Проект мероприятий по совершенствованию деятельности организации на основе диверсификации

С одной стороны, экономика страны переживала экономический рост, с другой, увеличившийся уровень заработной платы, на фоне экономического роста, привел к резкому увеличению себестоимости продукции и услуг. В себестоимости некоторых заказов уровень стоимости рабочей силы достиг 60-70%, т.к. производство рекламы - это ручной, индивидуальный труд. При этом рыночная цена продукции и услуг, в производстве наружной рекламы из-за высокой конкуренции оставалась на уровне 2005 года. Большая коррумпированность власти и бизнеса также сыграли плохую роль. В этот период времени было решено искать более технологичное производство, несложное в обслуживании и которое бы занимало небольшую производственную площадь. Учитывая сложившуюся ситуацию на строительном рынке и бурно развивающийся рынок пенополистирола как утеплителя, станок по резке пенопласта стали использовать в другом направлении - производство архитектурных элементов (заменитель гипсовой лепнины). Этот вид деятельности оказался высокорентабельным, требовал небольших производственных площадей, двух человек для обслуживания производства. Диверсификация привела к вынужденному сокращению сотрудников предприятия. Но появились новые перспективы у бизнеса.

С января 2012 года и по сегодняшний день. Предприятие занимается производством декоративных элементов из пенополистирола: карнизы, капители, пилястры, колонны, консоли, элементы оформления окон. Также нанесением покрытия на все элементы по желанию заказчика. Для покрытия готовых изделий был приобретен аппарат безвоздушного распыления строительных смесей.

Формируются сопутствующие направления. Например, был приобретен дробильный аппарат. С его помощью измельчается остаток пенополистерола, оставшийся после резки. Пенопластовая крошка продается производителям полистирол-бетонных блоков, мебельным предприятиям для наполнения бескаркасной мягкой мебели, а также для использования в качестве насыпного утеплителя для стен домов и потолков, и добавки в бетонные растворы при строительстве. Еще одним сопутствующим направлением стала продажа смесей для покрытия пенополистерола.

На сегодняшний день - это новые технологии в декорировании интерьеров и фасадов, которые значительно расширяют возможности строителей и дизайнеров. Также декор из пенополистирола легок в монтаже, экологически безопасен и устойчив к различным климатическим условиям. Декоративные элементы из пенополистирола выглядят столь же престижно, как и архитектурные формы из гипса и бетона. Такими элементами можно украсить любой фасад или интерьер от беседки или дачного домика до многоэтажного строения. Изделия изготавливаются из пенопласта высокой прочности и повышенной плотности. После нанесения защитно-декоративного покрытия пенополистирол по своим физическим качествам не уступает изделиям из древесины. Стоит отметить, что это направление совершенно новое для города Саратова.

Предприятие действует на основании законодательства РФ, Свидетельства о регистрации и внутренних нормативных документов.

Форма собственности - индивидуальный предприниматель.

Рыночное название «Новый Стандарт»

Заказчики: ООО «Лединг МК», ЗАО «Сарград», ООО «Строймастер», ООО «Диксон», ООО «Трейдинвест». ООО «Волгогидрострой», частные лица и др.

Поставщики: ООО «Микротест», ООО «ПенопластЦентр», ИП Смирнов, ЗАО «ЛАЭС» г.Самара, ЗАО «1-ый Лакокрасочный завод» г.Москва

Прямых конкурентов в Саратове нет, но имеются производители товаров-субститутов:

- изготовители гипсовой лепнины: ООО «Аркада-Гипс», Мастерская «УНИ+», Лепная мастерская-Ростра

- продавцы пенополиуритановой лепнины: Дизайн-студия KEY, ООО «Декоратор», сеть магазинов «Строймаркет» и др.

Показатели развития предприятия «Новый Стандарт» представлены в таблице 3.

Таблица 3. Основные показатели результатов деятельности предприятия и их динамика за 2012-2013 годы

Показатели	2011 год (млн.руб)	2012 год (млн.руб.)	2013 год (млн.руб.)	Темпы роста %, (4/3)
1	2	3	4	5
1 Прибыль 2 Численность работающих 3 Выручка от продаж 4 Себестоимость продукции 5 Фонд заработной платы 6 Рентабельность	- 157 31 9362 9519 3050 - 0,02	1284 3 2184 900 552 1,4	2503,2 5 3888 1384,8 864 1,8	195 167 178 154 157

Сложившаяся ситуация обусловлена ростом отрасли, внедрением новых технологий и использования стратегии «первопроходца».

