Главная
База знаний "Allbest"
Экономика и экономическая теория
Управління інноваційним розвитком підприємства
Управління інноваційним розвитком підприємства
Особливості стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Обґрунтування об’єктів аналізу та побудова поточного господарського портфелю. Сучасні тенденції розвитку галузі гуртової та дрібногуртової торгівлі продуктами харчування.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 08.12.2010 |
| Размер файла | 296,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ЗМІСТ
- ВСТУП
- 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА
- 1.1 Особливості стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства
- 1.2 Характеристика напрямків розвитку підприємства у нестабільному ринковому середовищі
- 1.3 Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства
- 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ТзОВ ТВК «Львівхолод»
- 2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод»
- 2.2 Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» та вибір методології управління
- 2.3 Обґрунтування об`єктів аналізу та побудова поточного господарського портфелю
- 3 ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ НАПРЯМІВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ТзОВ ТВК «Львівхолод»
- 3.1 Сучасні тенденції розвитку галузі гуртової та дрібногурптової торгівлі продуктами харчування
- 3.2 Генерація і аналіз стратегічних альтернатив інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод»
- 3.3 Перегляд стратегічних альтернатив та вибір інноваційної стратегії
- ВИСНОВОК
- СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
- ДОДАТКИ
ВСТУП
У наш час результати інноваційної діяльності, ініційованої прискоренням темпів науково-технічного прогресу, істотно позначаються на всіх аспектах розвитку людського суспільства, змінюють саме середовище життя і діяльності людини, способи забезпечення його існування і розвитку. З погляду конкретних підприємств інноваційну діяльність необхідно розглядати як один з основних засобів їхньої адаптації до постійних змін умов зовнішнього середовища.
Інноваційна діяльність (інноваційний процес) означає процес створення, впровадження і поширення інновацій. Сутністю інновації і інноваційної діяльності є зміни, які розглядаються як джерело доходу.
Необхідною умовою для ефективного управління інноваційним розвитком підприємства є наявність продуманої та обґрунтованої інноваційної стратегії, яка містить чітко визначені цілі за завдання інноваційної діяльності та опис шляхів досягнення бажаних результатів. Таким чином інноваційна стратегія виступає своєрідним орієнтиром, на який спрямовуються зусилля всього персоналу підприємства.
Отже, метою даної курсової є формування пропозицій щодо визначення пріоритетних напрямів інноваційного розвитку підприємства на основі аналізу сучасного стану його внутрішнього і зовнішнього середовища та прогнозування можливих сценаріїв розвитку подій у майбутньому.
У першому розділі здійснено аналіз різних літературних джерел з таких проблемних питань: особливості та доцільність впровадження на підприємстві системи стратегічного управління інноваційним розвитком, визначення оптимального напряму розвитку підприємства в умовах мінливого зовнішнього середовища, характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком за різними підходами.
У другому розділі наведена загальна характеристика господарської діяльності досліджуваного підприємства ? ТзОВ ТВК «Львівхолод», обґрунтовано вибір методології управління підприємством на основі аналізу рівня нестабільності його середовища.
У третьому розділі сформульовано декілька сценаріїв розвитку підприємства та обґрунтовано вибір напряму інноваційного розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод».
1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Особливості стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства
Інноваційна стратегія підприємства є складовою частиною інноваційного менеджменту і стратегії підприємництва. Вона визначає товарно-ринкову комбінацію, на яку підприємству слід орієнтувати інноваційні дії, чи потрібно їх узагалі починати, у яких обсягах і формах. Інноваційна стратегія доповнює функціональні стратегії, особливо виробничу, кадрову і фінансову, а також стратегію збуту (маркетингу) [4].
Головним завданням управління інноваціями як однієї з функціональних сфер менеджменту організації є забезпечення її ефективної діяльності та розвитку у тривалій перспективі завдяки обґрунтуванню і вибору перспективних напрямів діяльності, створенню чи залученню тих інновацій, які суттєво відрізнятимуть продукцію чи послуги організації від аналогічних продуктів конкурентів. Стратегічне управління інноваційним розвитком передбачає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізації загальної стратегії підприємства, яка розробляється для досягнення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку, забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) в умовах конкурентного середовища [6].
В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати такі стратегічні управлінські рішення, які [5]:
· орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;
· пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням інтелектуального потенціалу;
· характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;
· ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники.
Стратегічне управління дозволяє побачити майбутній бажаний стан підприємства та розробити конкретні заходи для проходження шляху від майбутнього до теперішнього. Сформована стратегія організаційного розвитку дозволяє покращити координацію зусиль та узгодження цілей окремих підрозділів для досягнення загальної мети підприємства [К-ка]. Детальний аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, який проводиться в процесі формування стратегії, дає змогу в майбутньому краще орієнтуватися та пристосовуватись до змін та нових умов господарювання. Наявність інноваційної стратегії прискорює інноваційний розвиток підприємства, забезпечуючи йому переваги в конкуренції на основі лідерства в технології, якості продукції, послуг [5].
Управління інноваційним розвитком охоплює стратегічні й оперативні аспекти і має бути, з одного боку, націленим на створення або оперативне залучення таких інновацій, які забезпечуватимуть збереження та зміцнення ринкових позицій організації у тривалій перспективі, а з іншого -- на систематичну і цілеспрямовану діяльність із вдосконалення існуючих технологій, прийомів та способів виконання роботи, завдяки яким життя інновацій подовжується. Важливу роль у забезпеченні інноваційного розвитку організації відіграє система стимулювання інноваційної діяльності, завданням якої є формування мотиваційних переваг менеджерів усіх рівнів управління у контексті завдань інноваційного розвитку і заохочення інноваційно активної поведінки усіх працівників організації [6].
