Планирование деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

1) качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

2) качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

3) правильной оценки конкурентоспособности организации;

4) выбор и реализация стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе " Берег ".

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе " Берег ".

Задачи работы:

1) провести анализ литературы по теме исследования;

2) рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

3) выделить виды плана;

4) проанализировать систему планирования в кафе " Берег ", в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

5) разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе " Берег ".

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

- общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

- частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

- стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

- оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

- текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

3. По объектам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование финансов;

- планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

- краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

- среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

- долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

- жесткое - не предполагает внесения изменений;

- гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

- полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

- непрерывность планирования;

- гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

- возможность контроля за выполнением плана;

- экономичность планирования;

- точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно.

К основным принципам планирования относятся следующие:

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия. Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей. Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов.

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты:

- Процесс выполнения плана.

- Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм при плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фирмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фирмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цель, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя как кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В том cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

- описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

- xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

- цели opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживания, pocтa дoxoднocти;

- тexнoлoгия, xapaктepиcтикa, oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

- филocoфия: здecь должны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

- внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

- внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения)

Цели должны быть:

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

1. Повышение контролируемой доли рынка;

2. Предвидение требований потребителя;

3. Выпуск продукции более высокого качества;

4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

1.5 Понятие и виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара.

В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

анализ план деятельность кафе

1.6 Методы планирования

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации.

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так:

П = Р + Е + Зк - Зн

Где, П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки.

При планировании используются различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод, который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

2. Производственная и организационная структура предприятия

Производственная структура предприятия - это состав образующих его участков, цехов и служб, и их взаимосвязь в процессе производства продукции. Главными элементами производственной структуры являются рабочие места, участки, цеха.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1

ООО «Подсолнухи» осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска и по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках России, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему предприятия и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество является собственником принадлежащих ему денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов.

В соответствии с рис. 1.1 возглавляет структуру администрации предприятия директор (генеральный директор). Он назначает владельцем предприятия, т. е. является государственным органом в чьём ведение находится предприятие. Директор действует от имени предприятия, представляет его, издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры с организациями, открывает расчётный счёт в банках и распоряжается денежными средствами на счетах.

Часть своих полномочий директор передаёт своим заместителям. Вместе с тем ни директор, ни его заместители, как правило, не самолично исполняют возложенные на них обязательства, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии рабочей силы; готовит отчёты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается наём и увольнение работников, регистрация (табельный учёт), явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Директору кафе (заместителю генерального директора) подчинены заведующие производством салатно-кулинарного и мясо-пельменных цехов.

Производственные цеха разделены на цеха основного производства, вспомогательные и обслуживающие. В цехах основного производства непосредственно изготавливается продукция, предназначенная для реализации. Задача вспомогательных цехов - обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного производства.

Цех - основное производственное звено предприятия, от работы которого полностью зависит успех или неудача работы всего предприятия.

Рабочее место - первичное звено, исходя из наличия, и состава которых, строится вся структура предприятия, определяются его масштабы. Несколько связанных между собой рабочих мест образуют бригады, рабочие группы, которые нередко именуются звеном. Из бригад составляются участки, секторы, которые потом объединяются в цеха, отделы, лаборатории, из которых в свою очередь формируется предприятие.

Предприятие создано для собственного производства продукции и реализации ее .Выпускаемая продукция подразделяется на:

1.Салатную группу:

1.1 Готовые блюда (котлеты, голубцы, гарниры, первые блюда)

1.2 Выпечка (пирожки, пицца, сосиска в тесте, сдобы, ватрушки, слоеные конверты.

1.3 Салаты (в ассортименте)

1.4 Очищенные полуфабрикаты (картофель, морковь, свекла и т.д)

2. Мясную группу:

2.1 Полуфабрикаты (котлеты, тефтели, шашлыки, стейки, отбивные и т.д).

2.2 Пельмени, вареники в ассортименте.

2.3 Охлажденная продукция (фарши, гуляши, поджарки, мясо) и т.д.

2.4 Глубокая заморозка (фарши, гуляши, поджарки, мясо).

