счета 62), тыс. руб.	Период между операциями (длительность кредита), дн.	? кредита, тыс. руб.	Расходы на содержание ДЗ, тыс. руб. (гр. 5 Ч гр. 6 Ч 0,048%)
1	2	3	4	5	6	7
1	Входящий остаток на 1 января 2011 г.	50		14	50	0,34
2	15 января 2011 г.	188		21	238	2,4
3	5 февраля 2011 г.		112	6	126	0,36
4	11 февраля 2011 г.	300		124	426	25,36
5	15 июня 2011 г.	150		193	576	53,36
6	25 декабря 2011 г.		488	7	88	0,3
7	Всего за год	638	600	365	1504	82,1

На начало 2011 года дебиторская задолженность «МОДУЛЬ» составляла 50 тыс. рублей. С 1 по 14 января клиент не закупал новой продукции и не оплачивал прежних поставок. Первая операция зафиксирована 15 января -- клиенту отгрузили товаров на 188 тыс. рублей. Эта дата и послужит «границей» для двух кредитов. В качестве первого кредита рассматривается дебиторская задолженность клиента с 1 по 14 января включительно (14 дн.) на сумму 50 тыс. рублей. Второй кредит -- задолженность, образовавшаяся 15 января на сумму 238 тыс. рублей (50 тыс. + 188 тыс.). Продолжительность второго кредита, предоставленного 15 января, составила 21 день. Он длился до того момента (5 февраля), когда клиент перечислил 112 тыс. рублей. Сумма третьего кредита -- 126 тыс. рублей (238 тыс. -- 112 тыс.), период действия -- с 5 февраля по 11 февраля (6 дн.). Все остальные кредиты, вплоть до 31 декабря, выделяются аналогичным образом (Таблица 2.5).

Зная, какие кредиты компания предоставляла клиенту и на какие сроки, рассчитываем его среднегодовую дебиторскую задолженность как средневзвешенную по срокам (сумма произведений кредитов и их длительности в днях: 365). Среднегодовая длительность кредита определяется аналогично -- как средневзвешенная по суммам кредитов (сумма произведений кредитов и их длительности : сумма кредитов). По клиенту среднегодовая задолженность составила 469 тыс. руб. ((50 тыс. руб. Ч 14 дн. + 238 тыс. руб. Ч 21 дн. + 126 тыс. руб. Ч 6 дн. + 426 тыс. руб. Ч 124 дн. + 576 тыс. руб. Ч 193 дн. + 88 тыс. руб. Ч 7 дн.) : 365 дн.), средняя длительность кредита -- 114 дней.

Отсюда затраты на содержание дебиторской задолженности клиента ООО «МОДУЛЬ» равны 82,1 тыс. руб. (469 тыс. руб. [среднегодовая дебиторская задолженность] Ч 17,52% [средняя стоимость капитала] / 100%). Это же значение можно получить, если перемножить каждый кредит клиента на его длительность в днях и стоимость капитала в день (см. табл. 2.5), а полученные результаты сложить.

Реальная прибыль по дебитору.

Рассчитаем, реальную прибыли компании по расчетам с покупателями с предоставлением отсрочки платежа, для этого рассчитаем разность между выручкой по дебитору и себестоимостью реализованных ему товаров, отнесенную на него долю коммерческих и управленческих расходов, а также затраты на финансирование его дебиторской задолженности.

Допустим, в 2011 году выручка компании «МОДУЛЬ» по клиенту составила 638 тыс. рублей, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы -- 523 тыс. рублей. С учетом затрат на финансирование дебиторской задолженности прибыль компании по контрагенту составит 46,58 тыс. руб. (115 тыс. -- 68,42 тыс.).

Чтобы значения реальной и планируемой по клиенту прибыли совпали, в торговой наценке потребуется учесть и расходы на финансирование дебиторской задолженности, то есть увеличить ее на 71,4 процента (82,1 тыс. руб. [затраты на содержание дебиторской задолженности] / 115 тыс. руб. Ч 100%).