2.2 Анализ внешней среды организации

2.2.1 Анализ макросреды

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Среда существования организации делится на две части: микро и макро окружение. Макро окружение -- включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Произведенный анализ факторов макросреды предприятия «Новый стандарт» отражен в таблице 4. Отбор базисных факторов проводится на основе PEST-анализа (Policy -политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology -- технология), выделяющего 4 основные группы факторов, посредством которых анализируется политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды вокруг исследуемого объекта.

Таблица 4. PEST - анализ

Политико-правовые факторы - изменении норм строительства, а в частности повышение коэффициента сопротивления стен к теплопередаче привело к необходимости утепления стен (пенополистерол, минеральная вата), соответственно, к развитию пенопластового направления - несовершенное законодательство порождает большую коррумпированность строительной отрасли, развитию теневой экономики - большие процентные ставки налогов не позволяют развиваться быстрыми темпами малому предпринимательству - производство декоративных элементов из пенопласта не требует лицензирования (пенопласт сертифицирован поставщиками) - Историческая, центральная часть города требует реставрации. Администрация города принуждает новых владельцев реставрировать фасады по старому облику помощью	Экономические факторы - уровень развития региона невысокий, уровень инвестиций небольшой, поэтому большая часть строительства эконом класса. Использование пенополистерола значительно удешевляет отделку. - экономический рост до лета 2013 года способствовал увеличению денежной массы, возрастали потребности и требования к количеству и качеству строительства (декорированию) - кризис привел к снижению объема строительства, уменьшению заработной платы, стоимости сырья (пенопласт подешевел на 8 %). Увеличение конкуренции трудовых ресурсов должно привести к повышению их квалификации. - так как вид деятельности переживает стадию роста, то объем заказов увеличивается по сравнению с прошлым годом (зимний период)

На основе проведенного анализа можно сделать выводы.

Экономический рост в стране способствовал развитию строительной отрасли до лета 2013года. Изменение норм, предъявляемых при строительстве явилось толчком к развитию производства и обработки пенополистирола. Кроме возведения новых построек Саратов нуждается в реставрации старой, исторической части города. Современная архитектура отходит от надоевших мрачных форм, используя различные стили и направления. Новые технологии позволяют для этих целей использовать декоративные элементы из пенополистирола как на новых утепленных фасадах, так и при реставрации разрушенных от времени.

Несовершенное законодательство порождает большую коррумпированность власти и отрасли, теневую экономику, тормозит развитие малого предпринимательства. Общество настороженно относится к использованию изделий из пенопласта, потому что отсутствует достаточное количество информации. Рекламные мероприятия должны быть с «разъяснительным» уклоном.

Финансовый кризис заметно приостановил темпы роста строительной отрасли, но значительно снизилась стоимость рабочей силы, так как увеличилось количество безработных.

2.2.2 Влияние факторов микросреды предприятия

Микросреда непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Результаты анализа микросреды показаны в таблице 5.

Таблица 5. Влияние заинтересованных групп на предприятия

Заинтересованные группы	Оценка заинтересованных групп
Покупатели	Покупатели заинтересованы в получении новой продукции, потому что это возможность проводить строительные работы дешевле существующих на рынке альтернатив (гипс, полиуретан), а также расширяет их возможности (легкий вес элементов). Готовы стать постоянными партнерами. Спрос носит сезонный характер.
Конкуренты	Прямых конкурентов нет, но скорость проникновения на отраслевой рынок велика. Производители замещающих продуктов (гипс, полиуретан) проигрывают в скорости, объемах, цене и возможностях.
Общественность	Большая часть общества не видит возможности создания декоративных элементов из пенопласта. Маленькая осведомленность. Отношение к деятельности организации нейтральное.
Правительственные органы	Предприятие действует на основании законодательства. Вовремя и в полном объеме платит налоги.
Поставщики	Заказы стабильные, оплата своевременная.
Рынок рабочей силы	Рынок рабочей силы вырос. Рабочая сила подешевела в связи с увеличившейся безработицей и выросшей трудовой конкуренции.

По проведенным анализам можно сделать следующие выводы. Внешняя среда простая и нестабильная (экономический кризис). В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено.

Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Внутренние стратегии должны быть направлены на сглаживание сезонности спроса (в зимний период упор на отделку интерьеров).

Внешние стратегии должны быть направлены на снижение неопределенности внешней среды, за счет улучшения маркетинговой деятельности (исследование рынка, потребительских предпочтений, проведение рекламных и PR мероприятий), выработке приверженности к продукции, стабилизация спроса, заключения контрактов с крупными застройщиками.