2.1 Анализ состава и структуры имущества предприятия

Анализ финансового состояния организации начинают с общей оценки структуры средств и источников их формирования, используя вертикальный и горизонтальный анализ. Вертикальный анализ позволяет характеризовать структуру обобщающих итоговых показателей. Обязательным элементом анализа служат динамические ряды этих величин, что позволяет отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги в составе хозяйственных средств и источников их покрытия. Горизонтальный анализ позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей или их групп, входящих в состав бухгалтерской отчетности. В основе этого анализа лежит исчисление базисных темпов роста балансовых статей.

Анализ структуры имущества организации проводят по данным актива баланса. При анализе определяют удельный вес внеоборотных активов и оборотных активов в общей сумме имущества организации. Затем проводят детальный анализ внеоборотных и оборотных активов. Анализ структуры пассивов позволяет определить соотношение между заемными и собственными источниками средств предприятия.

Внешние пользователи информации оценивают изменение доли собственных средств организации в общей сумме источников средств с точки зрения финансового риска при заключении сделок; риск нарастает с уменьшением доли собственных источников средств. Внутренние пользователи информации получают возможность оценить альтернативные цели, оценить, куда вкладывать собственные и заемные средства: в основные и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные активы.

Анализ состава и структуры источников средств организации выполняют с оценки их динамики, анализа их соотношения и внутренней структуры. Особое внимание уделяют анализу движения источников заемных средств. Анализ финансового состояния начинают с изучения состава и структуры имущества предприятия по данным бухгалтерского баланса. Баланс позволяет дать общую оценку изменения всего имущества предприятия, выделить в его составе оборотные (мобильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства, изучить динамику структуры имущества. Под структурой понимается процентное соотношение отдельных групп имущества внутри этих групп. Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества предприятия. Прирост (уменьшение) актива свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия. Показатели структурной динамики отражают долю участия каждого вида имущества в общем изменении совокупных активов. Их анализ позволяет сделать вывод о том, в какие активы вложены вновь привлеченные финансовые ресурсы или какие активы уменьшились за счет оттока финансовых ресурсов.

Рассмотрим состав и структуру актива баланса в (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Анализ состава и структуры актива баланса за 2009-2010 г.г.

Наименование показателя	2009 г	2010г.	Изменение
	тыс. руб.	в %	тыс. руб.	в %	тыс. руб.	в % к н.года
Основные средства	4594	4,63	8561	11,09	+3967	186,35
Оборотные активы	3449	3,47	5846	7,58	+2397	169,5
Расчеты с дебиторами	91021	91,71	62651	81,16	-28370	68,83
Денежные средства	186	0,19	133	0,17	-53	71,5
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-
Всего	99250	100	77191	100	-22059	22,22

Как видно из таблицы, общая стоимость имущества предприятия, включая деньги и средства в расчетах, уменьшилась на 22059 тыс. руб. В составе имущества на начало отчетного периода оборотные активы составили 3449 тыс. руб. За отчетный период они увеличились на 2397 тыс. руб., или на 69,5 %. Их удельный вес в стоимости активов увеличился на 6,46 пункта и составил на конец года 11,09 %. Такое мощное увеличение имущества предприятия связано с его реорганизацией.

Анализ данных таблицы показал, что наибольшую долю в имуществе предприятия занимают расчеты с дебиторами (81,16%) в 2010 г., в связи с этим наличие денежных средств уменьшилось на 53 тыс.руб. Таким образом, вновь привлеченные финансовые ресурсы были вложены в более, ликвидные активы, что увеличивает финансовую стабильность предприятия.

Основными источниками информации для анализа формирования и размещения капитала предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках.

Рассмотрим состав и структуру пассива баланса в (табл. 1.2).

Анализ состава и структуры пассива баланса за 2009- 2010 г.г.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Изменение
	тыс. руб.	в%	тыс. руб.	в%	тыс. руб.	в % к началу года
Уставный капитал	1220	1,23	1220	1,58	-	100
Нераспределенная прибыль	5325	5,36	17593	22,79	+12268	330,38
Заемные средства	10133	10,21	5014	6,5	-5119	49,5
Кредиторская задолженность	82571	83,2	53364	69,13	-29207	64,53
Всего	99249	100	77191	100	-22058	77,77

Как видно из таблицы 1.2 уменьшение пассивов предприятия за отчетный период на 22058 тыс. руб., или на 22,23%, обусловлено главным образом снижением кредиторской задолженности на 5119 тыс. руб., или на 50,5%. Увеличение собственных источников, произошло в основном за счет нераспределенной прибыли. Нераспределенная прибыль к концу года возросла на 12268 тыс. руб. или на 230,38 %.

