Принципы и методы планирования

Любой рекламный план обычно отражает как минимум конкретные задачи рекламного воздействия, разнообразные варианты подачи рекламного сообщения, методику тестирования представителей целевой аудитории и вероятность корректировки содержания рекламного сообщения в зависимости от особенностей той или иной рыночной ситуации.

Для получения наилучшего результата маркетинговый план должен быть гибким, т. е. реагировать на любое изменение рыночной конъюнктуры. Кроме того, он должен быть неразрывно связан с системой управления предприятием.

4.9 Планирование себестоимости

Любая деятельность независимо от отраслевой и региональной принадлежности требует определенных затрат - материальных, трудовых и финансовых. Каждое предприятие, осуществляющее свою деятельность, является плательщиком налогов и сборов, часть из которых относится к издержкам производства [7, c.203].

В зависимости от источников покрытия расходы предприятий подразделяются на три группы: 1. включаемые в себестоимость продукции (работ, услуг); 2. относимые на счет прибылей и убытков;3. возмещаемые из чистой, остающейся в распоряжении предприятия прибыли, а также целевых фондов, резервов и т. д.

Себестоимость продукции - это выраженные в денежной форме затраты предприятия на производство и реализацию продукции.

Планирование затрат на производство осуществляется с целью определения общей величины затрат по предприятию, а также расчета себестоимости единицы продукции. Как известно, планирование является одной из самых важных функций управления, в связи с тем для реализации целей контроля, учета и анализа планирование себестоимости должно быть организовано таким образом, чтобы была возможна группировка затрат. Планированию себестоимости продукции предшествует анализ сложившегося уровня затрат. Анализ делается для выявления возможных отклонений в организации производственного процесса и выявления резервов производства [7, c.215].

Планирование себестоимости представляет собой процесс установления затрат на производство продукции и выявление путей их снижения для получения максимальной прибыли.

Исходными данными разработки плана себестоимости являются: планируемые объемы производства продукции, нормы расхода материальных и трудовых ресурсов, договоры на поставку материальных ресурсов и сбыт выпускаемой продукции, экономические нормативы, содержание мероприятий плана развития предприятия и т. д.

Выделяется несколько этапов планирования себестоимости:

1. Планирование изменения суммы затрат, определение величины затрат и расчет плановой себестоимости всего объема производства;

2. Распределение продукции, работ, услуг по потребителям;

3. Составление смет и калькулирование себестоимости;

4. Составление смет на производство новых видов продукции и смет пусковых расходов;

5. Подготовка смет общепроизводственных расходов;

6. Составление смет транспортно-заготовительных расходов, общехозяйственных и коммерческих расходов;

7. Калькулирование себестоимости единицы продукции, расчет себестоимости всего объема производства продукции;

8. Составление сметы и свода затрат на производство. Планирование себестоимости - неотъемлемая часть процесса планирования на предприятии, в которой участвуют все структурные подразделения компании для полноты отражения всех затрат.

Ответственной службой в основном является планово-экономический отдел [7, c.220].

4.10 Планирование риска

Современная экономика - это огромный механизм, в котором задействовано множество субъектов, прямым или косвенным путем влияющих на те или иные процессы. Вот почему любое планирование финансово-хозяйственной деятельности в любом случае связано с определенной степенью риска. В связи с этим особое значение для руководителей предприятия, а также для тех специалистов, которые непосредственно занимаются планированием деятельности предприятия, приобретает планирование рисков.

В идеальном варианте любой бизнес-план должен содержать специальный раздел «Управление рисками», который должен отражать не только возникновение или наличие тех или иных рисков, но и выявлять пути их снижения [11, c.305].

Необходимо также отметить, что любой анализ риска сводится прежде всего к проблеме финансового риска. Риски подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним рискам относятся риски, связанные с деятельностью самой фирмы, ее политикой, организационной структурой и т. д. Внешние риски представляют собой такие риски, которые связаны с экономической ситуацией в стране и не связаны с внутренней деятельностью компании. Кроме того, различают также систематичные риски (влияние различных факторов, которое определяется на основании статистических данных в зависимости от принадлежности предприятия к той или иной отрасли), статичный риск (влияние физических и моральных факторов), динамичный риск (факторы, вытекающие из рыночной конкуренции и самой предпринимательской деятельности).

Уровень риска очень часто отождествляется с возможностью получения или неполучения прибыли, в связи с чем любой риск должен быть спрогнозирован для того, чтобы максимизировать прибыль.

