Структура комплексного бизнес-плана и роль анализа в разработке и мониторинге основных плановых показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Ульяновская государственная сельскохозяйственная академия

Кафедра статистики и анализа хозяйственной деятельности

сельскохозяйственных предприятий

Контрольная работа по Экономическому анализу

• на тему: «СТРУКТУРА КОМПЛЕКСНОГО БИЗНЕС-ПЛАНА И РОЛЬ АНАЛИЗА В РАЗРАБОТКЕ И МОНИТОРИНГЕ ОСНОВНЫХ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ»
• Выполнил: студент 3 курса
• заочного отделения «Экономического факультета»
• по специальности «Финансы и кредит»
• с сокращенным сроком обучения
• Антонов Леонид Владимирович
• Шифр: 08066
• Проверил:
• Ульяновск-2011 г.
• План
• Глава 1. Роль анализа в комплексном планировании бизнеса
• 1.1 Общая характеристика планирования
• 1.2 Значение анализа во внутрипроизводственном планировании
• 1.3 Пределы планирования
• 1.4 Мониторинг основных плановых показателей
• Глава 2. Структура, содержание и принципы разработки бизнес-планов
• 2.1 Инвестиционный бизнес-план
• 2.2 Современные стандарты управления
• 2.3 Система планирования и контроля производства

Глава 1. Роль анализа в комплексном планировании бизнеса

1.1 Общая характеристика планирования

Планирование - это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Понятие планирование деятельности организации имеет два смысла. Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории организации, ее природы. Второй - конкретно-управленческий. При этом планирование рассматривается как функция менеджмента, как умение предвидеть будущее организации и использовать это предвидение. Возможность планирования конкретного вида деятельности вытекает из природы экономической сущности организации и определяется общими условиями хозяйствования.

В основу планирования положены следующие принципы.

1) Принцип обоснованности целей и задач организации выделяет в качестве важнейших целей:

- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение организации;

- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;

- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации.

3) Принцип научности требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов.

4) Принцип непрерывности отражает сочетание текущего и перспективного планирования.

5) Принцип сбалансированности плана указывает на необходимость количественного соответствия между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием.

6) Принцип директивности, в соответствии с которым план приобретает силу закона для всех подразделений организации после утверждения его руководителем организации.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию организации в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения затрат, прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план организации по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства и продаж, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

К основным методам, используемым в планировании, могут быть отнесены:

- нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

- балансовый - включает целенаправленное согласование использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

- экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития организации распространяются на будущие периоды;

- интерполяции - организация устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

- факторный - учет влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

- матричный - построение моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями их деятельности;

- экономико-математического моделирования - с применением современных средств и методов компьютерного моделирования производственно-хозяйственных процессов и др.

1.2 Значение анализа во внутрипроизводственном планировании

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации принятых решений;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении организации необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Для российских организаций можно выделить две сферы, которые нуждаются в планировании. Так, планирование необходимо для вновь возникших частных организаций. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих организаций, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Кроме того, планирование нужно государственным и бывшим государственным, ныне приватизированным организациям, для которых функция планирования является традиционной. Современный рынок предъявляет к ним особые требования, поскольку сложность и высокая подвижность происходящих на нём процессов создают новые предпосылки для применения планирования.

Современные сложные условия хозяйствования формируют новые факторы, обуславливающие повышение роли планирования в организациях. Рассмотрим важнейшие из них.

Увеличение размеров организации усложняют формы ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные организации. Так, по подсчётам специалистов около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных организаций. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных организаций почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных организаций. В связи с этим можно отметить, что масштабный характер бизнеса -- общая черта современных экономик. Усложняется структура организаций, и причинами этого является стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности организации требуют от нее особого внимания к предварительному определению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технологических ресурсов и т. д. Решения о будущем состоянии организации в таких условиях не могут приниматься на основе интуитивных ощущений, а предвидение будущего требует научного подхода.