2.2 Факторный анализ балансовой прибыли

Для проведения данного анализа воспользуемся показателем приложения 2 данного отчета, т.е. ф2 «отчет о прибылях и убытках» за период 2010 года предприятия ООО «Подсолнухи», и на их основании построим таблицу №3.3.

Таблица 1.3 Анализ состава, динамики прибыли за отчетный период

Показатели (состав) балансовой прибыли	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+,-)	Темпы роста, %
	Руб.	%	Руб.	%
Прибыль от реализации продукции (робот, услуг)	8352	119,21	14614	90,53	+6262	174,98
Прочие операционные доходы	5882	83,95	17488	106,48	+11606	297,31
Прочие операционные расходы	7228	103,17	15960	98,87	+8732	220,81
Внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-
Внереализационные расходы	-	-	-	-	-	-
Общая сумма прибыли	7006	100	16142	100	+9136	230,4
Налоги из прибыли	1681	24	3874	24	+2193	230,4
Чистая прибыль	5325	76	12268	76	+6943	230,4

Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, робот и услуг, доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности, внереализационные доходы и расходы.

Как показывают данные таблицы 1.3. общая сумма прибыли в отчетном периоде выросла на 9136 тыс. руб. по сравнению с предыдущим периодом, это выше в относительном выражении на 130,4% % (100-230,4). Сумма чистой прибыли увеличилась на 6943 тыс. руб., что в относительном выражении составило 130,4 % . это объясняет увеличение суммы уплаты налогов на 2193 руб., хотя в относительном выражении не изменилась.

Наибольшую долю в балансовой прибыли занимает прибыль от прочих операционных доходов.

Чему способствовало развитие рыночных отношений.

2.3 Определение показателей эффективности

Показателями характеризующими эффективность производства является: фондоотдача; фондоемкость; фондорентабельность; затратоотдача и др. рассчитаем данные показатели используя данные отчетов ООО ПК «Каравай» ф1 и ф2. За отчетный период (ОП) и предыдущий период (ПП).

1. Фондоотдача Фопо = стр.010(ф2)/стр.120(ф1)=115906/4594=25,23 руб

Фппо =95682/8561=11,18 руб.

2. Фондоемкость Фопе =стр.020(ф2)/стр.010 (ф2)=96115/115906=0,83 руб.

Фппе = 95682/82774=1,16

Рассчитанные показатели показали, что на предприятии в прошлом периоде каждого вложенного рубля в основной действующий капитал получено было 11,18 руб., фондоотдача увеличилась в отчетном периоде на 14,05 руб. с каждого вложенного рубля в ОК и составила 25,23 руб.

Фондоемкость снизилась на 0,33 руб. и составила 0,83 руб.

3. Фондорентабельность

Rопф = = 37%.

Rопф = = 9,22%.

Данный показатель снизился в отчетном периоде на 2,7 % по сравнению с предыдущим периодом, что свидетельствует о снижении эффективности производства.

На основании рассчитанных показателей делаем выводы: предприятие эффективнее стало использовать свои основные производственные фонды, т.к. фондоотдача повысилась, что привело к снижению трудоемкости на 5 копеек, и относительной экономии ОФ на сумму 131962,9 руб. (ОФ1-ОФо·Эпр = (1556832-1691488)·0,98). Фондорентабельность снижена на 3% (40%-37%), это объясняется снижением рентабельности продукции на 2,9% и это следует из расчетов

Rоппр = = 49.4%.

Rпппр = = 52,3%. > 52,3%-49,4%=2,9%

В целом можно сказать, что стабильного роста эффективности производства не отличается, руководству необходимо уделять комплексное внимание данной стороне деятельности предприятия.

2.4 Факторный анализ уровней рентабельности

1. Рентабельность чистая Rчист , рассчитаем по следующей формуле

Rчист = = 12268/115906*100=10.58%

2. Рентабельность бухгалтерская

Rбух = = 16142/115906*100=13.93%

3. Рентабельность валовая

Rвал = = 19791/115906*100=17.07%

4. Рентабельность продаж

R1прод = = 19791/115906*100=17.07%

R1прод = ·100%=14614/115906*100=12.61%, R1прод - отчетный период (о)

Рассчитаем Rпрод за предыдущий период (о)