З іншого боку, існує цілий ряд перешкод і труднощів пов`язаних із запровадженням системи стратегічного управління інноваційним розвитком. Оскільки розробка інновацій часто призводить до створення принципово нових товарів, створення нетрадиційних способів їх виробництва і реалізації тощо, то використання традиційних методів ринкових досліджень вже недоцільне. При цьому застосовують інші специфічні методи, які важко формалізувати і які багато в чому є суб`єктивними.
Крім того, розроблення інновацій пов`язане із великим ризиком, оскільки від моменту виникнення ідеї до перетворення її в об`єкт визначеної форми і властивостей проходить значний проміжок часу, за який потреба в інновації може зникнути або можуть змінитися вимоги до неї. Тому аналіз інновації та прогнозування майбутнього розвитку подій повинні відбуватись безперервно, що потребує значних затрат часу та фінансових ресурсів.
Прагнення до підвищення точності оцінки ситуації, пов'язаної з розробкою новації і її виведенням на ринок, приводить до різкого збільшення обсягів інформації, яка береться до уваги і аналізується. Особливо це стосується тих варіантів інноваційного розвитку, які передбачають розробку і просування на ринку принципово нових видів товарів, оскільки такі проекти потребують особливо ретельного обґрунтування внаслідок високого ступеня невизначеності їх результативності. При цьому вигоди від прийняття рішень в умовах більшої визначеності можуть і не компенсувати витрат на одержання інформації. Тому проблема визначення необхідного і достатнього обсягу інформаційної бази стоїть досить гостро.
Дефіцит інформації приводить до того, що не можна однозначно сказати, який буде результат від новації. Про це можна тільки робити припущення з певним ступенем імовірності. Необхідно враховувати альтернативний характер сценаріїв розвитку подій у майбутньому і розробляти кілька альтернативних варіантів стратегії (принаймні для найбільш імовірних варіантів).
Для вироблення сценаріїв розвитку й аналізу ситуацій, що виникають у випадку реалізації цих сценаріїв, видається доцільним застосування методів, що базуються на побудові дерева рішень, де гілками дерева є чинники, що спричинюють розвиток подій відповідно до того чи іншого варіанта. Це дає можливість розглянути і проаналізувати різні поєднання чинників впливу, прогнозувати можливі наслідки й імовірность їх реалізації [2].
Невизначеність кінцевих результатів інноваційної діяльності потребує розвитку такої специфічної функції, як управління інноваційними ризиками [5]. Однак, в умовах високого рівня нестабільності зовнішнього середовища можуть виникати помилки у стратегічному виборі, зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу нових технологічних інновацій [3].
Високий ризик інноваційної діяльності обумовлює певні ускладнення з пошуком джерел фінансування і відповідно специфіку їх фінансування. Зовнішні інвестори неохоче йдуть на фінансування інноваційних проектів, а фінансування за рахунок власних коштів для багатьох вітчизняних підприємств практично неможливе. Для фінансування інновацій перспективним є використання венчурного фінансування, яке в Україні поки що тільки зароджується за підтримки міжнародних фінансових організацій.
Можливе також використання багатоканального інвестування, залучення портфельних інвесторів, що включають ризикові проекти у свої диверсифіковані пакети в надії одержати високий прибуток у випадку удачі.
В умовах частих змін нормативно-законодавчої бази у сфері інноваційної діяльності та пріоритетних напрямів інноваційного розвитку на рівні держави, неминучим є внесення коректив до інноваційних стратегій конкретних підприємств, аж до зміни пріоритетів в орієнтації на конкретні напрями діяльності. Тому інноваційна стратегія повинна будуватися таким чином, щоб без дорогих і тривалих доробок орієнтувати інноваційну діяльність підприємства на ефективну роботу в нових умовах. Цього можна досягти шляхом глибокого аналізу різних сценаріїв розвитку подій і розробки відповідних альтернативних варіантів стратегій, а також способів трансформації одного варіанта стратегії в інший з мінімальними втратами часу і коштів. Збільшення витрат на розробку такої адаптивної стратегії буде багаторазово компенсовано в ході прискореної адаптації до практично неминучих змін умов господарської діяльності [2].
Урахування зазначених особливостей дозволить підвищити ефективність розробки інноваційних стратегій розвитку підприємств, сформувати моделі їх інноваційного розвитку, ефективно управляти інноваційними процесами на рівні окремих суб'єктів господарської (підприємницької) діяльності, цілеспрямовано формувати стратегії розвитку підприємств, орієнтувати їх на перехід до інноваційного науково-технічного шляху розвитку в процесі досягнення стратегічних цілей.
1.2 Характеристика напрямків розвитку підприємства у нестабільному ринковому середовищі
Прийняття підприємством рішення про вибір напрямків інноваційного розвитку залежить від існуючих і потенційних ринкових можливостей ? напрямків діяльності, що відкриваються перед підприємством залежно від зовнішніх умов, в яких воно функціонує, та від специфіки самого підприємства.
Можна виділити такі основні напрямки розвитку ринкових можливостей [2]:
1. Глибоке впровадження на ринок, тобто розширення обсягу реалізації існуючим групам споживачів без зміни самого товару за рахунок зниження ціни, підвищення результативності реклами, розширення збутової мережі та ін.
2. Розширення меж ринку, тобто пошук нових ринків, нових груп споживачів для існуючого товару.
3. Розробка і реалізація нового товару, тобто пропонування нового товару існуючим групам споживачів на існуючих ринках.
4. Диверсифікація виробництва і збуту, тобто пропонування нових товарів на нових ринках, у тому числі переключення на виробництво товарів, ніяк не пов'язаних з попередніми видами діяльності, проникнення в найбільш перспективні з комерційної точки зору сфери діяльності.
У рамках виділених напрямків можливі різні варіанти розвитку ринкових можливостей, які істотно відрізняються ступенем радикалізації змін, що вносяться в діяльність господарюючого суб'єкта і його відносини зі споживачами, діловими партнерами й інвесторами, потребами в ресурсному забезпеченні, ступенем ризику, ефективністю та ін., чого традиційна класифікація не враховує.