Таким образом, ООО «МОДУЛЬ» через обоснованное регулирование цен может обеспечить себе реальную прибыль, ожидаемую собственниками.

Целью оценки возможности возврата дебиторской задолженности является определение вероятности инвестирования проекта по увеличению эксплуатации оборудования предприятия путем перехода на круглосуточный режим работы за счет высвобождения собственных оборотных средств. Как мы видим такая вероятность существует. Однако в случае если дебиторы не смогут произвести оплату, необходимо будет привлечь заемные средства.

Поэтому на следующем этапе определяется возможная сумма финансовых ресурсов, инвестируемых в дебиторскую задолженность:

(3.5)

где ICДЗ - инвестиции в дебиторскую задолженность;

Vреализ - планируемый объем реализации продукции в кредит;

СР - количество дней в анализируемом периоде.

Как показывает проведенный анализ, ООО «МОДУЛЬ» реализует 100% продукции с отсрочкой платежа с отсрочкой платежа. Производственные мощности позволяют увеличить выпуск готовой продукции в среднем на 25% от нынешнего, поэтому расчет произведем с учетом данного увеличения.

Подставим данные в формулу 3.3. и получим:

ICДЗ = 38 490 х 79% х 30 /365 = 2 499 тыс. руб.

Следовательно, для расширения производства необходимо привлечь инвестиции для пополнения оборотных средств в размере 2 499 тысяч рублей.

Т.к. ООО «МОДУЛЬ» испытывает серьезный дефицит денежных средств, для выравнивания ситуации и заинтересованности клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за поставленные компанией товары необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот. Система скидок может включать самые большие скидки за предоплату, дифференцированные скидки за платежи ранее установленного срока, за своевременность оплаты, скидки за большие объемы закупок и т.д.

Контроль исполнения кредитной политики компания организует в рамках построения общей системы финансового контроля в компании как самостоятельный блок. Контроль исполнения кредитной политики включает в себя постоянный мониторинг дебиторов по обоснованности включения их в ту или иную группу (АВС-анализ), по срокам возникновения дебиторской задолженности, контроль непогашенных остатков, периода инкассации и прочее.

Кредитная политика представляет собой свод правил, регламентирующих предоставление клиентам компании отсрочки платежа, и перечень действий по взысканию дебиторской задолженности.

Как правило, целью кредитной политики является предоставление клиентам компании конкурентных условий с целью увеличения продаж и доходности компании. Задача кредитной политики - достижение баланса между необходимостью сократить до минимума риск неплатежеспособности и необходимостью максимально увеличить доходность активов.

Грамотно разработанная кредитная политика позволяет максимизировать денежный поток и компенсировать тот риск, который принимает компания, предоставляя отсрочку платежа за товары/услуги.

Разработка кредитной политики предполагает решение следующих задач:

- период времени, в течение которого клиенту предоставляется отсрочка платежа (определение срока предоставления кредита);

- определение лимитов задолженности (на основе кредитного рейтинга клиента);

- система работы с дебиторской задолженностью (показатели, отражающие нарушения, напоминания, претензии и т.д.);

- наличие и размер скидок, предусмотренных за оплату до установленного срока платежа.

Для решения поставленных задач необходимо выполнить следующие шаги:

1) проанализировать существующую дебиторскую задолженность по срокам возникновения;

2) определить допустимый объем денежных средств, направляемый на финансирование дебиторской задолженности, и влияние на прибыль компании различных условий кредитования;

3) определить стандарты определения кредитных рейтингов клиентов;

4) определить сроки предоставления отсрочки платежа;

5) обеспечить контроль исполнения кредитной политики.