Rопрод =8352/95682*100=8.73%, наблюдаем разницу Rпрод между сравниваемыми периодами (?? Rпрод = R1прод - Rопрод)=12.61-8.73=3.88, она увеличилась в отчетном периоде на 3,88%. Для анализа данного явления на предприятии ООО ПК «Каравай» построим факторную модель, которая будет иметь следующий вид:

Rпрод(вр)= 100%

Где ВР - выручка от реализации продукции (стр. 010 ф2)

С - себестоимость проданных товаров (стр. 020 ф2)

КР - коммерческие расходы (стр. 030 ф2)

УР - управленческие расходы (стр. 040 ф2)

Факторный анализ проведен на основе метода цепных подстановок:

1. Влияние выручки продаж на рентабельность продаж:

Rпрод(вр)= - =((115906-82774-0-4556)/115906)-((95682-82774-0-4556))/95682=(0.25-0.009)*100=25.9%

2. Влияние себестоимости реализованных товаров на Rпрод

Rпрод(с)= - =((115906-96115-0-4556)/115906)-((95682-82774-0-4556))/115906=(0.13-0.072)*100=5.8%

3. Поскольку коммерческих расходов на предприятии ООО ПК «Каравай» нет, следовательно, расчет их влияния на размер Rпродне имеет смысла.

4. Влияние управленческих расходов на рентабельность продаж

Rпрод(ур)= - =((115906-96115-0-5177)/115906))-((115906-96115-0-4556)/115906))=(0,126-0,131)*100=-0,5

Таким образом, сложив полученные значения:

Rпрод(вр) = Rпрод(с) - Rпрод(ур) =25,9 + 5,8+(-0,5)=31,2%

Из расчетов делаем вывод, что, не смотря на увеличение выручки за отчетный период на 20224(115906-95682)тыс.руб., рентабельность продаж снизилась из-за увеличения себестоимости товаров и из-за увеличения управленческих расходов.

2.5 Определение показателей ликвидности

Ликвидность баланса это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности найдем по формуле, причем на начало и концу отчетного периода:

Кнпабл = стр. 290(ф1)/(стр. 610+стр. 620+стр.630 +стр.660 (ф1))=94656/(10133+82571)=0,98

Ккптл =68630/(5014+53364)=0,85

Данный коэффициент показал низкую степень, т.к. оборотные активы не покрывают оборотные пассивы, и этот показатель уменьшился в 2010 году по сравнению с предыдущим периодом. При норме Ктл ?1,5 у предприятия ООО ПК «Каравай» он составил Кнлтл =0,98, что <1,5 и Ккптл =0.85, что <1,5 и 0,98

2.6 Определение показателей платежеспособности

Платежеспособность предприятия - это его возможность наличными денежными средствами своевременно погасить свои платежные обязательства. Рассчитаем некоторые показатели платежеспособности используя данные ф1 ООО «Подсолнухи».

Коэффициент общей платежеспособности

Кнпопл=

==((186+(0,5*91021)+(0,3*3449))/((82571)+(0,5*10133)+0,3))=46731,2/87637,8=0,53

Ккпопл =((133+(0,5*62651)+(0,3*5831))/((53364+(0,5*5014)+0,3))=33207,8/55871,3=0,59

При нормальном ограничении этого коэффициента Копл ?1, наблюдаем, что общая платежеспособность ниже нормы, что свидетельствует о низкой степени ликвидности предприятия ООО «Подсолнухи». Это подтверждается рассчитанными ранее показатели ликвидности Калл и Кбл. Показатель текущей ликвидности, который выше нормы указывает на то, что предприятие может быть платежеспособным на отчетную дату, но иметь неблагоприятные возможности в будущем, при определенных условиях. ООО «Подсолнухи» необходимо повышать степень ликвидности баланса и предприятия, т.к. от него зависит платежеспособность.

2.7 Определение показателей доходности.

Доходность предприятия может показать нам коэффициент устойчивости экономического роста Куэр.

Куэр. = · 100%

Кппуэр.= 5325/18813*100=28.3%

Копуэр= 12268/6545*100=187,44%

Данный показатель значительно увеличился 187,44% о неустойчивом экономическом росте данного предприятия.

Эффективность деятельности предприятия определяет его способность к финансовому выживанию, поэтому рассчитаем показатели, которые позволят нам это определить ООО «Подсолнухи».

