30000

0

30000

Разработка сайта

15000

0

15000

Подключение

6000

0

6000

Абонентская плата

0

1000

12000

Итого

51000

63000

Используя собственный сайт как внешний источник поиска кандидатов, компания снизит издержки на поиск и подбор сотрудников (время на поиск и проведение интервью, выплаты рекрутинговому агенству и т.п.), которые в совокупности могут составлять до 38% годового оклада уходящего сотрудника Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании.// Управление персоналом, 2009. - №10. - с. 47-48..

Менеджеру по персоналу предлагается совместно с руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника (приложение 3), могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные характеристики которые должны отражать:

· соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

· соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

· стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании);

· присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности;

· объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;

· использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

Именно правильный подбор претендента на вакантную должность поможет компании “Орион” более эффективно управлять своим персоналом, избежать текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.

Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ - наставничество. Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Компании «Орион» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник - наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании.

Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 - 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей. Так как время обучения можно рассматривать как испытательный срок, то дополнительные значенномуза и от должности и оклада).

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1-2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

Сотрудникам компании было предложено высказать свое мнение о наставничестве, отмечая положительные и отрицательные на их взгляд моменты такого вида адаптации новых работников. Отзывы различных сотрудников об эффективности системы наставничества показывают, что плюсы существенно перевешивают минусы (таблица 5).

Рис.8. Совместное время работы наставника и новичка

Таблица 5 Отзывы сотрудников ООО «Орион» о наставничестве

Должность опрашиваемого	Преимущества	Недостатки
Руководители структурных подразделений	Наставник помогает «новым» быстрее адаптироваться в новом коллективе и овладеть профессиональными навыками. Наставник предупреждает возможные грубые ошибки и нарушения. Признание заслуг и повышение статуса наставников стимулирует их самих работать более эффективно.	Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег.
Наставники	Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом коллективе.	Подопечным нужно уделять много рабочего времени. Наставник несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника.
Новые сотрудники	Опытный наставник помогает закрепить знания, исправляет ошибки. Новый сотрудник чувствует себя намного увереннее.	Новые работники не назвали минусов.

Таким образом, система наставничества позволит:

· повысить качество подготовки и квалификации персонала;

· развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

· предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

· снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника - 25%,далее - 50%, с 9 й по 12-ю неделю - 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании.// Управление персоналом, 2009. - №10. - с. 47-48.. Совершенствование системы обучения и адаптации новых сотрудников ООО «Орион» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 - 13% годового оклада Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании.// Управление персоналом, 2009. - №10. - с. 47-48.. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2 - 3 месяца.

Эффективность данного мероприятия проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового работника можно определить по формуле: Майорова Е. Адаптация персонала.Тренинг выживания // Управление персоналом. - 2006. - №18. - с. 10.

Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100 (56),

где: ПА - период адаптации, дней;

Чад.р. - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери в период адаптации,%.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = ЭВР / Д (57),

где Д - эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сз.п. = Зср.год * Ч (58),

где: Сз.п. - снижение себестоимости, руб;

Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.

Руководство компании планирует в текущем году снижение текучести персонала с 29,4% в 2008 году до 20%. При таком показателе текучести численность уволившихся и вновь принятых работников составит 7 человек. Период адаптации - 90 дней, потери рабочего времени в период адаптации и обучения составят в среднем 50%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 281,65 тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени - 240 дней. Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр = 90 * 7 * 0,5 = 315 дней

Условной высвобождение численности персонала составит:

Ч = 315 / 240 = 1,31 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сз.п. = 281,65 * 1,31 = 369 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения наставничества выразится в снижении себестоимости и составит 369 тыс. руб.

Для каждого предприятия важно, чтобы любой процесс обучения приводил к достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить, какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Исходя из задачи преодоления разрыва и определяется потребность в обучении. Как уже отмечалось, в компании «Орион» существует «разрыв» между знаниями и опытом руководителей компании и знаниями и опытом руководителей структурных подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно - у всех напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».

Основная задача семинара-тренинга - дать руководителям понимание того, что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об управлении персоналом.

Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна рассматриваться организационная «база», а в течение второго - вопросы общение и межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером), обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и составляет 28600 рублей.

Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.

По статистическим данным повышение профессионализма сотрудников, прошедших обучение ведет к росту производительности труда в среднем на 10% Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации. // Управление персоналом, 2009. - №8. - с. 42 - 45.. Таким образом, за счет повышения профессионализма, роста производительности труда можно ожидать увеличение товарооборота:

145935 + 10% = 160528 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 160528,5 - 145935 = 14593 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (3,4%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

14593 * 3,4% = 496 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

496 - 28,6 = 467,4 тыс. руб.