Одним из важнейших условий правильного управления дебиторской задолженностью является организация эффективной системы внутреннего контроля за дебиторской задолженностью, которая входит в систему внутреннего аудита.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Внедрение метода кредитного рейтинга для анализа дебиторов предприятия

Результаты расчетов показателей анализа дебиторской задолженности, представленной в Главе 2 данной работы, используются при разработке отдельных аспектов кредитной политики компании необходимой для осуществления внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля - это специальные процедуры, введенные руководством (собственниками, директором, главным бухгалтером) для недопущения либо оперативного выявления и устранения как случайных, так и умышленных искажений в учете и отчетности; обеспечения сохранности имущества организации. Цель системы внутреннего контроля в управлении дебиторской задолженностью - эффективное и своевременное выявление рисков, сопутствующих деятельности организации при управлении дебиторской задолженностью, и управление этими рисками.

Первоначально риски необходимо выявить. Для этого необходимо ознакомиться с этапами жизненного цикла дебиторской задолженности, к которым можно отнести:

1) проявления заинтересованности контрагента в производимой продукции и оказываемых услугах;

2) подачу заявления производителю о заинтересованности в приобретении товаров или услуг;

3) подключение внутреннего аудита;

4) составление договора с контрагентом;

5) заключение договора с контрагентом;

6) мониторинг дебиторской задолженности;

7) управление дебиторской задолженностью (в случае просрочки дебиторской задолженности начинается следующий цикл, состоящий из этапов возврата).

На первый взгляд может показаться, что основной (явный) риск - это риск невозврата дебиторской задолженности (шестой этап), или когда организация заключила договор и отгрузила товар или оказала услуги (четвертый и пятый этапы). Но, изучая жизненный цикл дебиторской задолженности, можно заметить, что процесс формирования рисков начинается с того момента, когда контрагент только начинает интересоваться услугами или продукцией (первый этап).

Это обусловлено следующим: на первом этапе возникновения дебиторской задолженности организация для минимизации рисков обязана выстроить систему внутреннего контроля так, чтобы на этом этапе внутренний аудит преступил к проверке контрагента для определения его принадлежности к группе. По мнению авторов, выглядеть это должно в виде таблицы с определенными пунктами, где контрагент набирает баллы.

Кредитные рейтинги

Для оценки надежности контрагентов применяют кредитные рейтинги.

Кредитный рейтинг - это балльная оценка компании-клиента, включающая в себя присвоение баллов по каждому из следующих параметров:

- срок существования клиента;

- время работы с данным клиентом;

- регулярность закупок и платежей, производимых данным клиентом;

- оборачиваемость дебиторской задолженности по данному клиенту;

- финансовые показатели клиента.

Максимальная оценка по клиенту = 100 баллов.

Распределение баллов по параметрам представлено в табл. 3.1

Таблица 3.1. Распределение баллов по параметрам

Параметр	Максимальная оценка по параметру
1	2
Срок существования клиента	10
Время работы с данным клиентом	10
Регулярность закупок и платежей, производимых данным клиентом	10
Оборачиваемость дебиторской задолженности по данному клиенту	20
Финансовые показатели клиента	50
Итого:	100

Срок существования

При присваивании баллов по этому параметру логика проста - чем больше срок существования клиента, тем больше баллов ему присваивается.

Данные можно получить из копии регистрационных документов компании или из выписки из единого реестра юридических лиц.

Время и регулярность

Система присваивания баллов такая же, как и при оценке срока существования клиента: чем больше продолжительность работы с данным клиентом и регулярность закупок и платежей, тем выше балльная оценка по каждому из данных параметров.

Оборачиваемость

Баллы за оборачиваемость дебиторской задолженности по клиенту определяются после анализа данного периода за несколько периодов. Чем быстрее клиент оплачивает полученную продукцию, тем выше его рейтинг.