2.2.3 Анализ отрасли

2.2.3.1 Структура отраслевого рынка

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Потенциальный размер отрасли определяется из суммы всех конечных потребителей. Но, так как некоторые из потребителей предпочитают товары заменители (гипс, пенополиуритан), или относятся к разряду консерваторов, и не желают использовать продукцию из пенопласта, то эта цифра снижается до 80%. Квалифицированный доступный рынок снижется до 25%, т.к. вид деятельности новый, и не все потребители владеют информацией о существующих возможностях альтернативного использования изделий из пенопласта. Освоенная часть рынка составляет 5 %, от потенциального размера отрасли. За период 2012-2013 годов объем реализованной продукции составила 6 072 000 рублей или около 25 000 погонных метров продукции.

В таблице 6 и на рисунке 3 приведены доли емкости всех сегментов рынка, рассматриваемых в разрезе их статуса.

Таблица 6. Емкость отраслевого рынка в процентном соотношении

Типы емкости рынка	Емкость рынка, %
Потенциальный	100
Доступный	80
Квалифицированный	25
Освоенный	5

Рис. 3. Структура отраслевого рынка декоративных элементов из пенополистирола.

2.2.3.2. Перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла

Строительная отрасль - отрасль с выраженной сезонной цикличностью. Строительная отрасль в рассматриваемый период 2012-2013 годы, находилась в стадии роста, об этом говорят статистические данные. Этому способствовал экономический рост в стране, изменение законодательной базы, развитие малого предпринимательства, поддержка на государственном уровне. В конце 2013 года экономический кризис, охватил и строительную отрасль. Были временно остановлены многие объекты строительства. На данный момент очень сложно предположить, когда закончится кризис и с какими результатами для отрасли и страны в целом.

Новый для нашей страны рынок по производству и обработке пенополистерола также находится в стадии бурного роста. Этому способствует рост строительной отрасли, рост отрасли отделочных работ, принимаемые нормативные акты (увеличение коэффициента сопротивления стен здания к теплопередаче). Если в странах Западной Европы, США, Японии эти технологии успешно используются последние 20 лет, то в России они находят свое применение последние 3-5 лет. Например, первый в Саратове завод по производству пенополистерола «Микротест», был открыт в 2011 году. Станок по фигурной резке пенопласта в Саратове стал использоваться для изготовления декоративных и утепляющих элементов с 2012 года. Если в строительной отрасли в связи с экономическим кризисом наметился спад, то товарный рынок производства и обработки пенопласта не сдал своих позиций. К примеру, завод «Микротест» выпускает продукцию в том же объеме, поставки своевременные. А снизившаяся цена на сырье, уменьшила стоимость пенопласта на 8%. Также вырос объем реализованной продукции в организации «Новый стандарт» по сравнению с прошлым зимним периодом. Продукция предприятия получила признание на рынке и наступила следующая фаза его жизненного цикла - рост, в течение которой объем продаж быстро растет. Структура отраслевого рынка показывает, что у этого вида товарного рынка большие перспективы роста, так как освоено всего 5%. Несомненно, что риск находится на наивысшем уровне на стадии внедрения, но он продолжает быть высоким и на стадии роста, потому что конечная емкость рынка этой отрасли и доля рынка, которую предстоит удержать остаются предположительными.

2.2.3.3 Структура и масштабы конкуренции

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие в отрасли. Проводится на основе пятифакторной модели анализа предложенной М. Портером. Эта модель поможет детально рассмотреть структуру и масштаб конкуренции.

1) Влияние поставщиков.

В Саратове три производителя пенополистирола. Они же и являются нашими поставщиками, потому что закупки делаются без посредников. Этого количества поставщиков вполне достаточно для бесперебойной работы производства, учитывая то, что пенопласт берется под каждый крупный заказ отдельно, что позволяет значительно экономить на складских площадях. Стоимость материала и доставки не меняется при смене поставщика. Стоимость транспортных расходов не велика, потому что все поставщики находятся в Саратове. Стоимость сырья для производства пенопласта в 2014 году снизилась, поэтому пенопласт подешевел на 8%. Для покрытия изделий используются смеси иногородних производителей (Самара, Москва). Это значительно усложняет работу. Так как доставка продукции требует определенного количества времени. Приходится держать запас продукции на складе. Существует реальная возможность подорожания продукции.

Власть поставщиков пенопласта невысока, а поставщиков покрытий выше среднего.

2) Влияние покупателей

На весь строительный рынок Саратова наше предприятие единственный производитель декоративных элементов из пенопласта. Но информированность строительной отрасли и населения невысока. Существуют товары заменители, но конкуренция с их стороны не высока, потому что изделия из гипса дорогие и тяжелые, изделия из полиуретана поставляются в Саратов определенной формы и размеров, что не всегда подходит покупателю.