Масштабы деятельности организации ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования. Преимущества принадлежат крупным организациям, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, у них выше финансовые возможности, в своем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками. Кроме того, они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны. Крупные организации, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные организации сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие организации иногда называют "салонами стратегии".

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование, применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими организациями, и стремиться к определению собственных стратегий по мере своего роста. Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной организации, следовательно, будущее мелкой организации более неопределенно и непредсказуемо.

Следует отметить, что у небольшой организации есть свои преимущества в осуществлении планирования. Внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема, здесь легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

Изменение внешней среды бизнеса характеризуется высокой скоростью. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и в других факторах внешней среды: технологиях, средствах связи - коммуникациях, социальных отношениях и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес. В российской экономике подвижность среды определяется трансформационными процессами в экономической, политической, правовой и финансовой сферах.

Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и т.д.). В этих условиях при принятии решений нужно опираться на анализ постоянно обновляемых данных о внешней среде, поиск новых стратегий и тактических подходов. Планирование должно охватывать весь хозяйственный цикл. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.

Изменение стиля руководства является важным фактором, влияющим на планирование в современных условиях. Организация индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал получение работником развёрнутых, детализированных инструкций, рассчитанных на короткий отрезок времени (не более, чем на неделю). Новый стиль руководства предоставляет работнику большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности, причем инструкции имеют общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению задач для работников требует от руководителя полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что в свою очередь повышает значимость планирования.

Усиление центробежных сил в экономической организации позволяет лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов, которые обслуживает организация, осваивать новые прибыльные виды деятельности, предоставлять высокую степень автономии и самостоятельности своим подразделениям и менеджерам. При этом увеличивается их и предпринимательская активность.

Автономия подразделений находит своё выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов, таких как потеря контроля центром над работой подразделений. Иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава организации и с целью создания собственного дела. Кроме того, происходит дробление фундаментальных целей организации на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена, возможно и полное размывание общих целей. На практике существует множество апробированных способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций, таких как матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект, общие бюджетные программы, модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации - внутрипроизводственное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации.

1.3 Пределы планирования

Возможности планирования в экономической организации ограничены рядом объективных и субъективных причин и, в первую очередь, неопределенностью рыночной среды. В этих условиях крайне важно установление контроля над рынком, который может осуществляться несколькими способами, такими как:

· вертикальная интеграция;

· контроль над спросом;

· контрактные отношения;

· создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация присоединяет путем слияния или поглощения организации-поставщики и/или организации-клиенты, образуя единую технологическую цепочку. При этом внешние сделки превращаются во внутрипроизводственные, в результате чего организация получает гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение необходимых экономических ресурсов. Одновременно организация сокращает свои транзакционные издержки, то есть затраты на заключение рыночных сделок.

Но возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности ограничены по ряду причин. Во-первых, вертикальная интеграция всегда связана с крупными размерами организации, точнее, с крупными для конкретного рынка: фермер не может включить в свой производственный цикл большой машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку не может воздействовать на уровень цен и объем производства этого масштабного завода. В то же время машиностроительная организация могла бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для сельскохозяйственных машин.

Во-вторых, разрушая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление ее конкурентоспособности и устойчивости. Устраняя конкуренцию и ее результаты, экономическая организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие организации в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными сделками.

Контроль над спросом означает, что организация в состоянии контролировать объем продажи своих товаров. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна, так как неизбежно возникают силы конкуренции, так как у каждого товара могут появиться заменители, с одной стороны, и антимонопольная деятельность - с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность организации, то есть не грубое давление на спрос, а приспособление организации к потребительским нуждам. Но и в этом случае силы конкуренции не позволяют установить полностью планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Они получили очень широкое применение в экономиках развитых стран мира, и к началу 90-х годов более двух третей всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер. Поскольку небольшие организации не в состоянии осуществить вертикальную интеграцию, монопольный контроль над рынком и, тем более, в полном масштабе реализовать комплекс маркетинга (от дорогостоящих исследований рынка до громкой рекламной компании), то контракт здесь может оказаться полезной и эффективной формой преодоления неопределенности.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и уж затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальными покупателями и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.