Финансовые показатели

Финансовые показатели по клиенту рассчитываются на основании данных бухгалтерской отчетности клиента. У контрагента необходимо запросить бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за несколько отчетных периодов. Этого достаточно для того, чтобы сделать краткий коэффициентный анализ (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Оценка финансовых показателей клиента

Показатель	Порядок расчета	Интерпретация
1	2	3
коэффициент текущей ликвидности	оборотные активы - ДЗ свыше12 месяцев - НДС <*> / краткосрочные обязательства	достаточно ли у компании оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. Показывает запас "прочности" - превышение текущих активов компании над текущими обязательствами
коэффициент автономии	капитал и резервы / активы	характеризует долю собственных средств в общем объеме ресурсов компании. Чем выше эта доля, тем выше финансовая автономия (независимость) компании
оперативная рентабельность	оперативная прибыль (прибыль от продаж) / выручка от продаж	показывает рентабельность (прибыльность) товара, то есть эффективность операционной деятельности
доля административно-управленческих затрат в выручке	административно-управленческие затраты / выручка от продаж	показывает, какой процент в выручке занимают административно-управленческие затраты
рентабельность чистой прибыли	чистая прибыль / выручка от продаж	показывает эффективность деятельности компании за определенный период

При анализе коэффициентов нельзя применять какие-то нормативные значения, так как для различных компаний, даже в рамках одной отрасли, для одного и того же коэффициента могут быть разные "нормальные" значения.

Правильнее будет построить тренд по каждому коэффициенту за несколько отчетных периодов и присваивать балльную оценку в зависимости от того, насколько улучшился или ухудшился тот или иной показатель. При рассмотрении тенденции по показателям рентабельности конкретного клиента будет полезным сравнить полученные результаты со среднеотраслевыми показателями рентабельности.

Группы клиентов

С учетом набранных баллов по всем показателям клиенты распределяются на несколько групп кредитного риска. В первую группу входят клиенты с диапазоном набранных баллов от 80 до 100. Для этой группы задается максимальная отсрочка платежа. Клиенты, набравшие минимальное количество баллов кредитного риска, не получают отсрочку платежа и работают с компанией по предоплате.

Максимально допустимый размер дебиторской задолженности обычно устанавливается для каждого подразделения коммерческого отдела пропорционально доле выручки в общем объеме продаж.

По такой же схеме происходит распределение лимитов среди менеджеров, работающих с покупателями.

Для покупателей, работающих с компанией не более шести месяцев, кредитный лимит устанавливается в размере, не превышающем среднемесячного объема продаж. В дальнейшем кредитный лимит на одного клиента может меняться в зависимости от накопления опыта работы с ним - насколько обязателен данный клиент.

Для повышения эффективности управления дебиторской задолженности помимо грамотно разработанной кредитной политики можно придерживаться ряда простых правил:

· Автоматизация системы учета взыскания дебиторской задолженности. В настоящее время ведение данных по учету звонков дебиторам, кредитной истории клиента, платежной дисциплины и прочих данных вручную отнимает значительные силы и время у ответственных за этот участок работников. Использование единой компьютерной базы данных по всей компании позволит значительно повысить эффективность работы данной категории сотрудников и упростит всю процедуру анализа кредитной истории клиентов и разработки кредитной политики.

· Выставление счета дебиторам чуть раньше положенного срока в надежде на более раннюю оплату или же выставляйте промежуточные счета по этапам работы (если это позволяют сфера бизнеса и договорные условия).

· Поощрение оплаты наличными, что позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности и сократить затраты на обслуживание платежей.

· Мотивация менеджеров по продажам на скорейшее получение оплаты от покупателей посредством привязки бонусной части оплаты их труда к поступившим денежным средствам, а не к объему реализации.

· Напоминание дебитору сразу на следующий день после истечения срока платежа. Напоминание об оплате в письменной форме должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней.

· Если после напоминания платеж не поступает в течение ближайшего времени (например, недели), следует связаться с лицом, ответственным за платежи, или менеджером, сделавшим заказ, и настойчиво требовать осуществления платежа, не откладывая эту процедуру на потом, поскольку с течением времени вероятность поступления оплаты снижается.

· Дифференциация счета дебиторской задолженности по размеру и координируйте работу персонала, ответственного за данный участок, таким образом, чтобы они были сосредоточены на самых крупных заказах.