Производство из пенопласта позволяет изготавливать изделия по индивидуальным заказам, используя схемы и чертежи заказчиков, в любом объеме, быстро, качественно, по доступным ценам. Качество изготовления всегда высокое. По желанию заказчика можно использовать пенопласт различной плотности. Цена изделий зависит от плотности пенопласта и объемов заказа.

Власть покупателя низкая, потому что чаще всего у заказчика нет выбора.

3) Входные барьеры

Деятельность по производству изделий из пенопласта не требует лицензирования. Изделия не запатентованы. Торговая марка не раскручена. Объем капитала для входа на рынок требуется небольшой. Доступ к каналам распределения невысокий, потому что направление новое. Все вышеперечисленные факторы делают входные барьеры в отрасль крайне низкими. Экономический кризис может поднять эти барьеры, делая отрасль непривлекательной.

Рассмотренные факторы позволяют увидеть реальную угрозу прихода на рынок конкурентов.

4) Степень угрозы товаров-заменителей

На рынке существуют два вида товаров заменителей. Архитектурные формы из гипса и из полиуретана. Производство гипсовых изделий штучно, так как требует заливки исходного материала в форы, что делает их дорогими. Это штучные изделия vip-класса. Кроме того, они тяжелые и хрупкие, что усложняет их монтаж, а в некоторых условиях делает невозможным. Изделия из полиуретана завозят в Саратов стандартных форм и размеров, что тоже не всегда подходит заказчикам. Эти изделия достаточно дороги, особенно если заказывать индивидуальным способом. Таким образом, получается, что степень угрозы товаров-заменителей низкая. Каждый вид товаров занимает свою нишу на рынке Саратова.

5) Влияние соперничества

Отрасль находится в стадии бурного роста. Но прямых конкурентов у предприятия нет. Во время фазы роста на рынок данного продукта часто проникают новые компании, которых привлекают быстрый подъем спроса и реальная возможность получить хорошую прибыль при не самом высоком риске.

Результаты проведенного анализа отражены в таблице 7 и на рисунке 4.

Таблица 7. Бальная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Факторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынке	Баллы
Детерминанты рыночной власти поставщиков	5
Детерминанты рыночной власти покупателей	3
Входные барьеры	9
Детерминанты степени угрозы товаров-заменителей	3
Детерминанты соперничества	1

Рис. 4. Оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции

Проведенный анализ показывает, что конкуренция на рынке слабая. Поставщики покрытий имеют влияние на предприятие, так как они находятся в других городах и их мало, а поставщики пенопласта (основного вида деятельности) не оказывают значительного влияния. Так же малозначительное влияние оказывают производители товаров-заменителей, потому что многие заказчики нуждаются в легком монтаже, недорогой продукции, изготовленной быстро по индивидуальным чертежам. Самой большой угрозой являются низкие барьеры входа в отрасль:

· деятельность не требует лицензирования

· торговая марка не раскручена

· требуется небольшой объем капитала для входа в отрасль

· бурный рост отрасли

Во время фазы роста на рынок данного продукта часто проникают новые компании, которых привлекают быстрый подъем спроса и реальная возможность получить хорошую прибыль при не самом высоком риске. Опасность появления новых конкурентов остается высокой, и это необходимо учитывать в стратегии предприятия, увеличивая лояльность клиентов, искать выходы на новые рынки

2.2.3.4 Структура отраслевых издержек

1. Опытная кривая. В основе опытной кривой лежит простейшая идея, заключающаяся в том, что большинство компаний проходит процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой продукции. Это может достигаться за счет повышения работниками скорости или качества своей работы и снижения тем самым доли отходов в объеме выпускаемой продукции. В свою очередь менеджеры могут находить более экономичные способы выполнения работ, а это позволяет сократить затраты при увеличении производства. Принято считать, что при удвоении объема выпуска издержки на единицу продукции уменьшаются на 20-30%. Так же комбинация всех факторов, влияющих на снижение издержек, позволяет спрогнозировать уровень затрат. Предприятие «Новый стандарт» выполняет серийные, индивидуальные заказы и в этом его конкурентное преимущество перед производителями товаров-субститутов. Каждый заказ индивидуальный, выполняется по эксклюзивным чертежам. В отрасли не существует масштаба производства. Из этого следует, что опытной кривой нет. Ее отсутствие не позволяет точно спрогнозировать переменные затраты на будущий период, и они будут зависеть от объема заказов. Несмотря на то, что компания оказалась на рынке первой, она не может создать устойчивое конкурентное преимущество по затратам за счет быстрого наращивания производства до очень высокого уровня.