Контракт выгоден для обоих участников сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства, обеспечение его необходимыми ресурсами, финансовые планы (в крупной организации - планы научно-технических исследований). С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учесть запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск продукции по индивидуальным заказам. Возможности учета индивидуальных особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве повышают применение гибкого, легко перестраивающегося (модульного) оборудования, компьютерных систем. Первые образцы продукции, выпущенные по индивидуальным заказам, появились в автомобильной промышленности. На единой поточной линии каждая машина собирается и оснащается по-разному, в соответствии со вкусами будущего владельца: число вариантов по 20-40 видам отделки и оснащения достигает многих сотен.

Контракты на основе применения высоких технологий не менее важны организациям в российский экономике, чем организациям из передовых в техническом смысле стран. В силу интернационализации рынка российские организации вынуждены вступать в конкуренцию не только, а иногда и не столько с отечественными, сколько с западными и восточными конкурентами, а, следовательно, ориентироваться на не менее низкий, чем у конкурентов, уровень технологии. Из экономик, позднее других вступающих на рыночный путь развития, выживают те, которые применяют лучшие, наиболее совершенные виды технологии. Это позволяет снижать издержки до уровня конкурентных, создает более привлекательное качество товара, которым российские производители особенно не отличаются.

В целом контрактные отношения являются достаточно близкими, органически присущими российским организациям особенно государственным и приватизированным, у которых еще не разрушена сложившаяся в предыдущий период система долговременных связей со своими поставщиками и клиентами. Причем большая часть этих связей в советское время носила неформальный, неофициальный характер, а значит, определялась реальными потребностями экономических организаций. Заключение контрактов придает хозяйственным отношениям более упорядоченный характер, повышает ответственность организаций за выполнение условий сделки, потому что любое нарушение контракта может повлечь за собой судебные санкции.

Но, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических. Традиционно более надежными партнерами являются крупные организации.

Предпринимательские сети также могут уменьшать неопределенность внешней среды, так как объединяют организации, которые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, основанной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, организации-участницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая организации, или отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и создание новой, необходимой для организации информации, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей. В основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям, обмену достоверной информацией. А в обстановке неустойчивого российского рынка довольно характерным является стремление многих предпринимателей использовать временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией, в ущерб остальным партнерам. Однако в условиях стабильного развития экономики создание предпринимательских сетей в России - дело не далекого будущего.

Итак, каждый из перечисленных факторов - вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети - снижает воздействие неопределенности на организацию и раздвигает границы применения планирования.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат - затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности организации. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неблагоприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, значит затраты были эффективными.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

1.4 Мониторинг основных плановых показателей

Система мониторинга предназначена для сопоставления фактических и плановых показателей, ранжирования показателей по степени отклонения плановых показателей от реальных и группировки их с целью выработки решений о внесении изменений в экономическую политику организации. Она также дает возможность контролировать бездефицитность бюджета и предупреждать о предстоящих поступлениях и выплатах денежных средств, связанных с реализацией различных мероприятий. Система позволяет выполнять расчеты показателей, характеризующих состояние организаций, в том числе используя при необходимости собственные методики анализа.

Ежеквартальное пополнение базы данных новыми отчетными данными организаций обеспечивает проведение анализа динамики различных показателей. На основании имеющейся информации подразделения организации могут быть проранжированы и сгруппированы по степени благополучия их финансово-экономического состояния. Сводные аналитические отчеты, формируемые системой, используются для оперативного управления имущественным комплексом и формирования эффективной политики развития организации.

Как правило, мониторинг выполняется с использованием персональных компьютеров. Рассмотрим процедуру мониторинга плановых показателей на примере подсистемы "Финансовое планирование" программного комплекса Smart Goods.

