Серед провідних торговельних мереж країн СНД і Балтії -- «МЕТRО», «Пятерочка», «Магнит», «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой континент», «Дикси», «Копейка Москва», «Лента», «Патэрсон», «Auchan» і «Петровский» (Росія), «VP Market», «Rimi/Ahold», «Kesko», «ІКІ», «АіЬе» (Прибалтика) тощо. В Україні найбільшими торговельними мережами виступають як іноземні оператори -- німецькі «Metro AG» та «Billa», російські «Патэрсон», «Перекресток», «Пятерочка», так і вітчизняні -- «Сільпо», «Фуршет», «Велика Кишеня», «Фора». Непродовольчими форматами роздрібної торгівлі, які динамічно розвиваються, є мережа супермаркетів електроніки та побутової техніки «Фокстрот», «Домотехніка», «Мегамакс», «Технополіс», мережа гіпермаркетів та будівельних магазинів «Нова лінія», «Епіцентр» тощо. За обсягами продаж лідерами є такі мережі, як «Сільпо» («Роггу Огоир»), «Фуршет» («Гарантія-Трейд»), «Велика Кишеня» («Квіза-Трейд»), «АТБ» («АТБ-маркет)», «Еко-маркет» («Еко-маркет»).

Передумови створення торговельних мереж: в Україні пов'язані з процесами, які відбуваються на різних рівнях економіки: інтернаціоналізацією, економічною глобалізацією та інтеграцією (в межах світового господарства); трансформацією суб'єктів торговельного процесу (на мікрорівні); інституційними перетвореннями на макрорівні -- лібералізацією, реформуванням відносин власності, дерегуляцією, становленням конкурентного середовища тощо.

Подальше функціонування нових організаційних структур відбувається під дією багатьох чинників і характеризується певними тенденціями, які, у свою чергу, виступають чинниками розвитку конкуренції на ринку ритейлу. До чинників, які детермінують поширення мереж, належать інституційні, організаційно-правові та фінансово-економічні умови діяльності учасників торговельного процесу, які забезпечують зростання ролі і можливостей нагромадження торговельного капіталу, зміцнення фінансової, матеріально-технічної, технологічної та інформаційної бази ритейлорів. Це, зокрема, ефективність податкової, фінансової та банківсько-кредитної систем, інвестиційний клімат, розвиток інфраструктури, кількість і якість суб'єктів ринку ритейлу, рівень професіоналізму операторів роздрібної торгівлі тощо. Важливими є політична та соціально-економічна стабільність, а також рівень життя (рівень доходів) населення, його споживча поведінка, особливості менталітету тощо.

Щодо тенденцій розвитку роздрібних торговельних мереж, які впливають на формування конкурентного середовища, то найважливішими з них є: виникнення і активне поширення сучасних торговельних форматів, посилення процесів диверсифікації та концентрації у торговельній діяльності, перехід до мультиформатності, активне поширення електронної комерції, експансія міжнародних роздрібних мереж в Україну тощо.

Однією з найголовніших причин успішного розвитку світових роздрібних мереж є динамічний та гнучкий набір торговельних форматів. Так, наприклад, один із п'яти найпотужніших торговельних концернів світу німецька компанія «Metro Group» має вісім брендових торговельних мереж, розташованих у 30 країнах світу, які розвиваються у чотирьох форматах: cash & carry, продовольчі і непродовольчі супермаркети та універсальні магазини. Взагалі світовий ринок ритейлу представлений такими сучасними форматами, як мінімаркети, супермаркети, «м'які» і «жорсткі» дискаунтери, гіпермаркети, універмаги, cash & carry, спеціалізовані магазини, торговельні центри тощо.

Найпопулярнішими форматами в Україні є супермаркети, «cash & carry», гіпермаркети, а також мінімаркети. Проте, кількість сучасних форматів і здійснення покупок споживачами через мережу стаціонарної торгівлі в Україні взагалі значно відстає від аналогічних європейських показників. Так, якщо в Західній Європі кількість супермаркетів та гіпермаркетів складає більше 20% , то в Україні у 2004 р. 42% покупок припадало на стаціонарну торгівлю і тільки 7% -- на торговельні мережі, у 2005 р. організована роздрібна торгівля у столиці досягла 50-55% , в регіонах країни - 15-20% . При цьому в Києві у 2005 р. через супермаркети і гіпермаркети реалізовувалося 30% продовольчих товарів, мінімаркети і магазини «біля дому» -- 15%, дискаунтери -- 3% .

У цілому ж у кількісному відношенні сучасні формати в Україні мають низький рівень розвитку: у 2005 р. вони склали тільки 1% від загальної кількості роздрібних торговельних точок. Разом з тим, темпи їхнього розвитку досить високі. Так, за перше півріччя 2005 р. зростання склало 21% при зростанні загальної кількості торговельних точок по країні на 5%. Одна з причин -- прихід на вітчизняний ринок крупних іноземних компаній, які, маючи великий досвід, значні фінансові можливості і новітні технології, «імплантують» нові торговельні формати. Поряд з німецькими та російськими мережами, які мають сильні позиції і продовжують розширювати свою присутність, активно аналізують український ринок і мають наміри представити свої магазини в Україні ритейл-оператори зі світовим ім'ям («Wall-Mart Stores», «Auchan», «НІТ», «Carefour», «Tesko» тощо). Іноземні компанії приваблює високий рівень рентабельності (30--40%) і швидкі строки окупності торговельних проектів в Україні (2,5-4 роки). Чинниками, які стримують активізацію їхньої діяльності, виступають: недосконалість вітчизняного законодавства, непрозорі умови конкуренції, корупція, нестабільність політичної ситуації, недостатнє знання умов роботи на місцевому ринку тощо.