Чтобы управлять риском, необходимо применение высококвалифицированной аналитической процедуры:

1. Установление факторов риска и предпосылок его возникновения;

2. Определение существенности риска, его вероятности и размеров;

3. Выявление методов и форм его стабилизации. Мероприятия, направленные на минимизацию внутренних рисков:

4. Выявление способов по повышению платежеспособности предприятия, а также наименьшей зависимости от факторов внешнего разряда;

5. Обеспечение непрерывного денежного обеспечения, а также увязка производственных стадий;

6. Повышение уровня реализации продукции и уровня доходности;

7. Обеспечение экономии финансового обеспечения, повышение уровня рентабельности, сокращение окупаемости, повышение уровня прибыльности в целом;

8. Достижение оптимального уровня организации производственного процесса и аппарата управления.

Планирование рисков включает в себя также оценку и анализ качественных и количественных характеристик рисков. Очень важным моментом является то, что риск сам по себе не обязательно подразумевает потерю. В некоторых случаях он означает и получение большей прибыли. Риск - это неожиданное изменение запланированных действий и результатов этих действий [11, c.325].

5. Контроль, анализ и управление планированием

5.1 Управление планированием

Для любого процесса, особенно сложного и важного, в котором участвует несколько человек, необходимо управление, т. е. контроль деятельности.

В современной экономике наличие одного проекта - весьма редкое явление, следовательно, одни и те же люди задействованы в нескольких проектах, в связи с чем необходимо управление ими для эффективной деятельности во всех проектах.

Перед руководством любой компании стоят определенные цели, которых необходимо достичь. Планирование выступает инструментом для достижения этих целей, в связи с чем для управленческой структуры важен не столько процесс планирования, сколько достижение поставленных целей.

Управление планированием означает действия по регулированию, анализу и контролю. Эту функцию выполняет руководство предприятия и руководители структурных подразделений [9, c.68].

Существует некоторая иерархия управления: сначала генеральный директор (или другой орган единоличной власти), затем финансовый директор (если таковой имеется), далее руководитель финансовой и экономической службы (который подчиняется финансовому директору), затем сотрудники финансовой и экономической служб (находящиеся в подчинении руководителя финансовой и экономической служб) и начальники отделов и служб, выступающие первоначальным этапом в процессе планирования, т. е. участвующие в качестве носителей необходимой информации и выполняющие поставленные цели.

Таким образом, в управлении планированием участвует практически весь персонал предприятия. Основным органом является руководство высшего звена, т. е. руководитель предприятия и финансовый директор. Управление планированием осуществляется посредством постановки целей и задач предприятия на будущее, а затем контроля выполнения разработанного плана.

Управление планированием решает несколько важных задач:

1. Распределение уровней ответственности по сотрудникам, т. е. установление ограниченного доступа к документам и другой информации каждого структурного подразделения, когда каждая служба отвечает только за вверенный ей участок работ;

2. Планирование по схеме «сверху вниз», т. е. разделение руководством предприятия всего процесса планирования на участки, назначение на каждом участке своего ответственного, который осуществляет то же самое внутри своего участка;

3. Планирование «снизу вверх», когда каждая служба сдает подготовленные планы для формирования общего генерального плана;

4. Осуществление процесса согласования и утверждения;

5. Сохранность документов, на основании которых был подготовлен план;

6. Установление периода времени или события плана;

7. Осуществление корректирующих действий в связи с влиянием внешних факторов или незапланированным ходом выполнения плана [9, c.94].

5.2 Контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий) [4, c.296]..

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1. Затратообразующий - служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2. Доходообразующий - служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3. Прибылеобразующий - подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;

4. Инвестиционно-развивающий - центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1. Руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;

2. Анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3. Руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;

4. Руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы [4, c.358].

Заключение

Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации.

Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей.

Планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей [11, c.326].

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей.

Процесс планирования сложен и разнообразен [12, c.2]..

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом организации.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов?

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов [5, c.420].

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. - М.: Экзамен, 2004. - 64 с.

2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы»: - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 125 с.

3. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - 3-e изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 416 с.

4. Бухалков М. И.Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - 4-e изд., испр. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 411 с.

5. Баранов В.В. Финансовый менеджмент: Механизмы финансового управления предприятиями в традиционных и наукоемких отраслях / В.В. Баранов. - М.: Дело, 2002. - 272 с. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Курс лекций.- М, 2010. - 325 с.

6. Герчикова И.Н. «Менеджмент». - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012.- 435 с.

7. Лапушинская Г.К., Петрова А.Н. Планирование в условиях рынка. - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.-252с.

8. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010.- 528с.

9. Морозова Т.Г., Дурдыев Ю.М., Тихонов В.Ф. и др. Государственное регулирование экономики. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 - 256 с.

10. Планирование на предприятии: учебное пособие / Е.С. Вайс, В.М. Васильцева, Т.А. Вайс, В.С. Васильцов - 4-е изд., стер, - М.: КНОРУС, 2011. - 336 с.

11. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, В.Б. Родионов, М.И. Бухалков. - 3-e изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 506 с.

Размещено на Allbest.ru