Назначением подсистемы "Финансовое планирование" является автоматизация следующих действий пользователя:

- задание значений плановых показателей;

- задание допустимых диапазонов значений плановых и фактических показателей;

- мониторинг динамики плановых и фактических показателей и сравнение их с допустимыми значениями;

- задание диапазонов отклонения фактических показателей от плановых и сравнительный анализ фактических и плановых показателей.

Задание значений плановых показателей, граничных значений и их сравнение между собой и с фактическими показателями должно выполняться в разрезе всех аналитических показателей, имеющихся на момент составления плана. Механизм должен работать для всех планов счетов: балансового, управленческого и пр.

Рассмотрим пример. Необходимо запланировать движения по расчетному счету (р/с) на некоторый период времени, т.е. внести цифры планируемого прихода на р/с и расхода с р/с на каждый день планируемого промежутка времени. При этом сумма остатка на расчетном счете не должна опускаться ниже заданного уровня. Планируемую динамику изменения состояния расчетного счета необходимо представить в виде графика в зависимости от времени с указанием граничного значения показателя. По окончанию планового периода необходимо к картине графика планового показателя добавить график фактического изменения состояния расчетного счета.



Рис. 2.1. Динамика фактического состояния р/с до 2 числа и планового до 20 числа

На рисунке 2.1 показана ситуация на 2-е число месяца:

а) текущее состояние расчетного счета - 7 тыс.руб.;

б) на 3-е число запланирован расход 2,5 тыс. и ожидается приход 2 тыс. (останется 6,5 тыс.);

в) на 4-е число, соответственно 5 и 6 тыс.руб. (остаток 7 тыс.) и т.д. на планируемый период.



Рис. 2.2. Ситуация на 20 число. График плановых и фактических сумм на расчетном счете

На данном рисунке отражена ситуация на 20-е число месяца. Имеющиеся данные позволяют сравнить плановую и фактическую динамику изменения состояния расчетного счета и их приближение к критическому уровню.

На графике видно критическое уменьшение 13-го планового значения суммы на расчетном счете. Это позволяет, в случае необходимости, изменить планы или оставить их без изменения, если это оправдано какими-либо причинами.

Рассмотрим основные функции подсистемы.

Задание значений плановых показателей. Необходимо создать механизм для описания планируемых дебета и кредита бухгалтерских счетов (плановое сальдо счета вычисляется исходя из дебета и кредита) и предусмотреть возможность автоматического разнесения плановых показателей, на субсчета исходя из общей цифры, заданной пользователем на счете. Например, планируются общепроизводственные затраты на будущий месяц. В настройках задано, что 20% этих затрат необходимо запланировать на рекламу, 30% - на зарплату, 15% - на подарки и т.д. Поскольку указанные статьи затрат являются субсчетами общего затратного счета, необходим механизм, который, при задании плана по общему счету затрат, запланирует затраты по каждому субсчету, соответствующие указанным процентам.

Задание допустимых значений показателей. Необходимо создать механизм для задания допустимых значений показателей (дебета, кредита и сальдо счета) по каждому счету (субсчету) на определенный период времени.

Пример зависимости граничного значения от времени: верхнее граничное значение дебета затрат на рекламу в период после новогодних и рождественских праздников значительно ниже, чем до этих праздников. В данном примере описано ограничение дебета счета. Если же мы укажем, что конечное сальдо на этом счете не должно превышать некую сумму, мы тем самым ограничим абсолютную сумму затрат на рекламу в указанном периоде.

Граничные значения некоторых показателей нельзя оговаривать безотносительно периода группировки по временному промежутку. Например, если мы говорим, что в период дат с Д1 по Д2 на рекламу нельзя тратить более суммы С, мы должны сказать за какой период: за день, неделю, месяц, весь указанный период. Это означает, что и сравнительные отчеты необходимо запускать с аналогичным параметром группировки по периоду: сгруппировали затраты по месяцам и сравниваем с граничными показателями затрат оговоренными на месяц.