Итак, планируется увеличить выпуск продукции за счет перевода линии по переработки древесины на круглосуточный режим работы. Выбор в пользу данного направления развития обусловлен тем, что в данном случае увеличение объема выпуска готовой продукции не сопряжено с капитальными вложениями. Проект может быть реализован с использованием уже имеющихся основных фондов.

Как было отмечено ООО «МОДУЛЬ» может осуществлять инвестирование проекта за счет финансовых средств переведенных из дебиторской задолженности, либо за счет займа. Отметим, что при осуществлении инвестиций предприятие должно сохранять возможность регулярно рассчитываться по текущим обязательствам. Поэтому оборотный капитал предприятия должен превышать краткосрочный заемный капитал, то есть коэффициент текущей ликвидности не должен принимать значения меньше единицы.

3.2 Расчет эффективности внедрения предложенных мероприятий

Моделирование инвестиционной привлекательности предприятия как условие ресурсного обеспечения процесса развития.

Можно выделить три основных группы методик оценки инвестиционной привлекательности предприятий:

Методики, в основе которых лежит анализ внешней информации о компании (так называемый рыночный подход). Они оценивают исключительно изменения рыночной стоимости акции компании и величины выплачиваемых дивидендов. Такой подход преобладает среди акционеров, позволяя им рассчитывать эффективность собственных инвестиций в предприятие,

В мировой практике наиболее часто применяются дисконтированные критерии. Такие способы дают возможность избавиться от основного недостатка простых методов оценки - невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени и, таким образом, получить корректные оценки эффективности проектов, особенно связанных с долгосрочными вложениями.

В мировой практике для оценки экономической эффективности разработанной стратегии наиболее часто употребляются дисконтированные критерии:

1. Чистая текущая стоимость (net present value) NPV

2. Индекс рентабельности (Profitability index) PI

3. Внутренняя норма доходности или прибыльность проекта (internal rate of return) IRR

4. Период окупаемости (payback period) PP

Для осуществления расчетов введем дополнительные обозначения:

P -- выгоды проекта в год t

IC -- затраты проекта в год t

r - ставка дисконтирования

Тогда перечисленные критерии можно рассчитать следующим образом:

Чистая текущая стоимость

(3.6)

При этом предпочтение отдается только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

Из приведенного выше выражения ясно, что абсолютная величина чистого приведенного дохода зависит от двух видов параметров. Первый характеризует инвестиционный процесс объективно и определяются производственным процессом. Ко второму виду следует отнести ставку дисконтирования.

Выбор численного значения коэффициента дисконтирования зависит от таких факторов, как: цели инвестирования и условия реализации проекта; уровень инфляции в национальной экономике; величина инвестиционного риска; альтернативные возможности вложения капитала; финансовые соображения и представления инвестора. С ростом ставки приведения размер чистого приведенного дохода сокращается.

3.2.1 Общая характеристика источников финансирования

В инвестиционном менеджменте под внутренними и внешними источниками финансирования понимают собственные и привлеченные (заемные) средства. Известны различные классификации источником средств, наиболее общая из которых приведена на рисунке 3.1.

Основным элементом приведенной схемы является собственный капитал. Источниками собственных средств являются:

— уставный капитал (средства от продажи акций и паевые взносы участников);

— резервы, накопленные предприятием;

— взносы юридических и физических лиц (целевое финансирование, пожертвования, благотворительные взносы и др.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Классификация источников средств инвестирования

К основным источникам заемных средств относятся:

— ссуды банков;

— прочие заемную средства;

— средства от продажи облигаций и других ценных бумаг;

— кредиторская задолженность.

Создание любого хозяйствующего субъекта предполагает формирование ресурсов, необходимых для начала экономической деятельности (образование минимально необходимых основных фондов и оборотных средств), т.е. является, по сути, инвестиционным проектом. Величина создаваемых ресурсов отражается в уставе предприятия и называется уставным капиталом. Таким образом, инвестиционный проект создания нового предприятия обычно финансируется из его уставного капитала.