2. Доля издержек в себестоимости. Себестоимость определяется как стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, топлива, материалов, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на её производство и реализацию. Себестоимость на предприятии снижается за счет жесткой экономией расходов. На основании представленных таблиц 8 и 9 - можно определить, что производство является материалоемким, так как удельный вес материальных затрат в отрасли составляет 63,6 %, а на предприятии 57,9%

Таблица 8. Структура затрат на производство работ по виду экономической деятельности «строительство» по элементам (по фактической себестоимости; в процентах) 2012 год

	Материальные затраты	Затраты на оплату труда	Единый социальный налог	Амортизация основных средств
Российская Федерация	59,7	19,6	4,3	2,0
Саратовская область	59,2	19,9	4,7	1,8

Таблица 9. Расчет себестоимости изготовления 10 метров карниза 250х150 мм из пенополистерола ПСБ-50

№	Наименование затрат	Сумма руб.	Удельный вес %
1	Основные материалы	1225	57,9
2	Зарплата	570	26,9
3	Электроэнергия	54	2,6
4	Амортизация	7	0,3
5	Аренда	200	9,5
6	Транспортные расходы	60	2,8
	Итого	2116	100

2.2.3.5 Система сбыта продукции

Предприятие использует прямые (нулевые каналы сбыта) - напрямую осуществляет комплекс задач по дистрибуции своего товара. Перемещение товаров организовано на основе прямых договоров между производителями и потребителями, т.е. без привлечения посреднических организаций. Потребителями являются как отдельные лица, так и организации, закупающие товары для удовлетворения своих корпоративных потребностей.

Виды используемых каналов:

· личные продажи. Продажи продукции посредством личной продажи. Менеджер по продажам - профессиональный работник отдела продаж представляет продукцию и предлагает их непосредственно заинтересовавшемся клиентам. Это самый активный и результативный канал дистрибуции. В то же время применение такого способа продажи влечёт за собой большое количество трудностей: подбор и обучение грамотных продавцов, их постоянное стимулирование, управление их деятельностью, учёт человеческого фактора.

· телемаркетинг - использование телефона для прямой продажи товара покупателям. Исходящий телефонный маркетинг применяется в качестве активного средства для предложения о продаже товаров отдельным покупателям и корпоративным заказчикам. Входящий телемаркетинг - поступающие звонки, в ответ на рекламные сообщения. Это самый дешёвый вид прямых продаж, однако, в результате сложного представления новой для саратовского рынка продукции этот вид обязательно дополняется личными контактами.

· директ-маркетинга (прямая почтовая рассылка) подразумевает отправку по конкретным адресам и заранее выбранной целевой аудитории различных коммерческих предложений и другой информации с целью продажи товара, получения измеряемого отклика и установления долговременных отношений с клиентами. Такая рассылка позволяет точно определять конкретный рынок, носит персональный характер, обладает гибкостью и даёт возможность быстро оценить реакцию потребителей. Этот вид продаж наименее эффективен и также требует совмещения с личными контактами.

Следует отметить, что, применяя каналы без посредников, компания может значительно экономить средства, осуществлять значительный контроль над процессом дистрибуции, обучением, показателями качества работы. А так как все заказы носят индивидуальный характер, то это самый выгодный канал сбыта.

Но для дальнейшего развития в регионе и выхода деятельности предприятия за территорию области, необходимо также рассматривать продажи через посредников.

2.2.3.6 Тенденции развития отрасли

Замедление экономического роста, высокая степень влияния административного ресурса в отрасли, ускорение роста себестоимости строительства обуславливают снижение темпов роста строительной отрасли. Но спад в строительной отрасли положительно повлиял на рынок отделки: «Сейчас состоятельные люди не вкладывают деньги в строительство, а занимаются отделкой своего жилища». Выпуск пенопласта в январе 2014 года не сократился по сравнению с прошлым годом, сырье подешевело на 8%, производство изделий из пенопласта увеличилось в январе 2014 года по сравнению с этим же периодом 2013 года.

2.2.3.7 Ключевые факторы успеха (КФУ)

1) гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

2) высокое качество производимых товаров;

3) умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

4) наличие хорошей репутации у потребителей;

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

Все факторы в полной мере используются на предприятии. Внутренний контроль качества нацелен на бездефектное изготовление продукции, так как от этого зависит репутация у потребителей. Каждый заказ носит индивидуальный характер и зависит от запросов покупателя.

2.2.4 Анализ стратегических групп конкурентов

У предприятия в отрасли нет прямых конкурентов. Но на рынке существуют товары-субституты. Их можно разделить на две группы: производители гипсовых изделий и продавцы полиуретана. Результаты проведения стратегического анализа конкурентов представлены в таблице 10.