Мониторинг динамики плановых показателей и сравнение их с допустимыми значениями. Механизм отчетов и графиков по бухгалтерским счетам, при отображении текущих и плановых показателей, должен сравнивать эти показатели с граничными и, в случае выхода показателей за допустимые пределы, информировать пользователя, отображая их другим цветом.

Логично предположить, что граничные значения планового показателя и фактического значения - одинаковы, тем более, что нет механизма, позволяющего воспрепятствовать на уровне базы данных созданию операций, выводящих показатель за допустимые рамки, поскольку операции анализируются (проводятся по бухгалтерскому учету) уже после их создания. Этим механизмом ограничения и должно стать планирование: на этапе планирования мы можем предусмотреть, какие операции стоит производить, а какие не стоит, и как это повлияет на достижение плановым показателем его граничных значений.

Сравнительный анализ фактических и плановых показателей. На рисунке 2.2 отражена ситуация на 20-е число месяца. Имеющиеся данные позволяют сравнить плановую и фактическую динамику изменения состояния расчетного счета и их приближение к критическому уровню.

Необходимо предусмотреть отчет (комплекс отчетов, графиков) и/или дополнительные поля в имеющихся отчетах, позволяющие оценивать корреляцию планового и фактического показателей. Для автоматизации такой оценки необходимо указать допустимый диапазон отклонения фактического показателя от планового (относительного или в абсолютных единицах).

Ограничением подсистемы "Финансовое планирование" является то, что она не предназначена для оперативного контроля выполнения хозяйственных операций, определения их правомерности с точки зрения соответствия финансовому плану и запрета их выполнения при несоответствии таковому. Целью планирования является создание правильной плановой цепочки операций. Задача обеспечения соответствия фактических операций выработанному плану (работы по плану), является административной и возлагается на руководство организации.

Таким образом, система может лишь констатировать факт нарушения плана (если разница фактического и планового показателей превысила допустимое значение), и это может служить поводом для административных мероприятий по предотвращению таких случаев в дальнейшем.

Глава 2. Структура, содержание и принципы разработки бизнес-планов

2.1 Инвестиционный бизнес-план

В рыночной экономике инвестиционный бизнес-план является рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих организаций. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемой рисковой рыночной деятельности. С большой долей уверенности можно сказать, что этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от этой деятельности еще до того, как в неё будут вкладываться средства.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при подготовке заявок существующих и вновь создаваемых организаций на получение кредита, обосновании предложений по приватизации государственных организаций, открытии нового дела, определении профиля будущей организации и основных направлений ее коммерческой деятельности, перепрофилировании существующей организации, выборе новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций, а также составлении проспектов эмиссии ценных бумаг (акций, облигаций) приватизируемых и частных организаций, выходе на внешний рынок и привлечении иностранных инвестиций.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности организации, целевые рынки и место организации на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации, стратегию и тактику их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены организацией потребителям, оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявить соответствие изменения кадрового состава организации ее потребностям, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий организации по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение организации и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро. Планирование деятельности организации с помощью бизнес-плана полезно для самого бизнеса, т.к. побуждает руководителей фундаментально изучить перспективы организации, конкретнее определить свои цели и пути их достижения, позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей, формализует обязанности и ответственность всех руководителей. При разработке бизнес-плана определяются показатели деятельности организации, необходимые для последующего контроля, что делает организацию более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития организации, т.е. в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть различной. В одном случае бизнес-план требует менее детальной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом случае бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования. При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого руководителя. Это на столько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Это не значит, что не следует пользоваться услугами консультантов. Наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь идет о другом - составление бизнес-плана требует личного участия руководителя организации или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу, он как бы моделирует будущую деятельность, проверяя целесообразность всего замысла.

Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана - это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой. Однако при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка затрудняются, особенно при первом ознакомлении с планом. В связи с этим рекомендуется проверенный метод свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показателям) и представляют в аналитической (табличной) форме. В систематизированном виде, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются намного легче, а значит и результативнее.