Поширення роздрібних торговельних мереж супроводжується модифікацією конкурентних відносин на ринку ритейлу. По-перше, інтенсифікується конкурентна боротьба між форматами і всередині них на основі реалізації їхніх конкурентних переваг. У результаті -- активізується прихована цінова форма конкуренції (конкуренція за якістю і конкуренція за умовами продажу) та нецінова форма (рекламування товару і фірми, диференціація товарів, надання додаткових послуг, розширення товарного асортименту тощо), відбувається перехід конкуренції з цінової площини у сферу сервісу. По-друге, посилюється конкуренція між національними та іноземними компаніями. При цьому вітчизняні підприємства поступово адаптуються до умов міжнародної конкуренції і намагаються протистояти міжнародним торговельним операторам. По-третє, видозмінюються конкурентні відносини між виробниками і продавцями: з одного боку, через суперечність інтересів між ними посилюється змагання за споживача, спостерігається зміцнення позицій роздрібної торгівлі і навіть деяке домінування, підвищуються вимоги щодо постачальника щодо якості товару, стабільності обсягів і виконання строків постачання продукції, виникнення і поширення продажу товарів торговельною мережею під власною маркою (private lable) тощо. З іншого - співпадіння інтересів обумовлює посилення співпраці і кооперації, встановлення прямих контактів між ритейлером і виробником, яке здатне забезпечити зменшення вартості товару (за оцінками фахівців -- на 7--10%) і реалізацію синергічного ефекту. Так, на думку представників «Metro Group», завдяки об'єднанню та взаємодоповненню знань і зусиль компанії у сфері ритейлу зі знаннями і можливостями «Procter & Gamble» у галузі бренду, маркетингу і споживача, стали можливими високі результати діяльності. Якщо середнє зростання продажу «Metro Group» за 2003?2004 рр. склало 5,5%, а «Р&О» -- 11,5%, то середнє зростання продажу продукції «Ргосіег & СатЬіе» в магазинах «Metro» -- 14,5% [3].

По-четверте, еволюція торговельних форматів та конкуренції сприяла розвитку мультиформатності, зокрема виникненню та активному поширенню торговельних центрів (ТЦ). За останні роки формат ТЦ і в Україні став дуже актуальним. В умовах загострення конкуренції концептуальною домінантою ТЦ виступає здатність задовольняти потреби сім'ї і розширення розважального сегмента -- кінотеатрів, комп'ютерних, диско- чи боулінг-клубів, дитячих комплексів, казино тощо.

По-п'яте, у процесі розвитку мереж посилюється крупноформатність, що є виявом концентрації торговельної діяльності. Хоч український ринок ритейлу вважається одним із найменш централізованих (у Києві зосереджено менше 15% роздрібної торгівлі країни, тоді як у Москві -- 27%, у європейських столицях - 40% і частка чотирьох найбільших торговельних мереж - «Сільпо», «Фуршет», «Велика Кишеня», «Фора» -- складає 30% київського ринку, а їхній обсяг у загальному обсязі роздрібного товарообороту України за 2004 р. склав лише 2,5%, проте концентрація сучасних форматів дуже висока. Так, у 2005р. в Києві було зосереджено 68% супермаркетів України, які з гіпермаркетами (разом їх налічувалось 120) забезпечували 57% роздрібного товарообороту продовольчих товарів столиці. З одного боку, ці сучасні структури на основі використання зарубіжного досвіду, фінансово-економічних та організаційно-управлінських можливостей, запровадження прогресивних технологій та різноманітних новацій, використання ефекту масштабу тощо сприяли розвитку цивілізованої торгівлі і конкуренції, запропонували споживачеві якісний товар, покращили умови обслуговування, надали додаткові послуги тощо. З іншої, вони потіснили дрібного продавця і створили умови для свого домінування на ринку. Так, за оцінками спеціалістів, київський продуктовий ритейл практично на 100% контролюється декількома мережевими операторами, що перетворює його в олігополістичний з усіма можливими негативними наслідками.

Разом з тим високі орендні ставки в столиці (наприклад, ставка за 1 кв. м складає в спальних районах Києва 25 дол. США, в центрі -- 80 - 100 дол. США), проблеми із землевідведенням, високий рівень корупції обумовлюють розширення регіональних мереж. Найбільш активними регіональними ритей-лорами є «АТБ-маркет», дніпропетровські «Катіоні» та «КСтрейдинг» (мережа «ПІК»), одеські «Таврія-В», ЗАТ «Філадельфія» (мережа «Рорус»), донецькі мережі «Обжора», «Амстор», «Планета», харківські «Клас» та «Таргет», запорізька «КИТ», львівські «Пам'ять», «Інтермаркет», луцька «Пакко» тощо. Проявом концентрації у торговельній діяльності є поглинання одних мереж іншими.

У своїй діяльності роздрібні корпоративні торговельні мережі реалізують власні переваги: напрацьовані технології організації торгівлі сприяють оптимізації діяльності і зниженню витрат; наявність власної торговельної марки (бренду) полегшує проведення рекламної кампанії і приваблення покупців; великий обсяг продажів дає можливість мережам використовувати ефект масштабу, а при роботі з постачальниками-виробниками часто диктувати свої вимоги тощо.

По-шосте, серйозну конкуренцію торговельним мережам сьогодні складають Інтернет-магазини, які забезпечують значне підвищення ефективності комерційної діяльності, зниження трансакційних витрат, краще задоволення потреб споживачів на основі їхньої більшої поінформованості, застосування індивідуального підходу, надання додаткових видів сервісу без збільшення витрат на обслуговування тощо.

У цілому ж розвиток електронної комерції посилює конкуренцію, вона стає інтенсивнішою, тонкішою, динамічнішою. При цьому діяльність торговельних мереж також базується на основі активного використання сучасних інформаційних технологій і глобальної мережі Internet. Яскравим прикладом цього є створення і запровадження у Дюссельдорфі компанією «Metro Group» елементу магазину майбутнього (Future Store) -- «розумного візка», який за оцінкою фахівців є «ключовим моментом до створення усіх грандіозних змін, які відбуваються у роздрібній торгівлі світу». Екран візка, в який як в банкомат, споживач вкладає видану магазином картку, полегшує вибір покупок, вмонтований сканер видає інформацію про товар, рахує вартість зроблених покупок з урахуванням знижок. Після п'яти-шести покупок, коли сформувався споживацький профіль і виявились певні тенденції (вся інформація записується на чіп-картки), «бортовий комп'ютер» керує споживачем, рекомендує певні товари, вказуючи на місце їхнього розташування, чи пропонує альтернативу, дає тематичну рекламу тощо. Інформація від розумних візків акумулюється в інформаційному центрі, що важливо для систематизації та вивчення споживацьких потреб.