Наприклад, реалізація стратегії глибокого проникнення на ринок може реалізовуватись такими шляхами:
· Використання цінових стратегій, що приводять до зниження цін. Даний підхід є дуже ефективним, особливо при помітному зниженні ціни. Зниження доходів від реалізації одиниці товару внаслідок зниження цін має бути компенсоване зростанням загальних доходів за рахунок росту обсягів реалізації. У той же час для більшості українських підприємств даний метод є практично неприйнятним внаслідок незначної (по більшості товарів) різниці між продажною і критичною ціною (ціною, при якій реалізація даного товару буде принаймні беззбитковою). Тут слід зазначити, що цінова політика повинна відповідати реаліям реалізації в конкретних регіонах збуту, тобто відповідати економічним, соціальним, політичним та іншим умовам.
· Проведення заходів щодо стимулювання збуту (реклама, пропаганда, стимулювання продажу, особистий продаж та ін.). За даними зарубіжних фахівців середній приріст обсягів реалізації при використанні заходів щодо стимулювання збуту складає 12-13% на рік. Даний метод варто використовувати у випадку, якщо витрати на стимулювання перекриваються приростом доходів.
· Розширення (реформування) збутової мережі. Тут можливе проведення широкого спектра заходів, спрямованих на реформування (розширення чи реструктуризацію) системи збуту, у тому числі: вибір (трансформація) вертикальної, горизонтальної чи змішаної структури каналів збуту; оптимізація кількості каналів системи збуту; оптимізація кількості рівнів по кожному з каналів збуту й оптимізація кількості учасників на кожному рівні; перерозподіл функцій між різними учасниками каналів збуту і т. ін. Вибір напрямків реформування збутової мережі, як і вибір конкретних заходів, залежить від специфіки підприємства та існуючої ринкової ситуації. Питання про те, яку структуру вибрати, кому виконувати різні функції, властиві каналам збуту, -- це питання відносної ефективності і результативності.
· Використання багаторівневого маркетингу. Дана схема передбачає залучення самих споживачів (розповсюджувачів) для поширення товарів і послуг. На відміну від звичайних кінцевих покупців вони одержують право на певні знижки. Розповсюджувачі мають право залучати до співробітництва інших розповсюджувачів (формувати власну збутову мережу). По мірі зростання закупівель чи розширення особистої мережі розповсюджувач піднімається на ступінь вище, кожний наступний ступінь дає більші можливості для заробітку. Виробник нараховує на рахунок розповсюджувача суми, що належать йому за залучення нових розповсюджувачів, за збільшення власних обсягів його продажу чи продажу залучених ним розповсюджувачів. Така схема дозволяє зменшити витрати на всю систему стимулювання і збуту, тому що розповсюджувачі беруть на себе багато функцій системи збуту, наприклад, рекламу продукції, збереження, транспортування та інше.
· Розвиток комплексу супутніх послуг. Даний підхід більшою мірою підходить для технічно складних і дорогих виробів широкого попиту, а також (переважно) для продукції промислового призначення. Він передбачає формування комплексу послуг, наданих споживачам основної продукції: консультації споживачів, демонстрація способів використання товару, комплектація продукції за вимогами споживачів, монтаж і налагодження, навчання користувачів продукції, гарантійний ремонт і заміна неякісної продукції, транспортне обслуговування та ін.
· Продаж виробів у кредит, надання в оренду, лізинг тощо. Характерні для продукції промислового призначення. У зарубіжній практиці використовується продаж товару з гарантією його повернення виробникові протягом певного періоду часу у випадку, якщо він не сподобався споживачу (при цьому сплачені гроші повертаються, за винятком невеликої суми - плати за користування).
Розширення ринку може відбуватись шляхом:
· Виходу на інші регіони. При насиченні ринку однієї країни, одного географічного регіону шукають споживачів в інших. При цьому виконується оцінка ємності нового ринку, з'ясовується принципова можливість виходу на новий ринок, оцінюється достатність ресурсів підприємства для роботи на нових ринках. Даний підхід може бути використаний практично для будь-яких товарів.
· Охоплення нових сегментів у тих же регіонах. Для товарів широкого попиту з цією метою може бути використана реклама, спрямована на пробудження почуття причетності, належності (бути як усі, демонструвати свій соціальний статус і т. д.). Для ряду товарів промислового призначення це може бути використання тих самих товарів у різних галузях.
· Застосування нових способів застосування існуючого товару для залучення нових сегментів споживчого ринку. Характерним прикладом розширення ринку за рахунок нових способів використання товару є ринок нейлону (спочатку як замінник натурального шовку в парашутах, потім одяг: панчохи, сорочки, далі ? різні деталі і т. д.). Даний метод більш прийнятний для сировини, комплектуючих тощо. Однак він може бути використаний і для товарів промислового призначення.
Розробка і реалізація нового товару є одним з найбільш перспективних напрямів інноваційного розвитку підприємств в Україні. Тут можливі такі варіанти:
· Виведення на ринок нових модифікацій товарів. Звичайно модифікації товарів впроваджують з метою врахування специфіки запитів конкретних груп споживачів і внаслідок цього охоплення більшого ринка. Виробництво модифікацій традиційних виробів звичайно не потребує великих витрат, а також великих витрат на формування системи збуту і стимулювання збуту. Реалізацію виробів можна здійснювати через існуючі канали збуту, споживачі знайомі з базовими моделями і порівняно легко сприймають нові. Однак якщо базові моделі не користуються попитом, то і їхні модифікації можуть не сприйматися. Так, не має сенсу проводити зміну дизайну неекономічних і ненадійних виробів.