Разработчик комплексного бизнес-плана развития организации должен создать такие процедуры и такую политику, которые выразят организацию как систему, а само перспективное планирование как процесс, с помощью которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для организации уже работающего на рынке, так и для составления инвестиционного проекта.

Существует значительное число методических разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью и составом разделов. Рассмотрим содержание разделов бизнес-плана, в соответствии со структурой, приведенной ниже (Рис.2.3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Краткое изложение проекта (резюме). Цель раздела - убедить потенциальных партнеров и инвесторов в возможности делового сотрудничества и инвестирования в предлагаемое дело (обеспечение краткой информацией о содержании документа, об анализируемых результатах и итоговых выводах). Фактически краткое изложение (резюме) - это бизнес-план, сжатый до 2-3 страниц. Именно поэтому Резюме обязательно должно включить в себя обоснование идеи, концепции бизнеса на планируемый период (квинтэссенцию маркетингового обоснования).

Хотя данная информация и идет в начале бизнес-плана, она должна быть тщательно выверена после завершения работы над документом. Резюме составляется в последнюю очередь на основании ключевых фраз разделов плана, и сюда включается следующая информация:

- цель и задачи бизнес-плана;

- описание организации, ее специализация;

- сведения о квалификации управленческого персонала;

- преимущества продукции организации на рынке;

- текущее финансовое состояние организации, ресурсы;

- возможности роста доходов, долгосрочная и краткосрочная стратегии организации;

- поожение на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;

- источники финансирования, потребности в инвестировании, порядок погашения кредитов;

- риски организации, их уровень;

- экономическое обоснование и эффективность проекта.

Характеристика организации и товаров. Здесь указываются следующие сведения:

- полное и сокращенное наименование организации, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты;

- организационно-правовая форма организации;

- размер уставного капитала;

- учредители организации с указанием их доли в уставном капитале;

- характеристики менеджеров высшего звена управления - директора, главного бухгалтера;

- основной вид деятельности организации;

- формулировка миссии организации;

В описании продукта организации (товара) приводится область его применения, какую потребность удовлетворяет, а также второстепенные области применения. Продукт характеризуется с точки зрения его качества (надежности, простоты эксплуатации, процента брака и т.п.), внешнего оформления и упаковки, патентной защищенности. Описываются преимущества планируемого к производству товара, его сильные и слабые стороны в сравнении с другими товарами.

Анализ рынка и основных конкурентов. Предприниматель должен показать, что он хорошо понимает рынок и требования рынка к своим товарам. В этом разделе оценивается предполагаемый доход бизнеса.

Этот раздел должен включать:

- анализ сектора промышленности - структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса;

- анализ нужд потребителей - бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции;

- анализ конкурентов - рыночная экономика - это конкуренция, чтобы выжить и иметь успех, вам необходимо знать, кто является вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности - ключевые факторы их успеха;

- анализа ССВУ (Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз бизнеса). Этот анализ основывается на исследовании действительного и потенциального рынков и служит средством выявления сравнительных преимуществ предлагаемого бизнеса.

Производственный план. В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа организации, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого товара.

В описании технологического процесса указываются необходимые производственные мощности, потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования, потребность в сырье и материалах, требования к источникам энергии и их доступности. Определяются требования к качеству и дисциплине поставок, а также качеству товара.

Приводится характеристика необходимого производственного, инженерно-технического и административного персонала, оценивается его наличие и квалификация.

Этот раздел бизнес-плана имеет следующую структуру:

1) Производственная программа организации:

- объем выпуска товаров;

- доля продажи товаров на основе договоров купли-продажи;

- коэффициент роста объемов выпуска товаров;

2) Схема технологического процесса.