Любое инвестирование сопряжено с определенными рисками. При анализе риска проекта необходимо уделить внимание трем показателям. Это поступления от продаж, издержки на проданную продукцию и инвестиционные издержки. Все они содержат множество отдельных статей, каждая из которых может оказать решающее воздействие на эффективность проекта. В данном случае определим факторы, которые могут повлиять на эффективность проекта.

Для каждого фактора составляется наиболее вероятная, оптимистическая и пессимистическая оценки. Далее, определяется значение чистой дисконтированной стоимости по оценкам каждого из параметров. Важным ограничением анализа чувствительности является то, что рассматривается каждый раз отклонение только в одном параметре, тогда как все другие признаются неизменными. Отсюда следует, что параметры должны быть, по возможности, максимально независимыми друг от друга.

Из описания проекта мы знаем, что инвестиционные затраты составляют 2 499 000 рублей. Планируемая выручка при реализации проекта 38 490 000 рублей. Чистая прибыль - 8 082 900 рублей. Период проекта - 1 год, требуемая инвесторами ставка доходности проекта -- 28%. Рассчитаем показатель чистой дисконтированной стоимости за полный год существования проекта.

Подставим в формулу 3.6. полученные значения, произведем расчет:

NРV = -2 499 000 + 8 082 900/1,28 = 3 816 765 рублей

Для принятия решения о целесообразности инвестирования необходимо чтобы значение чистой дисконтированной стоимости проекта соответствовало условию NPV > 0. Предложенный нами проект можно считать эффективным т.к. за период его осуществления организация получит чистую прибыль в размере 62 275 рублей. Период окупаемости проекта - 7,5 месяцев.

Индекс рентабельности - это отношение отдачи капитала к размеру инвестиций. PI показывает относительную прибыльность проекта или дисконтируемую стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

(3.7)

РI > 1,0 -- инвестиции доходны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования;

РI < 1,0 -- инвестиции не способны генерировать требуемую ставку отдачи и неприемлемы;

РI = 1,0 -- рассматриваемое направление инвестиций в точности удовлетворяет выбранной ставке отдачи.

Рассчитаем индекс рентабельности:

PI =

Можно сделать вывод о том, что инвестиции доходны, проект рентабелен.

Реализация проекта позволит занять более прочные позиции. Доход организации будет увеличен до 38 490 000 рублей, что составляет 25% от выручки предыдущего периода.

Несмотря на то, что даже в случае использования заемных средств реализация проекта является эффективной, рассмотрим пути возможности максимизации притока денежных средств посредством системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты.

В качестве методов для максимизации поступлений оплаты от дебиторов могут быть использованы:

– Предоплата с предоставлением скидки. Однако отмети, что предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к расширению продаж и более высокой общей прибыли. Если компания испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным. При прочих равных условиях, скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Последнее связано хотя бы с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы. Скидки обычно более целесообразны т.к. поощрение всегда действует лучше, чем штраф.

Необходимо однако понимать каких результатов необходимо достигнуть. В нашем случае, для сокращения объема дебиторской задолженности необходимо разрабатывать систему оплаты товара покупателями, включающую в себя:

– Частичную предоплату - сочетает предоплату и продажу в кредит;

– Передачу на реализацию, предусматривает, что компания сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них;

– Выставление промежуточного счета. Эффективно при долгосрочных контрактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

– Банковская гарантия, предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

– Гибкое ценообразование. Используется для защиты предприятия от инфляционных убытков, где цены могут быть привязаны к общему индексу инфляции; зависеть от индекса инфляции для конкретных продуктов или учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств.

Рассматривается возможность изменения кредитной политики посредством предоставления скидки до 3%. Предполагается так же, что изменение кредитной политики обеспечит увеличение объема реализации до 38 490 000 руб., безнадежные долги останутся на том же уровне, период инкассации составит 35 дней.