· Виведення на ринок нових товарів, які заміняють ті, що випускаються. Як правило, це нові удосконалені моделі товарів, наприклад, телевізори третього, четвертого і т. д. поколінь. Кожне наступне покоління має більш високі споживчі властивості: розширений набір можливостей, більш високу якість, більшу економічність і т. д. Організація виробництва і збуту нових товарів звичайно потребує значних витрат, однак і результати можуть бути більшими, ніж у попередньому варіанті. При використанні даного підходу необхідно знаходити розумний компроміс між ступенем новизни і ступенем сумісності з традиційними товарами.
· Виведення на ринок нових виробів, що призначені для задоволення існуючих потреб, але іншим способом, ніж традиційні товари. Слід зазначити, що виробники мають чітко розуміти, у чому споживачі відчувають потребу, і відокремлювати потреби від способу їх задоволення.
· Виведення на ринок принципово нових товарів, що призначені для задоволення потреб, які існують тільки потенційно чи формують нові потреби. Це найбільш складний вид нововведень, оскільки дуже непросто виявити потенційні потреби. Відповідно ризик даного варіанту нововведень дуже високий. Однак ефект у випадку успіху може бути величезним. Для виявлення потенційних потреб існують спеціальні прийоми, засновані на прогнозуванні можливих напрямків розвитку науково-технічного прогресу, структурних змін в економіці й у суспільстві, змін екологічної ситуації і т. п.
І нарешті, диверсифікація виробництва і збуту може відбуватися за такими напрямами:
· пропонування на нових ринках нових товарів, що розвивають традиційні напрями діяльності підприємства. Тобто виробництво і виведення на нові ринки чи нові сегменти ринку різних модифікацій традиційних товарів чи нових товарів замість традиційних. Кожний з товарів орієнтований на задоволення специфіки запитів споживачів на відповідному ринку чи його сегменті.
· Виробництво різноманітних за призначенням і сферами використанням товарів, у тому числі ніяк не пов'язаних з попереднім видом діяльності; реалізація товарів на різних ринках.
· Орієнтація у виробничо-збутовій діяльності на ніші ринку. Ніша ринку, як правило, є ділянкою ринку, що залишилася поза увагою конкурентів. Однак, коли ніша знайдена і першовідкривач починає одержувати істотний доход, вона привертає увагу конкурентів. Звичайно, розміри ніші невеликі, і це не дозволяє забезпечити прибуткову роботу на ній декількох конкурентів. Як наслідок, можлива жорстка конкурентна боротьба. Розумною поведінкою у цьому випадку є переорієнтація на іншу нішу, відаовідао пошук ніш і переорієнтація виробництва повинні здійснюватися безупинно. Малі розміри ніш ринку, як правило, перешкоджають орієнтації на них великих підприємств.
При цьому можливим є застосування комбінацій з наведених вище варіантів розвитку підприємства в умовах нестабільного ринкового середовища.
1.3 Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства
В літературі описані різноманітні підходи до формування стратегії інноваційного розвитку підприємства та виділено різні набори стадій формування інноваційної стратегії. Так, Краснокутська Н. В. пропонує таку послідовність етапів розроблення стратегії [5]:
1. Етап розроблення цілей:
· формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;
· формується мета інноваційного розвитку організації. Будується «дерево цілей».
2. Етап стратегічного аналізу:
· аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;
· аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;
· визначається інноваційна позиція організації.
3. Етап вибору інноваційної стратегії:
· визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;
· розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;
· здійснюється вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.
4. Етап реалізації інноваційної стратегії:
· розробляються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;
· організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;
· оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.
Зважаючи на те, що перший етап починається саме з формулювання місії організації, можна припустити, що за даним підходом інноваційна стратегія розробляється одночасно з розробленням загальної стратегії. Однак це порушує логіку процесу декомпозиції цілей вищого рівня, описаних у загальній стратегії (для диверсифікованої організації) або у бізнес-стратегії (для одно галузевої організації) до цілей функціональних стратегій, однією з яких є інноваційна стратегія.
За описаними вище критеріями прийнятнішою є модель планування інноваційного розвитку підприємства відповідно до сформованої загальної стратегії, яку описують Стадник В. В. та Йохна М. А. (рис. 1).
Відповідно до наведеної схеми (див. рис. 1), автори описують послідовність розроблення інноваційної стратегії [6]. На початковому етапі вивчають поточний стан факторів зовнішнього середовища та прогнозують тенденцію їх розвитку на перспективу. При цьому усі зовнішні чинники поділяють на дві групи: неконтрольовані підприємством і ті, на які підприємство безпосередньо може впливати. Потім переходять до аналізу внутрішнього середовища підприємства, в ході якого оцінюють інноваційний потенціал підприємства, виявляють його сильні і слабкі сторони. За результатами проведеного аналізу встановлюють співвідношення між можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього середовища та обирають один з трьох базових типів загальної стратегії: зростання (наступу), стабільності (обмеженого зростання) або скорочення (захисна стратегія).
Наступний крок ? визначення інноваційних можливостей, ? зводиться до зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Це можна реалізувати у вигляді SWOT-аналізу інноваційних можливостей. Після цього, враховуючи цілі загальної стратегії підприємства та його інноваційні можливості, визначають завдання та вибирають цілі інноваційної діяльності на перспективу. Сутність етапу розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості (рис. 2).
|
Ринкова позиція |
Сильна |
Придбання іншої фірми (венчурної)Стратегія наступу чи «ніші» |
Імітаційна стратегія («Вслід за лідерами») |
Технологічне лідерство, інтенсивні НДДКРНаступальна стратегія |
|
|
Сприятлива |
Захисна стратегія(раціоналізація) |
Пошук вигідних сфер застосування технологійІмітаційна стратегія, стратегія «за нагодою» |
|||
|
Слабка |
Ліквідація бізнесу |
Захисна або залежна стратегія(раціоналізація) |
Наступальна стратегія (організація «ринкового проекту»), стратегія «ніші» |
||
|
Слабкі |
Сприятливі |
Сильні |
|||
|
Інноваційні можливості |
Рис. 2. Матриця вибору інноваційної стратегії
Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань. Критеріями відбору проектів, які розроблятимуться далі, є максимальна віддача від вкладених інвестицій, що визначається величиною сумарних дисконтованих грошових потоків протягом терміну життя проекту, і обсяги необхідних інвестицій. Якщо ці інвестиції не відповідають ресурсним можливостям організації, проект, найімовірніше, буде відхилено.