Коэффициент финансовой устойчивости:

Кф.уст

Кнпф.у = 4594/99249=0,046 на начало отчетного периода;

Ккп =8561/77191=0,11

При норме Кср.уст ?0,6 наблюдаем, что наше предприятие не обладает финансовой устойчивостью, т.к. показатели значительно недотягивают до указанной нормы.

3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и затрат на оплату труда

Основными задачами анализа кадров являются обеспечение соответствия структуры кадров изменяющимся потребностям производства, а также формирования заинтересованности в высоком уровне производительности труда. Правильное использование средств на оплату труда является необходимых условием снижения себестоимости продукции.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Анализ состава кадров предприятия проводится по категориям работающих. По сравнению с предыдущим годом численность работников на предприятии снизилась на 31 чел., в том числе по рабочим на 24 чел., служащим на 7 человек. Сокращение связано со снижением объёма производства практически по всем видам продукции. Наибольший удельный вес в общей численности работников предприятия имеют рабочие 75,6%. Доля руководителей, специалистов и служащих составляет 24,44%. Проведенные расчеты показали, что соотношение удельных весов категорий персонала за рассматриваемый период практически не изменилась.

Таблица 2.1 Анализ обеспеченности предприятия кадрами

Категории работающих	Фактически	Отклонение
	предыдущий год	отчётный год	чел.	уд. веса, %
	чел.	уд. веса, %	чел.	уд. веса, %
Основной вид деятельности из них:	200	100	210	100	+10	х
рабочие	120	60	130	61,9	+10	+1,9
руководители, специалисты, служащие	80	40	80	38,1	-	-1,9
Неосновные виды деятельности	34	х	37	х	+3	х
Всего	234	х	247	х	+13	х

Из данных таблицы можно сделать вывод, что число работников на предприятии увеличилось на 10 человек, в связи с расширением производства, покупки нового оборудования, и открытия новых торговых точек, вследствие последнего увеличился объем выпускаемой продукции.

3.1 Характеристика системы планирования кафе ООО «Подсолнухи»

Кафе ООО «Подсолнухи» занимается розничной торговлей и организацией общественного питания. В кафе планы составляются каждый год.

Таким образом, основное внимание уделяется краткосрочному планированию, и незначительное внимание уделяется долгосрочному и среднесрочному планированию. Вопросы планирования на предприятии решаются коллегиально, на собрании всех структурных подразделений во главе с директором кафе.

Но как таковое стратегическое планирование в кафе «Подсолнухи» отсутствует, хотя и чувствуется необходимость в нем, поскольку во внешней среде для компании имеются определенные возможности, дающие шанс для дальнейшего развития. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для данного кафе. К числу слабых сторон, о которых будет говориться чуть позже, относиться отсутствие маркетинговых исследований, и слабая программа продвижения продукции, а именно стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

К тому же, учитывая прошлый опыт кафе «Подсолнухи», организация уже сталкивалась с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути возможна с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

3.2 Анализ факторов внутренней среды кафе ООО «Подсолнухи»

Изучение факторов внутренней среды.

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Для полного анализа внутренней среды кафе «Подсолнухи» необходимо исследовать пять функциональных зон :

1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает оказываемые услуги, исследования и разработки новых программ.

3. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найма, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения услуг компании.

5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.

Кадры.

Все вопросы решаются коллегиально. Каждый может высказать свое мнение и его мнение будет интересно всем. Поэтому каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть возможности для профессионального роста. Но он зависит от личных качеств, инициативы.

Основная команда сформировалась при создании компании. Четыре человека, стоявшие у истоков, продолжают здесь же работать. Остальные набирались по рекомендациям. Работники должны вызывать доверие, иметь незапятнанную репутацию.

На сегодняшний день существует два варианта подготовки специалистов в кафе «Подсолнухи»: первый - это переквалифицировать успешных специалистов, работающих в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся специализации "повар". Этот метод более длителен, но и более эффективен.

Маркетинг.

Кафе «Подсолнухи» развивалась как все предприятия общественного питания до 2003 года, пока все проявления внутреннего кризиса не оказались налицо. Спасти компанию могли только огромные вложения: в образование персонала, создание службы системного менеджмента и маркетинга, PR, рекламу. Решиться на это при остром недостатке средств - трудный шаг.

Сегодня одной из особенностей кафе «Подсолнухи» является работа с массовым клиентом.

Также к категории внутренних факторов, т.е. тех, на которые администрация кафе «Подсолнухи» активно влияет, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности нужно поставить ценовую политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

1. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.