Отже, поширення роздрібних торговельних мереж в Україні, виникнення нових сучасних форматів на основі впровадження прогресивних технологій та інновацій у комерційну й управлінську діяльність забезпечують розвиток цивілізованих форм взаємодії суб'єктів торговельного процесу, підвищення якості конкуренції, краще задоволення потреб населення тощо. Ці позитивні процеси повинні мати підтримку з боку держави. Підвищенню ефективності конкурентного середовища сприятиме вдосконалення вітчизняного законодавства, зняття організаційно-інституційних бар'єрів для входу суб'єктів на ринок, подолання бюрократизму та корупції, зменшення податкового тягаря, підвищення доходів населення тощо. З іншого боку, недобросовісна конкуренція, зловживання ринковою владою, антиконкурентні узгоджені дії, дискримінація, у тому числі і з боку органів державної влади, інші негативні явища обумовлюють необхідність адекватного реагування державних структур шляхом застосування імперативних, у тому числі репресивних інструментів до порушників законодавства, посилення контролю за процесами концентрації в торговельній діяльності з метою недопущення проявів диктату і зловживання. Задля протистояння агресивній експансії іноземних компаній необхідним є створення як на загальнодержавному, так і регіональному рівнях потужних конкурентоспроможних національних компаній у вигляді вертикально-інтегрованих та горизонтально-інтегрованих утворень -- виробничо-торговельних об'єднань, багатогалузевих (багатопрофільних) компаній, холдингів зі своєю активною торговельною політикою. Вони, маючи значні фінансові, матеріально-технічні та організаційні ресурси, здатні забезпечити необхідний рівень нагромадження капіталу, його ефективне структурування та використання, реалізацію синергетичного ефекту об'єднання і створити базис для прогресивних зрушень і посилення конкурентних позицій України.

В умовах постійного наростання конкурентної боротьби у галузі роздрібної торгівлі на вітчизняному ринку керівництво ТзОВ ТВК «Львівхолод» сформувало власну концепцію стратегічного розвитку підприємства. Воно зосереджує свої зусилля на захопленні ненасичених ще регіональних ринків, поки , що лише в межах Львівської області. Цей напрям виявився достатньо перспективним, оскільки великі фірми наразі більшою мірою акцентують свою увагу задоволенні потреб населення великих міст ? обласних центр, у той час як у районах роздрібна торгівельна мережа розвинена ще дуже слабко.

Таким чином, завдяки вибраній стратегії і швидким темпам її реалізації підприємство дедалі більше закріплює свої позиції на споживчому рику Львівщини, не даючи змоги конкурентам випередити себе. За умови продовження реалізації цього шляху розвитку в недалекому майбутньому воно зможе почати експансію на ринки сусідніх областей.

3.2 Генерація і аналіз стратегічних альтернатив інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Зважаючи на те, що цільовий ринок ненасичений і має значний потенціал, а досліджуване підприємство швидко розвивається і здатне підтримувати досягнуті темпи росту (про що свідчать оптимістичні плани керівництва ? відкрити наступного року ще близько 15-20 магазинів самообслуговування), то за стратегічну ціль приймемо досягнення у 2008 р. річного приросту обсягів реалізації 45 %.

При побудові цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» розглянемо декілька можливих сценаріїв розвитку підприємства: на основі екстраполяції існуючих тенденцій, припущення про сприятливий розвиток подій (оптимістичний сценарій) та припущення про можливе скорочення діяльності підприємства (песимістичний сценарій).

Результати розрахунку основних параметрів матриці «зростання -частка ринку» на основі екстраполяції наведені у табл. 6.

Таблиця 6

Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(екстраполяція існуючих тенденцій)

СГЦ	Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.	Відносна частка ринку	Темпи приросту обсягів реалізації, %
	ТзОВ ТВК «Львівхолод»	пріоритетного конкурента
СГЦ1	316 769,6	192 404,2	1,60	42,23
СГЦ2	99 472,2	94 245,5	1,06	9,51
СГЦ3	17 508,2	?	?	-25,95
Разом:	434 740,3	?	?	28,62

Дані табл. 6 свідчать, що при умові збереження існуючих тенденцій розвитку обсяги продажу ТзОВ ТВК «Львівхолод» можуть зрости на 28,62 %. При цьому поставлена ціль не досягається. Відповідно до нових параметрів цільовий господарський портфель матиме вигляд (рис. 6).

Рис. 6. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» (екстраполяція існуючих тенденцій)

Як видно з рис. 6, позиції СГЦ на полях матриці "зростання-- частка ринку" незначно змінилися порівняно з поточним господарським портфелем підприємства.

Другий сценарій буде базуватись на припущенні, що стан умов зовнішнього середовища сприятливий і ТзОВ ТВК «Львівхолод» зможе збільшити обсяги збуту на існуючих торговельних об`єктів та значно розширити мережу магазинів «Рукавичка». З цією метою можна переобладнати приміщення роздрібних магазинів торгівлі, що належать підприємству, під магазини самообслуговування типу cash & carry.

Крім того підприємство володіє великою кількістю об`єктів у різних містах Львівської області зі значною площею, яка використовується не повністю. Тому доцільним є створення на базі незадіяних виробничих площ цих об`єктів мережі магазинів «Добрий господар» ? СГЦ₄, основним напрямком діяльності кого буде торгівля інвентарем для сільськогосподарських робіт а також різноманітних мікробіологічних препаратів, що використовуються у рільництві та тваринництві замість традиційних хімічних кормових добавок та отрутохімікатів, які приносять велику шкоду здоров`ю людини та всьому навколишньому середовищу. Обґрунтування даного проекту наводиться нижче.