В процесі формування стратегії фінансування інноваційних проектів необхідно зважати на тип обраної інноваційної стратегії та кількість проектів, що будуть реалізовуватись одночасно. На цьому етапі визначають, з яких джерел здійснюватиметься фінансування, і приймають рішення щодо розподілу реальних інвестицій між різними інвестиційними проектами, прийнятими до реалізації.
На відміну від описаного підходу, Коваль А. А. наголошує на визначальній ролі наявності доступу до джерел ресурсів та можливостей підприємства повністю профінансувати інноваційну стратегію [4]. З огляду на це автор вказує на доцільність формування інвестиційної стратегії, яка забезпечує узгодження цілей інноваційної й інвестиційної діяльності підприємства і покликана перебороти конфлікти між ними. Тобто, вже на стадії формування цілей інноваційного розвитку підприємства слід враховувати інтереси інвестора. Послідовність етапів формування інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства наведено на рис. 3.
Початковий етап процесу формування інвестиційної стратегії, створеної для потреб інноваційного розвитку підприємства передбачає визначення цілей інноваційної діяльності та термінів реалізації стратегії. Цілі та терміни повинні відповідати цілям інвестора, його схильності до ризику, вимогам щодо прибутковості й періоду окупності інвестицій. Цілі інноваційної діяльності також повинні відповідати перспективним напрямкам діяльності інвестора. Не кожен тип інвестора характеризується підвищеною схильністю до ризику. Тому при формуванні інноваційних програм і проектів, яким властивий високий ступінь ризику, необхідно орієнтуватися на помірно-агресивний тип інвестора, що має чіткі цілі своєї інвестиційної діяльності.
Вибір шляхів найбільш ефективної реалізації стратегії тісно пов'язаний з формуванням напрямків її ресурсного забезпечення. Цей етап є досить відповідальним і складним, оскільки визначає подальшу ефективність і доцільність реалізації стратегії.
Система ресурсного забезпечення інноваційної стратегії формується за кількома напрямками. Один з них -- створення достатніх для реалізації стратегії інвестиційних ресурсів. Цей напрямок пов'язаний із пошуком нових джерел фінансування, визначенням оптимального співвідношення зовнішніх і внутрішніх джерел, використанням нових фінансових інструментів, які дозволяють вирішувати ключові фінансові проблеми підприємства (прибутковість, платоспроможність і стійкість).
Інші напрямки в системі ресурсного забезпечення інноваційної стратегії пов'язані з питаннями матеріально-технічного постачання, інформаційного забезпечення, врахуванням особливостей психологічного сприйняття інновацій. Оцінка результативності розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії є з'єднувальною ланкою між етапами її формування та реалізації.
Неформальна (експертна) оцінка результативності інноваційної стратегії може здійснюватися на основі таких критеріїв: узгодженість стратегії із загальною стратегією економічного розвитку підприємства і навколишнім середовищем; реалізація стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу, її внутрішня збалансованість; прийнятність рівня ризику, пов'язаного з реалізацією стратегії; результативність стратегії. Неформальна оцінка інноваційної стратегії підприємства здійснюється також за групами цільових критеріїв, які використовуються на стадії відбору пріоритетних напрямків інвестування. До таких груп належать соціальні, ресурсні, екологічні, бюджетні, науково-технічні та комерційні критерії.
Вибір інноваційної стратегії пов'язаний з оцінкою альтернативних варіантів. Сутність цього етапу полягає в дослідженні можливостей реалізації альтернативних інноваційних стратегій на основі оцінки розвитку підприємства: ресурсного забезпечення, позиції керівника, особливостей організаційного забезпечення інноваційної діяльності, а також параметрів, за якими оцінюється готовність підприємства до інновацій. До таких параметрів можна віднести: фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, дослідні розробки, організацію функції планування, планування виробництва, контроль якості, сервіс і поточне обслуговування, законодавчу базу інноваційної діяльності, науково-технічну інформацію, утворення і підготовку персоналу, збут.
Вибір форм і методів інвестиційної підтримки інноваційної діяльності підприємства є найважливішим напрямком його інноваційної стратегії. Це визначає доцільність розгляду інноваційної та інвестиційної діяльності підприємства в окремому інноваційно-інвестиційному просторі, тобто формування його інноваційної стратегії. Реалізація інноваційної стратегії, з урахуванням її інвестиційної складової, дозволяє приймати узгоджені інноваційні рішення в умовах твердого лімітування зовнішніх і внутрішніх джерел інвестиційних ресурсів підприємства.
2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ ТзОВ ТВК «Львівхолод»
2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод»
ТзОВ ТВК "Львівхолод" -- мережа гуртівень та підприємств роздрібної торгівлі. Загальна чисельність працівників сягає 1500 чоловік, з них 700 працює на головному підприємстві.
Місія підприємства сформульована так:
«Історія ТзОВ торгівельно-виробничої компанії "Львівхолод" сягає понад 50 років. Рік заснування "Львівхолоду" ? 1949 як бази “Держрезерву” , 1962-1964 рр. ? реформований в Холодильник №2, 1990 р. - М'ясомолторг, 1993 ? Львівхолод. В 1996 році підприємство було приватизоване та набуло назви ВАТ "Львівхолод". У 2004 році форма правління змінилася на ТзОВ.
Основний вид діяльності -- гуртова та дрібно-гуртова торгівля продуктами харчування і супутніми товарами. Головна мета ? якнайповніше задовольняти різноманітні потреби наших споживачів у свіжих, високоякісних та доступних продуктах харчування.