Таблица 10. Основные стратегические группы конкурентов на исследуемом рынке.

Порядковый номер	Наименование видов выпускаемой продукции в рамках стратегической группы конкурентов	Характерные особенности стратегической группы конкурентов, объединяющие входящие в нее предприятия	Основные группы потребителей стратегической группы конкурентов
1	Производители гипсовой лепнины	Продукция пользуется спросом на рынке, благодаря устоявшимся в сознании стереотипам украшения фасадов и интерьеров. Изделия тяжелые, хрупкие. Требуется время для их изготовления (отливаются в формы). Требуется дополнительная обработка.	Строительные фирмы, занимающиеся, отделкой и ремонтом, реставрациионные мастерские, частные лица.
2	Продавца изделий из полиуретана	Полиуретан - устойчивый современный материал. Изделия не нуждаются в дополнительной обработке. Представлен унифицированной (форму и размер определяет производитель) продукцией. Выбор по каталогам. Но так как производство находится далеко, то увеличивается срок доставки.	Строительные фирмы, занимающиеся, отделкой и ремонтом, реставрациионные мастерские, частные лица.

На основании обработанной и обобщенной информации сформированы следующие позиционные карты стратегических конкурирующих групп на рисунках.

Рис. 5. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов



Рис. 6. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

Рис. 7. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

Рис.8. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

На основании полученных информации и построенных позиционных карт можно сделать следующие выводы.

1. Конкурентные преимущества:

Ассортимент достаточно широкий для достойной конкуренции

Цены ниже чем у товаров-субститутов

Заказы выполняются быстро

Имеется возможность выполнения индивидуальных заказов

При правильной упаковке товар легко транспортировать

Несложный монтаж

2. Недостатки:

Требуется нанесение защитно-декоративного покрытия

Слабая информированность покупателей (стереотипы)

2.2.5 Анализ потребителей

Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые конкурентные позиции.

К тому же необслуживаемые группы потребителей могут таить важные возможности. Новые стратегические позиции возникают в результате выявления новых способов дать потребителям то, что они хотят.

Анализ Парето потребителей показал, что к 20% покупателей, приобретающих 80% продукции относятся: строительные фирмы, частные лица с комплексным заказом (оформление коттеджа). Как правило, заказчики расположены в Саратове, но среди них есть и иногородние (Пенза, Волгоград). Для основных заказчиков, по их желанию применяются сопутствующие услуги - дизайн, покрытие декоративно-защитным слоем. Действует система скидок.

Потенциальными неохваченными покупателями являются физические лица, у которых имеется постоянный спрос на стандартную продукцию для ремонта жилых и не жилых помещений (карнизы). Чтобы охватить этот сектор, необходимо подвигать продукцию через строительные магазины, предлагая покупателям стандартные образцы на стендах. Также неохваченными являются строительные фирмы, во главе которых стоят руководители консерваторы. Работая с этими группами необходимо делать упор на маркетинговые мероприятия.

Основными характеристиками продукции, обуславливающими принятие решений, о приобретении, являются:

· недорогая продукция, относительно товаров субститутов

· неограниченная возможность индивидуальных заказов

· небольшой вес элементов - легкость крепления, возможность крепления на внешнюю теплоизоляцию, отсутствие нагрузки на стены, экономия при транспортировке

· высокая скорость изготовления

· неподверженность температурным расширениям, гниению, размножению бактерий, негигроскопичность

· Достаточная прочность, эластичность к вибрациям

· Экономия средств при изготовлении крупных и сложных изделий

Существуют потребности клиентов, которые невозможно удовлетворить при изготовлении декоративных элементов из пенопласта. Часть клиентов хочет видеть декоративные элементы с орнаментом по всей длине, как на гипсовой лепнине, но технология фигурной резки пенопласта не позволяет этого сделать. Можно сделать сложную форму в сечении изделия, но невозможно сделать орнамент на протяжении детали. Поэтому такие заказчики, несомненно, будут заказывать изделия у производителей из гипса.

2.2.6 EFAS - анализ

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды проведен EFAS-анализ. Анализ представлен в таблице 11.

Таблица 11. Готовность предприятия к реакции на факторы внешней среды.