На відміну від традиційного сільського господарства, що прагне впливати в основному на протікання хімічних і фізичних процесів у ґрунті, органічне сільське господарство головну увагу звертає на біологічні і біохімічні процеси, виходячи з уявлення про землю, як про живу саморегулюючу систему, яку потрібно лише правильно налагодити і вміти підтримувати. При такому підході можна значно скоротити витрати на добрива, засоби захисту рослин і тварин, а також зберегти обсяги й екологічну чистоту продукції. Характерною особливістю органічного сільського господарства є широке застосування корисних мікроорганізмів, що сприяють оздоровленню ґрунту і підвищення його продуктивності. Основою виробництва мікробіологічних препаратів є комплекси живих корисних мікроорганізмів, екологічно і фізіологічно сумісних один з одним зареєстрованих як промислові.

Наведемо приклади біологічних препаратів вироблених в Росії, які успішно застосовуються як в Росії, так і в Україні замість хімічних препаратів, для вирощування екологічно чистої продукції в особистих селянських господарствах:

1. Біологічний препарат “Біофіт - 1” для передпосівної обробки насіння, посадкового матеріалу, розсади, обробки сходів і рослин, в т.ч. у закритих теплицях і парниках, з метою біозахисту рослин від хвороб, в т.ч. кореневої гнилизни, фузаріозну, фітофторозу та ряду інших, біостимуляції росту, а також активізації біопідживлення за рахунок мобілізації атмосферного азоту та зв'язаних форм фосфору. Норма внесення - 20 мл на сотку у формі 0,1% розчину методом розпилення. Форма випуску - ємність 1 літр, ціна - 75 грн/літр.

2. Біологічний препарат “Біостим” для додавання в раціон домашніх тварин, птиці для підвищення харчової цінності і засвоюваності кормів, нормалізації кишкової мікрофлори тварин, профілактики захворюваності на дисбактеріоз і діарею, інфекційних захворювань з метою зменшення падежу і збільшення приростів поголів`я, збільшення яйценосності. Спосіб застосування - внесення у воду для випоювання. Форма випуску - ємність 1 літр, ціна - 75 грн/літр. Дози добового застосування:

- для свиней - від 0,5 до 15 мл/голову залежно від віку тварини;

- велика рогата худоба - 4-5 мл на 100 кг живої маси;

- кури, гуси - від 5 до 15 мл на 100 голів.

3. Біологічний препарат “Біосан” для санації місць утримання домашніх тварин, усунення неприємного запаху, профілактики шлунково - кишкових захворювань, розкладу і знезараження продуктів життєдіяльності тварин, обробки домашніх гноєсховищ, зовнішніх вигрібних ям і туалетів. Використовується для 7-ми кратної початкової обробки, надалі - підтримуючі обробки 1 раз на 3 тижні з розрахунку 1 літр препарату на 100 кв. м поверхні підлоги, стелі та стін. Форма випуску - ємність 1 літр, ціна - 98 грн/літр.

Найбільший економічний ефект досягається при комплексному застосуванні препаратів у повному циклі сільськогосподарського виробництва (рослинництво + тваринництво + екологія).

Чудовою властивістю мікробіологічних препаратів є їхня пролонгована дія зі збільшенням позитивного ефекту при багаторазовому і рівномірному внесенні їх у ґрунт протягом першого сільськогосподарського сезону. Як тільки “нова” мікрофлора стабілізована, бажані результати будуть відтворюватися безупинно, а подальше внесення мікробіологічних препаратів не є необхідним за умови, якщо не припиняється застосування компостируваних органічних добрив або ґрунт не піддається впливові стихії (сильної посухи, вітрів, затоплення).

Економічний ефект від використання комплексу препаратів підсилюється за рахунок поступового зменшення, аж до повної відмови, від традиційних дорогих методів і засобів стимулювання росту і захисту рослин і тварин. При менших витратах господарства переходять на новий рівень ефективності виробництва, що відрізняється більш високими показниками продуктивності й екологічної безпеки.

На початковому етапі реалізації проекту, зважаючи, що обраний напрям діяльності ще мало розвинений і новий для вітчизняного ринку і попит на описану вище інноваційну продукцію доведеться фактично формувати шляхом проведення широкої рекламної кампанії, припускаємо, що відносна частка ринку СГЦ₄ складе приблизно 0,5. За перший рік передбачається отримання доходу на суму 40 671,2 тис. грн.

Результати розрахунку основних параметрів матриці «зростання -частка ринку» на основі оптимістичного сценарію наведені у табл. 7.



Таблиця 7

Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(оптимістичний сценарій)

СГЦ	Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.	Відносна частка ринку	Темпи приросту обсягів реалізації, %
	ТзОВ ТВК «Львівхолод»	пріоритетного конкурента
СГЦ1	349 807,36	192 404,15	1,82	56,81
СГЦ2	101 516,40	94 245,51	1,08	11,24
СГЦ4	40 671,20	81 342,4	0,50	?
Разом:	491 994,96	367 992,07	?	45,56

Дані табл. 7 свідчать, що при умові настання сприятливих для підприємства обставин зовнішнього середовища обсяги продажу ТзОВ ТВК «Львівхолод» можуть зрости на 45,56 %. При цьому поставлена ціль досягається. Відповідно до нових параметрів цільовий господарський портфель матиме вигляд (рис. 7).

Рис. 7. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» (оптимістичний сценарій)

Як бачимо з рис. 7, що цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» можна вважати збалансованим, оскільки СГЦ₁ у процесі свого розвитку закріпив свої позиції і досягнув більшої, ніж у поточному портфелі, відносної частки ринку ? 1,82. Позиція СГЦ₂ дещо змінилася в бік незначного зменшення відносної частки ринку, однак він і надалі може виступати донором для СГЦ₁ та нового перспективного напрямку діяльності ? СГЦ₄. Водночас в складі господарського портфеля відсутній СГЦ₃, втрати від підтримання діяльності якого значно перевищували вигоди від зміни цільового використання його ресурсів.

При несприятливому розвитку подій можливе відставання темпів розширення діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» порівняно з середньогалузевими. При цьому відбудеться зниження попиту на продукцію та зміцнення позицій його конкурентів. Результати розрахунку основних параметрів матриці "зростання -- частка ринку" подані в табл. 8.