Рассмотрим, как изменится дебиторская задолженность при этих условиях, для чего воспользуемся формулой прироста дебиторской задолженности с учетом увеличения объема реализации:

ДДЗ = ((CPn -- CPо)( Vo / 365)) + EV (CPn (Vn -- So) / 365), (3.8)

где Vo -- текущая валовая выручка от реализации;

Vn -- прогнозная валовая выручка от реализации;

EV -- переменные затраты как процент от валового объема реализации;

CPо -- период инкассации дебиторской задолженности до изменения кредитной политики, в днях;

CPn -- период инкассации дебиторской задолженности после изменения кредитной политики, в днях.

Тогда прирост дебиторской задолженности составит:

ДДЗ = ((35 -- 30)( 30 792 / 365)) + 0,79(35(38 490 - 30 792) / 365) = 1 005 тыс. руб.

Таким образом, при увеличении периода кредитования дополнительно необходимо будет инвестировать 1 005 тыс. руб. в дебиторскую задолженность.

При расчете учтены приростные затраты на дебиторскую задолженность, связанные с прежним объемом реализации, и затраты, связанные с приростом объема реализации. В приростных затратах на дебиторскую задолженность, связанных с прежним объемом реализации, учтены затраты прямого финансирования и альтернативные затраты. В затратах, связанных с дебиторской задолженностью, обусловленной приростом объема реализации, учтены только затраты прямого финансирования. Будем исходить из того, что в условиях инфляции любая отсрочка платежа ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции.

Далее оценим влияние новой кредитной политики на прибыль компании:

ДР = (Vn - Vo) Ч (1 - EV) - kДДЗ - (BnVn - BoVo) - (DNVnPN - DoVoPo), (3.9)

где Vo - текущая валовая выручка от реализации;

Vn - прогнозная валовая выручка от реализации;

k -- стоимость капитала, инвестируемого в дебиторскую задолженность;

EV - переменные затраты как процент от валового объема реализации

BN - средний объем безнадежных долгов при новом объеме реализации (процент от валового объема реализации);

Во - средний объем безнадежных долгов при текущем объеме реализации (процент от валового объема реализации);

DN - предполагаемый процент торговой скидки при новом объеме реализации;

Do - процент торговой скидки при текущем объеме реализации;

PN - доля объема реализации со скидкой в валовом объеме реализации после изменения кредитной политики, в %;

Ро - доля объема реализации со скидкой в валовом объеме реализации до изменения кредитной политики, в %.

ДР = (38 490 - 30 792) Ч (1 - 0,79) - 0,28 Ч 1 005 - 0 - (0 Ч 38 490 - 0 Ч 30 792) - (0,03 Ч 38 490 Ч 0,5 - 0 Ч 30 792 Ч 0,5) = 180,5 тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что изменение кредитной политики для анализируемой компании можно считать выгодным, поскольку прогнозируется увеличение прибыли на 180,5 тысяч рублей.

Для эффективного управления кредитными рисками необходимо осуществлять так же регулярный мониторинг клиентской кредитоспособности, периодически корректировать рейтинговые таблицы и пересматривать установленные лимиты. Делать это целесообразно раз в квартал либо при наступлении любого значительного события, которое прямо или косвенно может повлиять на кредитоспособность дебитора.

Определение стандартов кредитоспособности дебиторов - одна из основных задач кредитной политики компании. При оценке кредитоспособности (риска неплатежа) потенциальных клиентов можно использовать следующие критерии:

– общее время работы с данным покупателем;

– объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления в предшествующие периоды;

– показатель оборачиваемости дебиторской задолженности по данному покупателю;

– объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности;

– финансовые показатели деятельности покупателя;

– конъюнктуру товарного рынка;

– неформальную оценку значимости клиента работающим с ним менеджером.