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Изменение норм строительства, привело к необходимости утепления фасадов	0,1	5	0,5
Изготовление декоративных элементов из пенопласта не требует лицензирования	0,04	3	0,12
Отрасль в стадии роста	0,18	5	0,9
Нет прямых конкурентов	0,18	5	0,9
Возможность появления новых групп потребителей	0,1	4	0,4
Угрозы
Экономический кризис	0,05	3	0,15
Низкие барьеры входа в отрасль	0,15	4	0,6
Наличие товаров-субститутов	0,1	4	0,4
Низкая информированность населения. Консервативность	0,1	2	0,2
ИТОГО:	1		3,67

EFAS-анализ показал, что предприятие развивая свои сильные стороны готово к использованию открывающихся возможностей, но не во всех случаях быстро реагирует на возникающие угрозы.

2.3 Анализ стратегического потенциала внутренней среды

2.3.1 Миссия предприятия

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Также миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

* является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

* обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

* расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

У организации «Новый стандарт» выработана следующая миссия, которая отвечает всем перечисленным требованиям.

2.3.2 Стратегические цели

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.

Стратегические цели у организации разделены на два этапа, которые регламентируют ее деятельность в строгой их последовательности, и соответствуют разным направлениям деятельности.

1-й этап:

· внедрение на рынок новых технологий, упрощающих и удешевляющих отделочно-декоративные работы в строительстве.

· контроль не менее 70 % объема производства декоративных элементов в Саратовской области, 30% в Волгоградской области, 30% в Пензенской области.

2-й этап:

· внедрение на рынок жилья домов новой энерго- и ресурсосберегающей технологий - каркасный дом Геодезический купол.

· контроль 10% рынка вновь строящегося малоэтажного жилья.

· при строительстве максимально использовать экологически безопасные материалы.

2.3.3 Портфельный анализ организации

Корпоративный портфель предприятия включает следующие стратегические единицы (табл. 12)

Таблица 12. Структура корпоративного портфеля предприятия

№ п/п	Наименование номенклатурной позиции	Темпы роста номенклатурной позиции %	Относительная доля рынка номенклатур-ной позиции
1	Изготовление декоративных элементов из пенопласта по индивидуальным заказам	179	0,8
2	Нанесение защитно-декоративного покрытия	169	1
3	Продажа крошки пенополистерола	220	0,9
4	Продажа защитно-декоративного покрытия для пенополистирола	Новое направление с октября 2013	0,4
5	Изготовление декоративных элементов из пенопласта стандартных размеров	Внедрение
6	Строительство каркасных домов	Внедрение

2.3.3.1 Анализ БКГ

Понятие жизненного цикла продукта было использовано для разработки общих концепций стратегического планирования. Одна из первых и наиболее знаменитых таких концепций, предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ), получила широкую известность как Бостонская матрица. Она представляет собой попытку увязать важнейшие вопросы стратегического развития компании с различными фазами жизненного цикла ее продукта и показать, как необходимо приспосабливать стратегии к меняющимся нуждам компании, чтобы они были успешными. Базовая матрица обычно изображается в виде квадрата.

Согласно модели, основным показателем уровня привлекательности отрасли являются темпы роста рынка, поскольку большинство компаний предпочитают скорее действовать на быстрорастущих рынках, чем конкурировать на зрелых или приходящих в упадок. Относительная доля рынка используется как показатель конкурентоспособности компании на данном конкретном рынке. Матрица БКГ позволяет проанализировать сбалансированность корпоративного портфеля и выявлять ключевые стратегические проблемы, что поможет при решении стратегически важных вопросов.

По результатам анализа БКГ можно сделать следующие выводы.

Портфель заказов не сбалансирован - портфель роста. В зоне «дойных коров» нет ни одной позиции. Инвестиций в развитие «слабых позиций», получаемых в виде прибыли от «дойных коров» нет, что затрудняет осуществление смещения из зоны «проблем» в зону «звезды» без дополнительных инвестиций из вне.

В зоне «звезды» три перспективные единицы, которые находятся на самоокупаемости. Позиция «два» приносит прибыль организации, но в нее также необходимо вкладывать инвестиции для дальнейшего развития.

2.3.3.2 Анализ на основе модифицированной матрицы БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций (рентабельностью) и долей рынка фирмы.

Наличие опытной кривой. У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью. Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы -- курс на специализацию, т.е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как основа конкурентного преимущества.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

* производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

* производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера.

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Директор - общее руководство, разработка стратегий производственной деятельности, контроль деятельности персонала, представление организации во всех государственных органах, обеспечение эффективности работы предприятия, проведение стратегически важных переговоров с поставщиками и заказчиками, прием и увольнение работников, разработка рекламных мероприятий.