Таблиця 8

Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(песимістичний сценарій)

СГЦ	Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч.	Відносна частка ринку	Темпи приросту обсягів реалізації, %
	ТзОВ ТВК «Львівхолод»	пріоритетного конкурента
СГЦ1	287 078,0	192 404,2	1,49	28,69%
СГЦ2	98 121,6	94 245,5	1,04	7,52%
СГЦ3	16 810,2	-	-	-28,95%
Разом:	402 009,8	-	-	18,94%

Цільовий господарський портфель підприємства, побудований за результатами проведених у табл. 8, наведений на рис. 8.



Рис. 7. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» (песимістичний сценарій)

Як бачимо з рис. 7, що обсяги продажу, темпи приросту та відносну частку ринку всіх СГЦ скоротились, що свідчить про можливе наростання негативних тенденцій в розвитку підприємства.

Таким чином, з розглянутого набору стратегічних альтернатив слід вибрати ту, яка дозволяє досягти бажаної цілі -- 45 % приріст обсягів реалізації. Такою стратегією є стратегія зростання. При цьому передбачається розширення діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» різними шляхами: відносно базового ринку ? інтенсивне зростання; відносно виробничого ланцюга ? інтегроване зростання (продовження інтеграції із постачальниками); шляхом розширення традиційних видів діяльності ? диверсифіковане зростання.

3.3 Перегляд стратегічних альтернатив та вибір інноваційної стратегії

Тепер проаналізуємо стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії зростання ТзОВ ТВК «Львівхолод». Застосуємо один з формальних методичних прийомів перегляду стратегічних альтернатив, запропонований американськими вченими А. Томпсоном і А. Стріклендом, який ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (рис. 8). Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 8, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої організації, яка відчуває брак ресурсів і знань, доцільно об'єднатися з іншою організацією цієї або ж іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним із обґрунтованих варіантів для слабкої організації, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Можна також розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфери як стратегічну альтернативу. Якщо ж жодний з перелічених варіантів не дасть очікуваного результату, то слід обґрунтувати варіант скорочення організації, іноді навіть самоліквідації.

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною позицією та високими темпами зростання (див. рис. 8, II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у перспективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 8, III квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 8, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

СГЦ₂ характеризується повільними темпами зростання ринку і нестійкою позицією на цьому ринку (відносна частка ринку має тенденцію до зниження ? становить трохи більше 1), тому для нього слід обрати стратегію концентричної диверсифікації з метою утримати існуючі позиції на ринку. СГЦ₂ не потребує значних інвестицій для підтримання своєї діяльності і тому може виступати фінансовим донором для СГЦ₁, який розвивається дуже динамічно, та для СГЦ₄, який перебуває на стадії освоєння нового напрямку діяльності.

Для СГЦ₁ та СГЦ₄ доцільно обрати стратегію концентрації, оскільки вони діють на ринках з високими темпами приросту, СГЦ₁ має досить стабільні позиції на цільовому ринку і перспективи розвитку, а СГЦ₄ володіє значним інноваційним потенціалом і з часом може завоювати позиції лідера у своїй стратегічній зоні господарювання.

Наведений вище підхід слід доповнити SWOT-аналізом інноваційних можливостей та потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод». Для цього побудуємо профіль зовнішнього середовища підприємства та визначимо можливості і загрози зовнішнього середовища, пов`язані з реалізацією інноваційного проекту «Мережа магазинів «Добрий господар», основним видом діяльності якого є торгівля приладами, інструментами та іншими засобами для здійснення сільськогосподарських робіт (табл. 9).



Таблиця 9

Оцінка інноваційно-інвестиційних можливостей ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Компонента, фактор	Вагомість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості фактора
1	2	3	4	5
Макрооточення підприємства
Купівельна спроможність	3	3	1	+9
Темпи технологічних змін	3	3	1	+9
Міграційні тенденції	2	2	-1	-4
Чисельність населення	2	2	-1	-4
Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність	3	3	-1	-9
Загальна оцінка макрооточення:	+1
Мезооточення підприємства
Галузеві конкуренти	3	2	-1	-6
Потенційні конкуренти	2	1	-1	-2
Ставлення покупця до продукту	3	2	1	+6
Сфера діяльності покупців	2	3	1	+6
Підприємства, що надають аналогічні послуги	2	1	-1	-2
Рівень спеціалізованості постачальника	1	1	1	+1
Загальна оцінка мезооточення:	+3

Як видно з табл. 9, сумарний вплив факторів макрооточення та мезооточення на інноваційну діяльність підприємства в цілому позитивний. При цьому найбільші від`ємні оцінки відповідають таким факторам, як стан законодавства, яке регулює господарську діяльність (-9) та галузеві конкуренти (-6).

Водночас найбільший позитивний вплив на ТзОВ ТВК „Львівхолод” має купівельна спроможність населення (+9) та темпи технологічних змін у галузі (+6), ставлення покупця до продукту (+6) та сфера діяльності покупців.

Для визначення сильних і слабких сторін внутрішнього середовища підприємства проаналізуємо за такими компонентами його інноваційного потенціалу, як: організаційні цілі, структура і система управління, технологія та персонал. Результати подамо у вигляді побудови профілю внутрішнього середовища (табл. 10).

Таблиця 10

Оцінка інноваційного потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Компонента, фактор	Вагомість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості фактора
1	2	3	4	5
Організаційні цілі
Маркетингові: максимізація обсягів збуту продукції, що випускається	1	2	-1	-2
Фінансові: пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів	3	3	+1	+9
Індивідуальні цілі працівників: розв'язання поточних завдань у межах свого робочого місця	2	2	-1	-4
Структура і система управління
Зв'язки між структурними елементами: поєднання вертикальних і горизонтальних з переважанням горизонтальних	2	2	+1	+4
Рівень стандартизації процедур: жорсткий розподіл трудових функцій	2	1	-1	-2
Технологія
Виробничі приміщення: універсального типу, наявність резервних площ і можливість перекомпонування виробничих площ	2	3	+1	+6
Персонал
Політика набору персоналу: підбір персоналу за схемою заповнення наявних вакансій	3	3	-1	-9
Політика розвитку персоналу: поглиблення знань згідно з існуючою спеціалізацією	2	1	-1	-2
Оплата праці: оплата на основі досягнутих результатів	2	3	+1	+6
Загальна оцінка інноваційного потенціалу підприємства:	+6

За даними табл. 10 можна зробити висновок, що підприємство володіє достатнім потенціалом для успішної реалізації даного інноваційного проекту. Найбільший позитивний вплив на внутрішній інноваційний потенціал ТзОВ ТВК «Львівхолод» мають такі фактори: у фінансових цілях переважає пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів (+9), виробничі приміщення універсальні і є можливість перекомпонування виробничих площ (+6), оплата праці персоналу здійснюється за досягнуті результати (+6).