3) Потребность в основных средствах (зданиях и сооружениях производственного назначения, рабочих машинах и оборудовании, транспортных средствах); общая потребность и прирост основных средств;

- расчет общей потребности оборудования по годам;

- стоимость основных производственных средств (виды и наименование основных производственных средств, организация-производитель, количество, цена и всего по годам);

- расчет необходимой массы исходного сырья;

- потребность в кадровом обеспечении.

План маркетинга. В этом разделе бизнес-плана описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в установлении соответствия возможностей организации требованиям рынка. В стратегии проникновения на рынок организация описывает последовательность своих действий по проникновению на новый рынок, введению нового товара на старый рынок или проникновению с товаром рыночной новизны на новые сегменты рынка.

План маркетинга предусматривает следующие разделы:

а) Выбор системы распространения товара:

- производитель - розничный торговец - потребитель.

- производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель.

- производитель - крупнооптовый торговец - мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель.

б) Анализ ценовой политики и методы ценообразования. Здесь проводится оценка того, на сколько цены на товар отражают издержки организации, конкурентоспособность товара, спрос на него, оценку покупателями уровня цен и вероятную их реакцию на изменение цены. Дается характеристика политики стимулирующих цен организацией, действиям организации при изменении цен конкурентами.

в) Реклама. В части рекламы описываются тип и средства распространения применяемой рекламы (пресса, печатная реклама, наружная реклама, экранная, теле- и радиореклама). Оценивается использование каналов распространения информации, эффективность этих каналов. Определяются цели, поставленные перед рекламой, рассчитываются средства, выделенные нарекламу. Оценивается эффективность связи между активностью рекламы и уровнем сбыта, а также уровнем прибыли. Рассматриваются методы оценки потребителями качества рекламных текстов, стиля рекламы.

г) Методы симулирования продаж, формирования спроса и организации послепродажного сервиса. Приводится оценка их фактического состояния и прогноз. Определяется предполагаемый объем продаж.

Приводятся данные по использованию рассрочки или других видов кредита в качестве стимулятора сбыта, оценивается известность потенциальным покупателям условий рассрочки и иных видов кредита, возможности предоставления образцов товара на пробу, использования премиальной торговли.

Рассматривается специализация персонала по рынкам и товарам, приводятся приемы побуждения сбытового персонала, оценка работы торгового персонала.

Оценивается соответствие вариантов расфасовки требованиям данного рынка. Приводится оценка эффективности упаковки в плане привлечения внимания потребителей, сохранение товара от повреждения, облегчение работы продавца с помощью упаковки, использования упаковки после изъятия из нее товара покупателем.

Определяется степень узнаваемости товара организации на фоне других товаров, наличие товарного знака.

Организационный план. В этом разделе бизнес-плана обосновывается организационная структура (линейная, функциональная, штабная, матричная), производится ее оценка. Организационная структура должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой, охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев, не должна быть громоздкой, обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Эффективность организационной структуры может быть достигнута за счет сокращения численности персонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на заработную плату и размеров начислений на нее, а, следовательно, к снижению себестоимости производства на единицу продукции.

План по рискам. Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не будут достигнуты полностью или частично. Составляется перечень простых рисков, из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам. Риск из-за потери прибыли (падения рентабельности) в результате неустойчивости спроса на товар может быть оценен с помощью экспертных методов и рассчитан с использованием статистических методов. Системно проведенный анализ рисков и формулирование мер по их парированию должно дать инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе - в опытном менеджменте, предвидящем опасности и умеющем сводить их к минимуму. (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Виды рисков и их влияние на основные показатели деятельности организация

Виды рисков	Отрицательное влияние
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Снижение платежеспособности потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен на сырье, материалы, перевозки
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов или снижение объема производства

После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.

Финансовый план. В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

- прибыльность - позволяет оценить, является ли проект достаточно привлекательным для участников бизнеса;

- поток наличности - позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие организации могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано рядом причин, приведем две из них в качестве примера.

1) Постепенный износ оборудования (амортизация) является частью стоимости товара, но при этом для производства товара не требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходимость в приобретении новых единиц оборудования.