Менеджер по продажам - работа с покупателями и поставщиками, проведение сделок купли-продажи, подготовка договоров, участие в рекламных мероприятиях, контроль выполнения договорных условий, согласование макетов с заказчиками

Офис-менеджер - регулирование информационных потоков предприятия как внешних, так и внутренних: прием звонков, почты, регистрация входящей и исходящей документации, передача распоряжений директора

Оператор цифровой резки - подготовка цифровых материалов для работы станка на основании утвержденных заказчиком макетов, легкий ремонт станка, помощь в приемке сырья, контроль за соблюдением техники безопасности

Производственный рабочий - резка пенополистерола, нанесение покрытия, контроль качества произведенной продукции

В настоящий момент времени в организации небольшой штат сотрудников - 5 человек: директор, офис-менеджер, менеджер по продажам, оператор цифровой резки, производственный рабочий. Привлечены два дизайнера и бухгалтер на аутсорсинговой основе. Несомненно, что с началом сезона работ будут привлекаться дополнительные сотрудники.

Небольшие размеры сегодняшнего предприятия позволяют руководителю эффективнее управлять и контролировать. Организация стала быстрее реагировать на все изменения внешней среды. Несмотря на сезонность работ, и наступивший финансовый кризис небольшой штат сотрудников загружен достаточным количеством работы. А у руководителя достаточно времени для корректировки стратегии, тактики и целей перед началом сезона работ.

На предприятии активно действует система материального и морального вознаграждения за добросовестный, профессиональный, высокопроизводительный труд. Каждый сотрудник нацелен не только на добросовестную работу, но и на постоянное обучение, так как осваиваются новые направления и технологии. На проводимых директором планерках, каждый сотрудник высказывает свое мнение по отношению к решаемым вопросам, (технологии, качество, дисциплина, заказчики и т.п.) где зачастую принимается коллегиальные решения. Также уделяется внимание созданию корпоративной сплоченности (проведение различных мероприятий и праздников в нерабочее время).

Руководитель предприятия лично заинтересован в выполнении качественных работ. Так как от этого всегда будет зависеть удовлетворенность клиентов. Клиенты должны убедится в качестве новых технологий и материалов. А лояльность заказчиков - это хорошая репутация предприятия соответственно и большие, стабильные объемы работ. Поэтому на предприятии этому уделяют большое внимание. Цель этих мероприятий: обеспечение престижности организации, и ее конкурентоспособности.

В связи с тем, что деятельность предприятия является новой для Саратова, большое внимание уделяется рекламным мероприятиям. Используется наружная реклама (брандмауэрные панно, растяжки), Интернет (продвижение сайта, банерная реклама), изготавливаются раздаточные материалы (проспекты, образцы, календари, пакеты).

2.4 Swot-анализ и оценка параметров организации

Суть анализа состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

2.5 Спецанализ. Исследование потребительского рынка

2.5.1 Сегментация рынка

Сегментация рынка, позволяет аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. К настоящему времени в экономической литературе достаточно четко обозначены понятия целевого рынка и целевого сегмента, выделение которых и является основной целью сегментации рынка. Целевой рынок - это потенциальный рынок фирмы, который определяется совокупностью людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Целевой сегмент - это однородная группа потребителей целевого рынка фирмы, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Таким образом, сегментация рынка - это деятельность по выявлению потенциальных групп потребителей конкретного товара предприятия.

Общая схема сегментации рынка:

1. Установление принципов сегментации

2. Определение методов сегментации

3. Определение критериев сегментации

4. Выбор целевого рынка

5. Выбор целевого сегмента

Приведенная схема сегментации рынка соответствует подходу, предложенному Ламбеном и учитывающему проведение макросегментации для выявления базового (иначе, целевого) рынка и микросегментации для определения целевого сегмента предприятия.

Существует множество различных критериев сегментации. При сегментации рынка продукции производственно-технического назначения в первую очередь используются следующие критерии:

* географические (местоположение: деление по странам, регионам, административное деление; климатические условия);

* производственно-экономические (отраслевая принадлежность, размер фирмы, уровень развития страны или региона, где находится фирма, условия и формы расчетов, размер закупок, сроки поставки, применяемая технология);

* психографические (личностные и другие характеристики лиц, принимающих решения на фирме);

* поведенческие (степень формализации процесса закупок, длительность процесса принятия решений, распределение полномочий между лицами, принимающими решение, и их мотивация.

При сегментации рынка потребительских товаров используется значительно больше критериев сегментации. Основные критерии:

* географические (климатические условия, географическое местоположение, степень урбанизации, плотность населения, политическое устройство);

* демографические (пол, возраст, рост и вес, размер семьи, стадия жизненного цикла семьи);

* социально-экономические и культурные (уровень дохода (отдельного человека и семьи в целом), уровень образования, профессия, отношение к религии и степень религиозности, расовая принадлежность, национальность, культурные обычаи);