Однак найслабшим місцем внутрішнього середовища товариства є політика набору персоналу за схемою заповнення наявних вакансій (-9), тобто кваліфікаційний рівень найнятих працівників не завжди задовольняє вимоги до кандидатів на ці робочі місця. Ще одна вагома проблема полягає в тому, що індивідуальні цілі працівників здебільшого спрямовані на розв`язання поточних завдань в межах свого робочого місця (-4). Це свідчить про те, що працівники недостатньо мотивовані для того, щоб генерувати ідеї стосовно покращення роботи підприємства, або ж просто у них немає на це часу через надмірну завантаженість поточними завданнями.

Для встановлення ланцюгових зв`язків між інноваційно-інвестиційними можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього інноваційного потенціалу підприємства. Для цього побудуємо матрицю SWOT (табл. 11).



Таблиця 11

Матриця SWOT-аналізу інноваційних можливостей ТзОВ ТВК „Львівхолод”

Можливості

Загрози

Купівельна спроможність

Темпи технологічних змін

Ставлення покупця до продукту

Сфера діяльності покупців

Рівень спеціалізованості постачальника

Підприємства, що надають аналогічні послуги

Потенційні конкуренти

Рівень освіти населення

Міграційні тенденції

Галузеві конкуренти

Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність

+9

+9

+6

+6

+1

-2

-2

-4

-4

-6

-9

Сильні сторони

Фінансові цілі

+9

Виробничі приміщення

+6

Оплата праці

+6

Зв`язок між структурними елементами

+4

Слабкі сторони

Маркетингові цілі

-2

Рівень стандартизації процедур

-2

Політика розвитку персоналу

-2

Індивідуальні цілі працівників

-4

Політика набору персоналу

-9

У табл. 11 комірки затоновані сірим кольором відображають взаємозв`язок між факторами зовнішнього середовища, які можуть посилювати або послаблювати вплив факторів внутрішнього середовища. Так, наприклад, той факт, що фінансові цілі підприємства більше спрямовані на досягнення стійких позитивних тенденцій розвитку фінансових показників на основі намагання найповніше задовольняти потреби споживачів, сприяє, з одного боку, формування позитивного ставлення покупця до нового продукту, а з іншого боку стійке зростання доходів підприємства дає йому більше можливостей іти в ногу із технологічними змінами у галузі. Сильною стороною підприємства є наявність виробничих приміщень та великих виробничих площ, які можна з невеликими витратами часу і грошових коштів перекомпонувати та переорієнтувати на інші виробничі цілі. Завдяки цьому підприємство володіє значними перевагами порівняно зі своїми існуючими та потенційними конкурентами. Оскільки у політиці розвитку персоналу переважає поглиблення працівниками знань лише із їхньої теперішньої спеціалізації, то при виникненні потреби у заміщенні якоїсь посади підприємству доведеться затратити більше зусиль та ресурсів, ніж у випадку, коли б працівники отримували знання про специфіку роботи один одного і всього підприємства загалом і могли б з легкістю зайняти суміжну або й зовсім недотичну до своєї посаду. Негативний вплив цього фактора посилюється тим, що рівень освіти населення регіонів зосередження торгівельних об`єктів не відповідає потребам підприємства.

Матриця SWOT-аналізу показує, що підприємство має досить непогані і в цілому оптимістичні перспективи щодо реалізації аналізованого інноваційного проекту.

Для утримання досягнутих конкурентних переваг та досягнення кращих результатів ві реалізації проекту підприємству слід дотримуватись таких рекомендацій:

· забезпечити сталість складу висококваліфікованих управлінців та персоналу, що становить дослідницький потенціал підприємства;

· виявити причини високого рівня плинності кадрів та по можливості усунути або зменшити їх вплив;

· направити комплекс маркетингу на формування позитивного іміджу нового виду діяльності у споживачів;

· підвищити мотивацію персоналу до пошуку можливостей покращення організації праці в і за межами свого робочого місця.

За дотримання наведених вище умов підприємство зможе забезпечити собі позицію лідера на цільовому ринку, а згодом і вийти на інші регіональні ринки.



ВИСНОВОК

В цій курсовій відповідно до поставленої мети сформульовано пропозиції щодо визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства та описано можливі сценарії розвитку подій у майбутньому за трьома методами: екстраполяції існуючих тенденцій, припущення про сприятливий розвиток подій та на основі песимістичних очікувань можливого скорочення підприємства.

Аналізу поточного господарського портфелю та формуванню цільового передувала діагностика поточного стратегічного рівня підприємства. При цьому було виявлено, що за характером своєї діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» є стратегічно орієнтованим: оцінка стратегічного рівня становить 8,11 бала. Однак оцінка деяких параметрів (зокрема ступеня гнучкості стратегії підприємства) потребує додаткового аналізу і уточнення.

В ході проведеного портфельного аналізу виявлено, що найбільш бажаним для підприємства є реалізації оптимістичного сценарію його розвитку, який передбачає виведення з ринку найменш ефективного та продуктивного СГЦ₃ (магазини роздрібної торгівлі) та освоєння нового виду діяльності ? торгівлі сільськогосподарським інвентарем та мікробіологічними препаратами ? СГЦ₄. За таких умов підприємство зможе досягти своєї стратегічної цілі ? зростання обсягу доходів на 45%.

При перегляді стратегічних альтернатив з використання матриці вибору стратегій Томпсона і Стрікленда визначено, що найоптимальнішим вибором для СГЦ₁ та СГЦ₄ буде продовження стратегії концентрації, а для СГЦ₂ ? стратегії концентричної диверсифікації. При СГЦ₂ виступатиме джерелом фінансових ресурсів для розвитку СГЦ₁ та СГЦ₄.