Линейные руководители вне зависимости от их положения в компании нуждаются в помощи и обучении вопросам управления персоналом. Важно убедить руководителей задуматься над тем, как они работают с подчиненными, и показать пути улучшения этой работы. Необходимым условием развития руководителей является взаимодействие с менеджером по персоналу и непосредственным руководством компанией, поскольку сложившиеся отношения доверия и взаимного уважения являются той базой, которая обеспечивает развитие всего предприятия.

Как отмечалось выше, руководство компании, учитывая прогнозы развития рынкаРБК. «Исследования рынков». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.rbc.ru/news_research/06/06/2009/562949953427086.shtml и количество дополнительно привлеченных клиентов, планирует в 2009 году увеличение товарооборота на 25%. При этом обучение менеджеров приведет к росту продаж. В таком случае выручка составит:

145935 + 25% = 182500 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 182500 - 145935 = 36565 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (3,4%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

36565 * 3,4% = 1243,2 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

1243,2 - 193,2 = 1050 тыс. руб.

В ходе проведенной работы удалось выработать перечень мероприятий и оценить возможный экономический эффект от их реализации. В целях совершенствования системы подбора и обучения персонала в ООО «Орион» предлагается разработать следующие регламентирующие документы:

· Положение о наставничестве;

· Положение об обучении и развитии персонала.

Также предлагается разработать модели компетенции для различных должностей и применять дополнительные виды анкет и интервью.

Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий представлены в таблице 6.

Таблица 6 Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий

Статья затрат	Сумма, руб.
Обучение (семинар - 16 часов)	28600
Обучение (тренинги - 61 час)	193200
Заработная плата менеджера по персоналу (за год)	300000
ЕСН (единый социальный налог)	78000
Приобретение компьютера	30000
Разработка и поддержание сайта	33000
Итого	662800

Таким образом затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят 662800 руб. Предполагаемые результаты от внедрения разработанных мероприятий представлены в таблице 7.

Таблица 7 Предполагаемые результаты разработанных мероприятий

№	Наименование Мероприятия	Результат	Стоимость реализации, тыс. руб.	Дополнитель-ная прибыль от внедрения, тыс. руб.	Экономи-ческий эффект, тыс. руб.
1	Введение должности менеджера по персоналу	Четкое распределение функций Повышение эффективности управления	378	-	-378
2	Разработка Интернет-сайта	Снижение издержек на поиск и подбор персонала	63	-	-63
3	Совершенствова-ние методики при анализе резюме	Повышение эффективности управления	-	-	-
4	Разработка и применение анкетирования	Снижение текучести	-	-	-
5	Внедрение наставничества	Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести	-	369	369
6	Проведение семинара	Повышение культуры коммуникаций, повышение производитель-ности труда	28,6	496	467,4
7	Проведение тренингов	Повышение производитель-ности труда	193,2	1243,2	1050
8	Общий эффект	Улучшение системы подбора и обучения персонала для повышения эффективности бизнеса	662,8	2108,2	1445,4

Далее на основании полученного экономического эффекта можно рассчитать показатель «возврата на вложенный капитал» (ROI):

ROI = (Доход от программы - Затраты на программу) / Затраты на программу х 100% (25)

ROI = (1446,4 - 662,8) / 662,8 * 100 = 1,18%

Таким образом, на каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, компания получит 0,18 рубля отдачи.

Далее, на основании полученных результатов можно рассчитать экономические показатели после внедрения предложенных мероприятий и составить прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2009 год (Таблица 8).

Себестоимость плановая : С/с пл = 182500 * 85% = 155125 тыс. руб.;

Валовая прибыль: Пр вал = 185500 - 155125 = 27375 тыс. руб.;

Коммерческие расходы : Рк пл = 27375 * 77,5% + 662,8 - 2108,2 = 19770 тыс. руб.;

Прибыль от продаж: Пр от пр = 27375 - 19770 = 7605 тыс. руб.;

Прибыль до налогообложения: Пр до н/о = 7605 - 2134 = 5471 тыс. руб.;

Чистая прибыль: Пр ч = 5471 - (5471 * 24%) = 4158 тыс. руб.

Рентабельность продаж по прибыли: Рп/п = 7605 / 182500 * 100 = 4,2%.

Таблица 8 Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	За прогнозн. период, тыс. руб.	За отчет. период тыс. руб.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	182500	145935
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(155125)	(124045)
Валовая прибыль	27375	21890
Коммерческие расходы	(19770)	(16960)
Управленческие расходы	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	7605	4930
Прочие доходы и расходы
Прочие расходы	(2134)	(2134)
Прибыль (убыток) до налогообложения	5471	2796
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	(1313)	(671)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4158	2125

Для наглядности представим полученные значения показателей графически на рис. 9 и 10.

Рис. 9. Динамика показателей выручки от продажи, себестоимости, и валовой прибыли



Рис.10. Динамика показателя прибыли от продажи

Таким образом, после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения в ООО «Орион» получаем прогноз увеличения выручки от реализации на 36565 тыс. руб., прибыли от продаж на 2675 тыс. руб. и повышения рентабельности продаж по прибыли на 0,8%. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

В условиях перехода России к открытой рыночной экономике и борьбе за потребителя на внутреннем и внешнем рынках, организация должна быть конкурентоспособной не только в отношении выпускаемого продукта, но и в отношении персонала.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что на предприятии ведется определенная работа в области управления трудовыми ресурсами, однако не все функции, присущие развитым системам управления персоналом находят реализацию на предприятии. Следствием чего является не полное использование имеющегося трудового потенциала, ограниченность в его развитии, что влияет на эффективность деятельности предприятия.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что процесс подбора и обучения в компании «Орион» не находится на профессиональном уровне. Поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется в момент необходимости заполнения тех или иных вакансий, причем этим непосредственно занимается генеральный директор. Обучение персонала в компании не практиковалось, курсы повышения квалификации и учебные курсы прошли лишь главный бухгалтер, генеральный и коммерческий директоры. По итогам деятельности компания располагает средствами для организации необходимого обучения своих работников. В связи с этим была разработана программа по подбору и обучению кадров и предложены следующие мероприятия:

1. Ведение в штат ставки менеджера по персоналу, совмещающей функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Затраты на оплату труда менеджера по персоналу составят 378 тыс. руб. в год. Как результат следует ожидать повышение эффективности управления, снижение текучести кадров, устранение коммуникационных барьеров.

2. Разработка и поддержание Интернет-сайта компании. Затраты на собственный сайт составят 63 тыс. руб. в год. В результате - привлечение дополнительного источника кандидатов, снижение издержек на поиск и подбор персонала.

3. Совершенствование системы оценки кандидатов путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается эффективность управления персоналом.

4. Разработка и применение анкетирования, как в процессе работы сотрудников для прогнозирования увольнения и вакантных мест, так и при увольнении для выяснения причин ухода работника и анализа ситуации.

5. Внедрение наставничества как эффективный метод обучения и адаптации новых работников. В результате снижаются период врабатываемости сотрудника, издержки на адаптацию и текучесть кадров. Эффективность данного мероприятия выражается в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Годовой экономический эффект от внедрения наставничества составит 369 тыс. руб.

6. Обучение руководства и руководителей структурных подразделений на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей». Затраты на проведение семинара составят 28,6 тыс. руб. Как результат ожидается повышение эффективности управления и культуры коммуникаций, рост производительности труда, что выразится в увеличении товарооборота и повышении размера прибыли от продаж. Годовой экономический эффект составит 467,4 тыс. руб.

7. Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам. Затраты на обучение составят 193,2 тыс. руб. Как результат - рост производительности труда, улучшение коммуникационных связей, увеличение продаж продукции. Годовой экономический эффект выразится в увеличении товарооборота и повышении прибыли от продаж и составит 1050 тыс. руб.

Общий экономический эффект после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения составит 1445,4 тыс. руб. Также предполагается увеличение выручки от реализации на 36565 тыс. руб., прибыли от продаж на 2675 тыс. руб. и повышения рентабельности продаж по прибыли на 0,8%. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предлагаемые мероприятия позволят ООО «Орион» повысить качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности компании.

Список использованной литературы

1. Сайт www.wikipedia.org какая информация (обзор…, статистика…, опыт предприятия…)

2. Сайт www.hr-portal.ru

3. Сайт www.parttimer.ru

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.-М.: Юристъ, 2008.-190 с.

5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. - М. Дело, 2008. с. 118.

6. Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда»: Учебное пособие.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.- 251 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНТРА - М, 2007. - с.304

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. М.: КНОРУС, 2009. - 8 с.

9. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №4.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник - М.: Инфра-М, 2008. - 648 с.

11. Мякинченко О.В.Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом, 2008. - №10.

12. Рапопорт В.Ш.Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: Экономика, 2008. - 128 с.

13. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. - Менеджмент и маркетинг, 2008, № 4.

14. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2003. Серия «Теория и практика менеджмента». - 445 с.

15. Управление персоналом предприятия/ Под ред. А.Я. Кибанова, с. 152.

16. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - Ростов на / Д: Феникс, 2008.- 407 с.

Размещено на Allbest.ru