Ми пропонуємо широкий асортимент продукції за доступними цінами (майже 100 асортиментних груп товарів, а номенклатура понад 10 тис. найменувань).
Наші головні цінності: взаємна повага та відповідальність, ініціатива, єдність та розвиток. Товариство прагне задовольняти інтереси власників; забезпечувати належний рівень оплати праці своїм працівникам та надавати їм максимум можливостей для самореалізації та особистого розвитку.
Товариство підтримує довготривалу та плідну співпрацю з партнерами та постачальниками, основним принципом якої є дотримання всіх домовленостей та виконання взятих на себе зобов`язань вчасно та в повному обсязі. Підприємство прагне бути сприйнятим як надійний та відповідальний партнер.»
В структуру головного підприємства входять дрібно-гуртовий сучасний магазин самообслуговування загальною площею 1600кв м, створений за міжнародними стандартами, з високим рівнем обслуговування; також 15 підприємств роздрібної торгівлі та громадського харчування, що розташовані у місті Львові.
Функціонує 15 філій - підприємств гуртової та дрібно-гуртової торгівлі в районних центрах Львівської області та містах обласного підпорядкування: Трускавці, Сокалі, Бродах, Жовкві, Дрогобичі, Самборі, Перемишлянах, Сколе, Стрию, Турці, Новояворівську, Мостиськах, Жидачеві, Золочеві, Миколаєві. В структуру філій входять загально товарні склади площею понад 15 тис. кв. м. та мережа закладів роздрібної торгівлі, що налічує понад 70 об'єктів.
Організаційна структура управління ТзОВ ТВК “Львівхолод” зображена на рис. 4.
Функціональні обов'язки основних (укрупнених) структурних одиниць ТзОВ ТВК «Львівхолод» описані в табл.. 1.
Таблиця 1
Характеристика функціональних завдань структурних підрозділів ТзОВ ТВК “Львівхолод”
|
Найменування структурної одиниці |
Функціональні обов'язки та повноваження |
|
|
Департамент фінансів, бухгалтерського обліку та звітності |
Ведення бухгалтерського, статистичного, податкового та управлінського обліку господарських операцій; складання планових і фактичних кошторисів та калькуляцій; організація проведення та контроль міжгосподарських розрахунків. |
|
|
Департамент торгівлі |
Укладення договорів з постачальниками та підрядниками; формування рейтингів товарів, товарних груп, постачальників, виробників, торгових марок за рівнем дохідності; визначення націнок та планових відпускних цін за групами товарів; формування документів на оплату постачальникам; пошук клієнтів та збір замовлень; контроль надходження коштів від клієнтів. |
|
|
Департамент персоналу |
Прийняття та звільнення працівників; облік робочого часу; ведення особових справ працівників; формування графіків чергових відпусток працівників; нарахування заробітної плати, визначення премій, доплат та надбавок. |
|
|
Департамент логістики |
Організація складування товарно-матеріальних запасів; планування транспортних перевезень; розподіл завдань водіям; планування витрат складування та транспортування; облік та контроль справності транспортного парку; контроль якості товарних запасів; облік втрат від псування і браку. |
|
|
Департамент маркетингу |
Проведення маркетингових досліджень цільових ринків; моніторинг цін та цінової політики конкурентів; створення корпоративного іміджу організації; дизайн зовнішніх атрибутів корпоративної культури; планування та побудова рекламної стратегії. |
|
|
Департамент диверсифікації та експансії |
Розширення існуючого та охоплення нових ринків збуту продукції; формування конкурентної стратегії щодо підвищення лояльності існуючих та потенційних клієнтів; формування фінансових ініціатив та планування капітальних вкладень у розширення діяльності організації. |
|
|
Департамент інформаційних технологій |
Формування вимог до інформації та інформаційних систем; впровадження та обслуговування інформаційних технологій в організації; планування розвитку інформаційних технологій в організації. |
|
|
Департамент технічних і виробничих питань |
Підтримка відповідних санітарно-гігієнічних умов праці; планування та виконання будівельно-монтажних та ремонтних робіт. |
Станом на сьогодні відкрито 22 магазини самообслуги, один із яких розташований у Львові. На даному етапі підприємство динамічно розвивається і швидко розширює свою діяльність. Свідченням цього є той факт, що цьогоріч було відкрито 10 магазинів самообслуги, і ще 2 відкриття заплановано на 23 та 29 грудня цього року. У 2007 році передбачається побудувати та відкрити ще близько 20 магазинів на території Львівської області.
2.2 Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» та вибір методології управління
Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.
Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.
Таблиця 2
Оцінка нестабільності середовища організації
|
Шкала нестабільності |
Майбутні зміни |
Повторюваність подій |
Передбачення |
|
|
1 |
Повторні |
Знайомі |
Аналогічно з минулим |
|
|
2 |
Прогнозовані |
Знайомі, мають аналогію в минулому |
Методом екстраполяції |
|
|
3 |
Відповідні до реакції організації |
Несподівані, не мають аналогії в минулому |
Прогнозування нових проблем і можливостей |
|
|
4 |
Частково передбачувані |
Несподівані, не мають аналогії в минулому |
Часткове передбачення за "слабкими сигналами" |
|
|
5 |
Відбуваються швидше, ніж реакція організації |
Несподівані й абсолютно нові |
Часткове передбачення за "слабкими сигналами" |
Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,5-- 3,0).
Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.
Регулярне стратегічне управління -- управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0 -- 3,5).
Стратегічне управління в реальному масштабі часу ? управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).
Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.
При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5--4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0--4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".
Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.
Оскільки на даному етапі підприємство працює лише в межах м. Львова та Львівської області та не має намірів у найближчому майбутньому розширювати свою діяльність у інших регіонах, то цільовим ринком ТзОВ ТВК «Львівхолод» є ринок продуктів харчування Львівщини.
Результати оцінки рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» подано у табл. 3.
Таблиця 3
Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод»
|
Показник |
Характеристика показника |
Оцінка за шкалою нестабільності |
|
|
Майбутні зміни |
Частково передбачувані |
4 |
|
|
Повторюваність подій |
Несподівані, не мають аналогії в минулому |
3 |
|
|
Передбачення |
Прогнозування нових проблем і можливостей |
3 |
|
|
Середній рівень нестабільності ринку |
3,33 |
Як видно з табл.. 3, цільовий ринок аналізованого підприємства характеризується середнім рівнем нестабільності, який оцінено у 3,33 бала. Тому підприємству доцільно застосовувати систему регулярного стратегічного управління. Суть її полягає у формуванні стратегії розвитку підприємства на основі дослідження його сильних та слабких сторін та можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища, а також аналізу стану та зміни конкурентного статусу підприємства на ринку. При цьому в процесі реалізації обраної досконалої стратегії проводять регулярний моніторинг рівня виконання поставлених цілей та досягнення бажаних значень показників діяльності. В разі виявлення якихось небажаних тенденцій повторно проводять аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства та коригують стратегію або, в крайньому випадку, стратегічні цілі.
2.3 Обґрунтування об`єктів аналізу та побудова поточного господарського портфелю
Для побудови поточного господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» скористаємося методом аналізу темпів приросту та частики ринку Бостонської консалтингової групи.
На першому етапі визначаємо об`єкти аналізу. В структурі підприємства можна виділити 3 стратегічних господарських центри (СГЦ), які суттєво відрізняються один від одного за рядом ознак: цільові групи споживачів, технологія торгівлі, річні обсяги реалізації продукції, різноманітність асортименту та номенклатури продукції тощо. Такими СГЦ є:
· філії ? гуртові торговельні бази;
· магазини самообслуги «Рукавичка» ? орієнтуються на гуртового, дрібно гуртового та роздрібного покупця; характеризуються найширшим асортиментом та номенклатурою продукції;
· невеликі продуктові магазини роздрібної торгівлі.
Тепер визначимо параметри матриці «зростання ? частка ринку». За даними офіційного сайту Львівського обласного управління статистики (див. Додаток В) приріст товарообороту торгівельних підприємств Львівщини у 2006 р. складає 14,2%.
Розрахунок темпів приросту обсягів реалізації продукції по підприємству в цілому та в розрізі окремих СГЦ наведено в табл.4.
Таблиця 4
Динаміка обсягів реалізованої продукції ТзОВ ТВК «Львівхолод» в розрізі окремих стратегічних господарських центрів
|
Показник |
Значення показника, тис. грн.. |
Відносний приріст до попереднього року, % |
||
|
2005 |
2006 |
|||
|
Сумарний річний обсяг товарообороту, в т. числі: |
282 057,5 |
337 995,8 |
19,83 |
|
|
- магазини «Рукавички» (СГЦ1) |
169 234,5 |
223 077,2 |
+31,82 |
|
|
- філії гуртової торгівлі (СГЦ2) |
81 796,7 |
91 258,9 |
+11,57 |
|
|
- роздрібні магазини (СГЦ3) |
31 026,3 |
23 659,7 |
-23,74 |
Найпотужнішим та найнебезпечнішим конкурентом ТзОВ ТВК «Львівхолод» є ТзОВ "Торгова компанія «Інтермаркет», що володіє мережею супермаркетів і торговельних центрів у Західній Україні. ТзОВ «Торгова Компанія «Інтермаркет» заснована у 1992 році. Один з найпотужніших операторів гуртової та роздрібної торгівлі України (24 об'єкти торгівлі, близько двох тисяч робочих місць з середньою з/п 1000 грн). Компанії належить мережа супермаркетів «Арсен» (3 об'єкти), дисконтних магазинів «Барвінок» (17 об'єктів), магазинів самообслуговування «Інтермаркет», а також дві гуртівні (cash&carry) та власний логістичний центр площею 10 000 м. кв. На сьогоднішній день продовжується розширення торгівельних мереж «Арсен» та «Барвінок».
Вихідні дані для розрахунку відносної частки ринку СГЦ3 відсутні, оскільки неможливо визначити для нього найнебезпечнішого конкурента, однак за результатами дослідження, проведеного працівниками департаменту маркетингу підприємства відомо, що ця частка дуже незначна і продовжує зменшуватись.
Інформація про обсяги продажу ТзОВ ТВК Львівхолод» та ТзОВ «Торгова компанія «Інтермаркет» і розрахунок відносних часток ринку наведено у табл. 5.
Таблиця 5
Обсяги реалізації продукції ТзОВ ТВК «Львівхолод» та його основних конкурентів
|
Стратегічний господарський центр |
Обсяг продажу, тис. грн., в т. ч. |
Відносна частка ринку ТзОВ ТВК «Львівхолод» порівняно з пріоритетним конкурентом |
||
|
ТзОВ ТВК «Львівхолод» |
пріоритетного конкурента |
|||
|
Магазини «Рукавичка» (СГЦ1) |
223 077,2 |
139 423,3 |
1,59 |
|
|
Філії гуртової торгівлі (СГЦ2) |
91 258,9 |
82 962,6 |
1,10 |
|
|
Роздрібні магазини (СГЦ3) |
23 659,7 |
? |
? |
Рис. 5. Поточний стан господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»
Відповідно до заданих параметрів побудуємо матрицю «зростання - частка ринку» (рис. 5).