SWOT-аналіз інноваційних можливостей підприємства показав, Що ТзОВ ТВК «Львівхолод» володіє достатнім внутрішнім інноваційними потенціалом, який в поєднанні з можливостями та сприятливими обставинами зовнішнього середовища дасть змогу успішно реалізувати обрану інноваційну стратегію.



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Дідівська Л. І. Тенденції розвитку роздрібних торгівельних мереж та їх вплив на конкурентне середовище. ? Актуальні проблеми економіки. ? № 8(62), 2006. ? с. 119.

2. Ілляшенко С.Н. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: Навчальний посібник. ? Суми ВТД «Університетська книга», 2003.

3. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К. «Знання», 2006.

4. Коваль А. А. Методичні підходи до розробки стратегії інноваційного розвитку підприємств України (на прикладі підприємств молочної галузі). ? Актуальні проблеми економіки. ? № 4(58), 2006. ? с. 143.

5. Краснокутська Н. В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. ? К.: КНЕУ, 2003.

6. Стадник В.В. Йохна М.А. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: «Академвидав», 2006.

7. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. ? 2-ге вид., перероб. і доп. ? К.: КНЕУ, 2004.

8. Офіційний сайт Державного Комітету Статистики України URL: http://ukrstat.gov.ua

9. http://manadgment.com.ua

10. Дяченко Т.О. Основи менеджменту і маркетингу: Курс лекцій / Національний авіаційний ун- т. -- К.: НАУ, 2004. -- 88 с.



ДОДАТКИ

ДОДАТОК А

Коди

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство ТзОВ ТВК «Львівхолод»за ЄДРПОУ

Територія м. Львів за КОАТУУ

Форма власності приватна за КФВ

Орган державного управління за СПОДУ

Галузь Оптова торгівля за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

Адреса 79034, Львівська обл.., м. Львів, Угорська, 22^б, кв. 22

БАЛАНС

На 1 січня 2006 р.

Форма № 1 Код за ДКУД

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	18,6	129,9
первісна вартість	011	23,2	138,8
накопичена амортизація	012	(4,6)	(8,9)
Незавершене будівництво	020	290,7	652,5
Основні засоби:
залишкова вартість	030	16672,9	18781,0
первісна вартість	031	22274,7	25882,7
знос	032	(5601,8)	(7101,7)
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040
інші фінансові інвестиції	045	1148,6	1148,6
Довгострокова дебіторська заборгованість	050		236,2
Відстрочені податкові активи	060
Гудвіл	065
Інші необоротні активи	070
Усього зарозділом І	080	18130,8	20948,2
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	996,2	1130,7
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120
готова продукція	130		32,9
товари	140	22189,3	21138,8
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	6590,9	2883,6
первісна вартість	161	6861,6	3154,3
резерв сумнівних боргів	162	(270,7)	(270,7)
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	329,2	134,3
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200	11,2	287,0
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	330,6	1503,0
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	3809,5	3816,9
в іноземній валюті	240	1,9	1,9
Інші оборотні активи	250	1,5	323,3
Усього зарозділом ІІ	260	34260,3	31252,4
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	234,3	198,5
Баланс	280	52625,4	52399,1
Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	2483,2	2483,2
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	10516,5	10587,3
Резервний капітал	340	620,7	620,7
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	15176,3	18171,5
Неоплачений капітал	360	( )	(105,3)
Вилучений капітал	370	( )	( )
Усього зарозділом І	380	28796,7	31757,4
ІІ. Забезпечення наступних виплат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	185,2	468,4
Інші забезпечення	410
Страхові резерви	415
Частка перестраховиків у страхових резервах	416
Цільове фінансування	420
Усього зарозділом ІІ	430	185,2	468,4
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470	3247,9	3247,9
Усього зарозділом ІІІ	480	3247,9	3247,9
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	3258,9	2300,0
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	15008,6	12483,7
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540		192,8
з бюджетом	550	686,3	483,4
з позабюджетнихплатежів	560	3,4	5,0
зі страхування	570	165,7	233,0
з оплати праці	580	321,8	471,9
1	2	3	4
з учасниками	590	900,5	115,4
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610	48,1	637,9
Усього зарозділом ІV	620	20393,3	16923,1
V. Доходи майбутніх періодів	630	2,3	2,3
Баланс	640	52625,4	52399,1

ДОДАТОК Б

Коди

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство ТзОВ ТВК «Львівхолод»за ЄДРПОУ

Територія м. Львів за КОАТУУ

Форма власності приватна за КФВ

Орган державного управління за СПОДУ

Галузь Оптова торгівля за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

Адреса 79034, Львівська обл.., м. Львів, Угорська, 22^б, кв. 22

БАЛАНС

На 1 січня 2007 р.

Форма № 1 Код за ДКУД

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	129,9	113,7
первісна вартість	011	138,8	138,8
накопичена амортизація	012	(8,9)	(25,1)
Незавершене будівництво	020	652,5	964,6
Основні засоби:
залишкова вартість	030	18781,0	24347,2
первісна вартість	031	25882,7	32917,7
знос	032	(7101,7)	(8570,5)
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040
інші фінансові інвестиції	045	1148,6	1148,6
Довгострокова дебіторська заборгованість	050	236,2	283,0
Відстрочені податкові активи	060
Гудвіл	065
Інші необоротні активи	070
Усього зарозділом І	080	20948,2	26856,6
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	1130,7	1435,8
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120
готова продукція	130	32,9	22,6
товари	140	21138,8	23408,7
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	2883,6	5601,2
первісна вартість	161	3154,3	5871,9
резерв сумнівних боргів	162	(270,7)	(270,7)