Для определения числового значения кредитного рейтинга клиента все вышеперечисленные критерии должны быть переведены в 100-балльную шкалу. При этом наивысший балл в этой шкале присваивается наиболее предпочтительному значению. Затем каждому критерию присваивается вес значимости и выводится сводный рейтинг клиента.

Веса значимости могут быть либо проставлены экспертно, либо определены с помощью коэффициента корреляции на основании статистики за прошлые периоды путем определения влияния каждого из критериев на погашение дебиторской задолженности.

По результатам оценки все клиенты могут быть распределены в группы следующим образом:

А: при наборе 70 баллов и выше. Покупатели, которым кредит предоставляется на стандартных условиях, а также возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости конкретного покупателя или предполагаемых экономических выгод в будущем;

В: от 50 до 70 баллов. Покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме. Ограничение может накладываться на сумму кредита или на отсрочку платежа с последующим жестким контролем срока оплаты;

С: менее 50 баллов. Кредит покупателям не предоставляется.

Хотя большинство решений, связанных с предоставлением кредитов, являются субъективными, некоторые компании используют статистические методы оценки кредитоспособности своих клиентов, а именно множественный дискриминантный анализ.

В данном анализе в качестве зависимой переменной выступает вероятность невыполнения обязательств, а в качестве независимой -- параметры, характеризующие финансовую устойчивость клиента и его ликвидность, например, коэффициент быстрой ликвидности, доля заемного капитала в общей сумме источников, срок существования фирмы клиента и т.п. В рамках данного анализа устанавливается связь между отдельными факторами и вероятностью невыполнения обязательств, таким образом вычисляется показатель рисковости клиента. По результатам такого анализа клиенты также ранжируются на группы риска, в соответствии с которыми разрабатываются стандарты кредитования наименее рисковых групп.

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Кредитная политика - это система мер и правил, направленных на реализацию контроля за проведением и использованием кредитов, предоставляемых предприятием (рассрочка платежа). Кредитная политика в числе прочего может включать в себя систему правил по выстраиванию отношений с заказчиками, куда входит и процедура взыскания задолженности.

Чем более агрессивные цели ставит перед собой фирма, тем более активной будет кредитная политика. Кроме того, серьезное влияние на выбор политики оказывает уровень конкурентной борьбы на рынке. Но во всех случаях регулирование дебиторской задолженности наравне с ценообразованием будет ключевым механизмом управления сбытом. Причем рост доходности возможен как вследствие увеличения продаж, так и за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Первое будет происходить при либерализации кредитования, второму же будет способствовать ужесточение кредитной политики.

Современная фирма должна отдавать себе отчет в том, что кредитный менеджмент в фирме является одной из основных функций предприятия. Без разработки кредитной политики и соответствующей структуры фирмы невозможно увеличить объемы продаж, сохраняя приемлемый уровень неплатежей. Для этого необходим целый комплекс мер. Это - структурные изменения в фирме, ведущие к созданию кредитного отдела или назначению кредитного менеджера, разработка его правильного взаимодействия с отделом продаж, переход на компьютерные программы, позволяющие не только вести простой бухгалтерский учет, но и контроль кредитных поставок. Кроме того кредитный отдел должен собирать внутреннюю и внешнюю информацию о каждом клиенте, желающем получить товар в кредит и устанавливать ему кредитный лимит. В случае же неплатежа задачей его является незамедлительное принятие мер по возврату долгов.

Подводя итоги, отметим, что в сложившейся ситуации, учитывая нестабильность экономики, усиливающуюся конкуренцию вынуждают собственников предприятий искать пути оптимизации бизнеса. Наибольший эффект как показывает практика для достижения данной цели дает оптимизация использования гибких методов работы с контрагентами и учета реальных прибылей/убытков от операций по взаиморасчетам. Данные меры необходимы для того чтобы не только расширить сферы своего влияния на рынке, но и для сохранения уже достигнутых результатов. При этом, предложенные мероприятия направленные на формирование и использование оборотных средств представляется перспективной, актуальной и наиболее целесообразной для реализации ООО «МОДУЛЬ».