Як видно з рис. 5, поточний господарський портфель підприємства можна вважати майже збалансованим, оскільки СГЦ1 володіє великою часткою ринку, що швидко зростає, і тому потребує значних капіталовкладень для підтримки подальшого зростання; СГЦ2 та СГЦ3 ? працюють на ринку із низькими темпами зростання і знаходяться на стадії спадання життєвого циклу. У складі поточного господарського портфеля наявний СГЦ2, який займає відносно велику частку на ринку з високим рівнем насиченості і може виступати фінансовими донорами для СГЦ1. Однак, доцільно було б подумати про створення та впровадження на ринок нового продукту (напряму діяльності) ? деякого СГЦ4, оскільки найпотужніший на сьогодні за обсягами збуту СГЦ1 за декілька найближчих років може перейти у наступну категорію, і за рахунок цього підприємство зможе вкладати значні кошти у розвиток нового перспективного СГЦ.
3 ОБГРУНТУВАННЯ ВИБОРУ НАПРЯМІВ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ТзОВ ТВК «Львівхолод»
3.1 Сучасні тенденції розвитку галузі гуртової та дрібногуртової торгівлі продуктами харчування
Однією з особливостей сучасного етапу розвитку вітчизняного ринку ритейлу є становленням нових форматів -- торговельних мереж, виникнення та розвиток яких обумовлено як ендогенними чинниками, насамперед, потребами пошуку ефективних інституційних структур у процесі ринкового реформування сфери товарного обігу, так і екзогенними чинниками, зокрема процесами економічної глобалізації. Цей процес супроводжується модифікацією конкурентного середовища і має як позитивні, так і негативні наслідки. Проте, стан конкуренції багато в чому визначає ефективність функціонування і самої галузі, і національного господарства в цілому, оскільки внутрішня торгівля завдяки своїм функціям може виступати як каталізатором, так і гальмом інноваційних процесів на мікро-, мезо- і макрорівнях [1].
Під торговельною мережею розуміється сукупність магазинів сучасного типу (торговельних форматів), центральних та регіональних закупівельних центрів і складів, які виступають під єдиною торговельною маркою й забезпечують єдину систему постачання і продажів. Це можуть бути або горизонтальні структури, в які об'єднуються підприємства роздрібної торгівлі, або вертикальні, коли підприємства роздрібної торгівлі інтегруються з оптовими фірмами чи підприємствами -- товаровиробниками. Найбільшими сучасними торговельними мережами світу є: «Wall-mart Stores» (США), «Carrefour» (Франція), «Ahold» (Нідерланди), «Metro Group» (Німеччина), «Tesko» (Велика Британія), «Ito Yokado» (Японія), «AEON, Groupe Casino» (Франція), «Safeway» (США), «Alberton's» (США), «Kroger Co.» (США), «Rewe Zentralle» (Німеччина), «Aldi» (Німеччина), «Edeka/AVA» (Німеччина), «ITM Enterprises» (Франція), «J. Sainsbary» (Велика Британія), «Daiei» (Японія), «Sepervalu» (США), «Auchan» (Франція), «Le Lion» Group» (Бельгія) тощо. За даними «Planet Retail» перші п'ять структур є найпотужнішими компаніями. У 2004 р. валовий продаж «Wall-mart» склав 309 млрд. дол. США, «Carrefour» -- 113 млрд. дол. США, «Metro Group» -- 78 млрд. дол. США, «Tesko» -- 68 млрд. дол. США.
Подобные документы
Сутнісно-змістовна характеристика процесів управління розвитком підприємств. Фактори впливу на економічний розвиток підприємства, методичні підходи до його діагностики. Діагностика проблем управління економічним розвитком підприємства ЗАТ "Піонтекс".
дипломная работа [2,6 M], добавлен 10.08.2010Методичні підходи щодо аналізу господарського портфеля підприємства. Аналіз складу та структури стратегічного господарського портфеля підприємства. Розроблення рекомендацій та пропозицій щодо подальшого стратегічного розвитку господарського портфеля.
курсовая работа [756,4 K], добавлен 20.12.2015Аналіз управління виробничо-технологічною та матеріальною підсистемою підприємства. Оцінка управління стратегічним розвитком організації та її конкурентоспроможністю, зовнішньоекономічною діяльністю. Загальна характеристика організаційної структури.
отчет по практике [52,3 K], добавлен 25.04.2014Визначення методів оцінки трудового потенціалу організації. Сутність стратегічного та оперативного управління потенціалом підприємства. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом компанії. Особливості оргструктури фірми.
контрольная работа [32,9 K], добавлен 11.03.2016Сутність та етапи розробки інноваційного проекту на підприємстві, особливості організації системи управління нововведеннями. Критерії визначення його ефективності. Основні рекомендації щодо шляхів покращення управління проектом впровадження інновацій.
курсовая работа [364,7 K], добавлен 09.07.2013Економічна сутність стратегії у плануванні розвитку підприємства. Механізм здійснення стратегічного аналізу стану підприємства. Реалізація та контроль стратегії підприємства. Формування пропорції щодо поліпшення фінансово-господарського підприємства.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 13.11.2010Принципи управління процесом встановлення та досягнення цілей реструктуризації підприємства на основі аналізу сучасних концепцій цільового управління у менеджменті. Причинно-наслідкові зв’язки виникнення протиріч цілей реструктуризації підприємства.
автореферат [37,6 K], добавлен 11.04.2009Організаційний устрій та структура управління підприємства. Забезпеченість підприємства основними факторами виробництва. Характеристика системи управління зовнішньоекономічною діяльністю. Організація експортних операцій та міжнародного бізнесу.
отчет по практике [73,4 K], добавлен 12.11.2011Методологічний підхід до стратегічного управління підприємством. Етапи стратегічного управління. Аналіз ресурсів підприємства та ефективність їх використання. Економічна ефективність виробництва сільськогосподарської продукції та канали її реалізації.
курсовая работа [110,1 K], добавлен 21.12.2008Розглянуто сутність і структуру інтелектуального капіталу, як складової управління конкурентоздатністю підприємства. Визначено одного із основних стратегічних ресурсів економічного розвитку підприємства. Особливості розвитку інноваційної економіки.
статья [48,1 K], добавлен 21.09.2017