1	2	3	4
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	134,3	167,8
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200	287,0	114,8
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	1503,0	1562,7
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	3816,9	5439,1
в іноземній валюті	240	1,9	1,9
Інші оборотні активи	250	323,3	252,1
Усього зарозділом ІІ	260	31252,4	38006,7
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	198,5	488,6
Баланс	280	52399,1	65351,9
Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	2483,2	2498,2
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	10587,3	10503,7
Резервний капітал	340	620,7	620,7
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	18171,5	20608,9
Неоплачений капітал	360	(105,3)	( )
Вилучений капітал	370	( )	( )
Усього зарозділом І	380	31757,4	34231,5
ІІ. Забезпечення наступних виплат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	468,4	322,8
Інші забезпечення	410
Страхові резерви	415
Частка перестраховиків у страхових резервах	416
Цільове фінансування	420
Усього зарозділом ІІ	430	468,4	322,8
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470	3247,9	3247,9
Усього зарозділом ІІІ	480	3247,9	3247,9
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	2300,0	4500,0
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	12483,7	19348,4
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540	192,8	199,6
з бюджетом	550	483,4	637,4
з позабюджетнихплатежів	560	5,0	4,6
зі страхування	570	233,0	369,3
з оплати праці	580	471,9	725,6
1	2	3	4
з учасниками	590	115,4	34,1
із внутрішніх розрахунків	600		11,0
Інші поточні зобов'язання	610	637,9	1717,4
Усього зарозділом ІV	620	16923,1	27547,4
V. Доходи майбутніх періодів	630	2,3	2,3
Баланс	640	52399,1	65351,9



ДОДАТОК В

Коди

Дата (рік, місяць, число)

Підприємство ТзОВ ТВК «Львівхолод» за ЄДРПОУ

Територія м. Львів за КОАТУУ

Форма власності приватна за КФВ

Орган державного управління за СПОДУ

Галузь Оптова торгівля за ЗКГНГ

Вид економічної діяльності за КВЕД

Одиниця виміру: тис. грн. Контрольна сума

Адреса 79034, Львівська обл.., м. Львів, Угорська, 22^б, кв. 22

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

За рік 2006 р.

Форма № 2 Код за ДКУД

І. Фінансові результати

Стаття	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	337995,8	282057,5
Податок на додану вартість	015	55929,6	46592,2
Акцизний збір	020
Інші вирахування з доходу	030	2156,5	1864,9
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	279909,7	233600,4
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	250974,2	212235,6
Валовий:
прибуток	050	28935,5	21364,8
збиток	055
Інші операційні доходи	060	1262,3	1055,8
Адміністративні витрати	070	5506,3	3863,3
Витрати на збут	080	19626,6	14228,5
Інші операційні витрати	090	322,3	206,7
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	4742,6	4122,1
збиток	105
Дохід від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120	162,9	46,3
Інші доходи	130	2,3	0,7
Фінансові витрати	140	280,6	230,4
Витрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	95,2	100,2

1	2	3	4
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	4532,0	3838,5
збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Управління інноваційним розвитком підприємства" скачать

Подобные документы

• Управління економічним розвитком підприємства

  Сутнісно-змістовна характеристика процесів управління розвитком підприємств. Фактори впливу на економічний розвиток підприємства, методичні підходи до його діагностики. Діагностика проблем управління економічним розвитком підприємства ЗАТ "Піонтекс".
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 10.08.2010
  

• Вивчення структури господарського портфеля промислового підприємства методом Дібба-Сімкіна

  Методичні підходи щодо аналізу господарського портфеля підприємства. Аналіз складу та структури стратегічного господарського портфеля підприємства. Розроблення рекомендацій та пропозицій щодо подальшого стратегічного розвитку господарського портфеля.
  
  курсовая работа [756,4 K], добавлен 20.12.2015
  

• Приватне підприємство "Даценко"

  Аналіз управління виробничо-технологічною та матеріальною підсистемою підприємства. Оцінка управління стратегічним розвитком організації та її конкурентоспроможністю, зовнішньоекономічною діяльністю. Загальна характеристика організаційної структури.
  
  отчет по практике [52,3 K], добавлен 25.04.2014
  

• Управління потенціалом підприємства

  Визначення методів оцінки трудового потенціалу організації. Сутність стратегічного та оперативного управління потенціалом підприємства. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом компанії. Особливості оргструктури фірми.
  
  контрольная работа [32,9 K], добавлен 11.03.2016
  

• Управління інноваційним проектом

  Сутність та етапи розробки інноваційного проекту на підприємстві, особливості організації системи управління нововведеннями. Критерії визначення його ефективності. Основні рекомендації щодо шляхів покращення управління проектом впровадження інновацій.
  
  курсовая работа [364,7 K], добавлен 09.07.2013
  

• Стратегічний аналіз стану підприємства

  Економічна сутність стратегії у плануванні розвитку підприємства. Механізм здійснення стратегічного аналізу стану підприємства. Реалізація та контроль стратегії підприємства. Формування пропорції щодо поліпшення фінансово-господарського підприємства.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 13.11.2010
  

• Особливості управління металургійними підприємствами у процесі їх реструктуризації

  Принципи управління процесом встановлення та досягнення цілей реструктуризації підприємства на основі аналізу сучасних концепцій цільового управління у менеджменті. Причинно-наслідкові зв’язки виникнення протиріч цілей реструктуризації підприємства.
  
  автореферат [37,6 K], добавлен 11.04.2009
  

• Проведення аналізу умов господарювання та результатів фінансово-господарської діяльності підприємства

  Організаційний устрій та структура управління підприємства. Забезпеченість підприємства основними факторами виробництва. Характеристика системи управління зовнішньоекономічною діяльністю. Організація експортних операцій та міжнародного бізнесу.
  
  отчет по практике [73,4 K], добавлен 12.11.2011
  

• Стратегічне управління в умовах стратегічних змін

  Методологічний підхід до стратегічного управління підприємством. Етапи стратегічного управління. Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання. Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації.
  
  курсовая работа [110,1 K], добавлен 21.12.2008
  

• Інтелектуальний капітал - невід’ємна складова управління конкурентоздатною підприємства

  Розглянуто сутність і структуру інтелектуального капіталу, як складової управління конкурентоздатністю підприємства. Визначено одного із основних стратегічних ресурсів економічного розвитку підприємства. Особливості розвитку інноваційної економіки.
  
  статья [48,1 K], добавлен 21.09.2017
  

Другие документы, подобные "Управління інноваційним розвитком підприємства"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам