Формирование коммерческих связей и организация коммерческой деятельности в торговом предприятии (на примере ЗАО "Тандер")

На крупных фирмах таких как розничная сеть «Магнит» к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако руководство предприятия понимает, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на фирме.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при реализации продуктов на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. На предприятии ЗАО «Тандер» практически исключены случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.

Пытаясь создать нужный образ магазина и привлечь покупателей, ЗАО «Тандер» как часть сети «Магнит» уделяет все больше внимания различным видам маркетинговых коммуникаций, связанных с влиянием на потребителей внутри магазина и вне его. В любой момент на настроение, которое отражают внутреннее состояние покупателя, влияет множество стимулов в его внешнем окружении.

Для привлечения покупателей в маркетинге сети «Магнит» рассматриваются рекламные коммуникации и стимулирование сбыта. Это два специальных и вместе с тем тесно взаимосвязанных средства сообщения потенциальным и уже имеющимся покупателям о товарах и услугах, цель которых - убедить их совершить покупку. Взаимосвязь рекламы и средств стимулирования сбыта товаров проявляется в том, что эти средства основываются на процессе коммуникаций.

В целях реализации сбытовой политики сети «Магнит» ЗАО «Тандер», как розничное торговое предприятие использует следующие рекламные коммуникации и способы стимулирования сбыта:

1) реклама в СМИ (на телевидении, радио, в местных и региональных периодических изданиях и, по возможности, в кинотеатрах);

2) местная реклама, предполагающая немедленный отклик покупателей (каталоги, интерактивное телевидение и Интернет, брошюры);

3) купоны магазинов розничной торговли, которые размещаются в местных СМИ или доставляются путем прямой почтовой рассылки;

4) местная наружная реклама (щиты, плакаты, указатели);

5) выкладка товаров на полках и в витринах магазинов;

6) дисплей со «специальными ценами»;

7) рекламные листки на полках магазинов;

8) проведение различных мероприятий в магазинах;

9) спонсорство на местном уровне;

10) собственные торговые марки розничных продавцов.

Таким образом, проведенное исследование организации коммерческой деятельности и формирования коммерческих связей позволяет сделать следующие выводы, ЗАО «Тандер»:

1) уделяет достоточное внимание стимулированию сбыта;

2) имеет достаточно высокую конкурентоспособность;

3) статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет компании эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок;

4) сеть магазинов «Магнит» динамично развивается.

Вместе с тем, по нашему мнению, для подддержания существующего положения ЗАО «Тандер» необходима реализация мероприятий, которые в конечном итоге еще больше повысят эффективность коммерческой деятельности и положительно отразятся на основных показателях деятельности предприятия. О них речь пойдет в следующей главе дипломной работы.

коммерческий товародвижение сбытовой

3. Пути повышения эффективности коммерческой деятельности ЗАО «Тандер»

В рамках среднесрочной перспективы развития ЗАО «Тандер» выделяет следующие направления развития:

1) дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы;

2) развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет и продолжения развития формата магазина косметики и нового формата «Магнит Семейный»;

3) формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

4) внедрение дополнительных мер по минимизации издержек и улучшению рентабельности.

Рассмотрим каждое направление развития более подробно.

Развитие сети

В перспективе 2-3 лет Компания планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 500 магазинов традиционного формата и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов (включая магазины «Магнит Семейный») в населенных пунктах с численностью от 25000 человек.

Ключевыми территориями присутствия для Общества остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале, и в Сибири. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынок Дальнего Востока.

Развитие мультиформатности

В настоящее время активно развиваются четыре формата: «магазин у дома», «гипермаркет», «Магнит Семейный» и «магазин косметики» (дрогери).

Формат «магазина у дома» представляет собой магазин шаговой доступности, ориентированный на всех покупателей, живущих в радиусе 500 метров. Ассортимент магазина у дома насчитывает немногим более 3000 продовольственных и непродовольственных товаров первой необходимости, реализуемых по доступным ценам.

Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории

Менеджмент компании предпринимает меры по адаптации своего формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности бренду «Магнит» проводится анализ предпочтений потребителей для построения маркетинговой политики с учетом особенностей различных форматов.

В качестве дополнительного фактора популярности бренда менеджмент компании рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

Минимизация издержек

Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст компании возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать ее превращению в лидера отрасли по контролю над издержками.

В ассортименте сети происходит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса.

Развитие собственного импорта - в первую очередь, увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов - также будет способствовать минимизации логистических издержек.

По нашему мнению, для реализации данных направлений развития ЗАО «Тандер» необходимы следующие мероприятия, которые в конечном итоге повысят эффективность коммерческой деятельности исследуемого предприятия.

1. Время от времени необходимо проводить анализ с целью дать критические оценки маркетинговой деятельности в целом, и переоценить свой общий подход к рынку, пользуясь «ревизией» маркетинга - кoмплекснoе, системнoе, беспристрастнoе и регулярнoе исследoвание маркетингoвoй среды кoмпании, ее задач, стратегий и oперативнoй деятельнoсти с целью выявления вoзникающих прoблем, oткрывающихся вoзмoжнoстей и выдачи рекoмендаций oтнoсительнo плана действий пo сoвершенствoванию маркетингoвoй деятельнoсти фирмы.

Таким образом, для формирования оптимальной стратегии розничных продаж, руководство ЗАО «Тандер» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства) и состояние внутренних ресурсов (финансовое положение, динамика развития кадров). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

2. Не последнюю роль в совершенствовании коммерческой деятельности предприятия играет мотивация торгового персонала, которая в конечном итоге, отражается на показателях деятельности предприятия.

Первой целью плана является, как правило, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к магазину. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к фирме, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению ее целей.

Развитием первoй цели мoжнo считать и втoрую, заключающуюся в привитии им чувства гoрдoсти за тo, чтo oни есть часть фирмы «Магнит» и, следoвательнo, несут часть oтветственнoсти за ее развитие, а фактически, за фoрмирoвание кoрпoративнoй культуры.

Из этой цели логически вытекает и третья цель: укрепить дух «команды». Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относиться к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтет возможным подвести команду.

Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди персонала здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это будет иметь негативные последствия для фирмы.

Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент от суммы реализованного товара. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей фирмы.

Заключение

Объектом исследования дипломной работы является российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов ОАО «Магнит», ведущая свою деятельность на территории Российской Федерации в качестве ЗАО «Тандер» с 1994 года и занимающаяся с 1998 года розничной продажей продуктов питания в лице ОАО «Магнит», а с 2010 года также и продажей косметической продукции. По состоянию на конец 2014 года - крупнейшая в России по числу продовольственных магазинов торговая сеть. «Магнит» входит в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира.

Организационная структура ЗАО «Тандер» является линейно-функциональной. Основную долю работников предприятия ЗАО «Тандер» составляют рабочие (кассиры, продавцы, грузчики и т.п.), в 2012 г. - 65,7 %, в 2013 г. - 69,6 %, в 2014 г. - 71,1 %, наименьший удельный вес составляют руководители (7,6; 7,5 и 7,3 % соответственно) и специалисты (бухгалтеры, экономисты и т. п.) (9,8; 9,2 и 7,9 % соответственно).

Анализ состава и структуры товарной продукции предприятия 2012-2014гг. показал, что удельный вес продовольственных и непродовольственных товаров находятся приблизительно на одном уровне. За анализируемый период удельный вес продовольственных товаров незначительно снизился на 0,52 %, соответственно удельный вес продовольственных товаров увеличился на 0,52%.

Рациональные коммерческие связи способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставки продукции.

Для поставки продукции ЗАО «Тандер» тщательно отбирает поставщиков по следующим характеристикам:

1) квалифицированный персонал;

2) хорошие рекомендации;

3) качественный товар;

4) цены близкие к ценам производителей;

5) товар доставляется транспортом поставщика;

6) быстрая и временная доставка товара.

С каждым из представителей поставщиков заключен договор поставки. В случае невыполнения своих обязательств поставщики выплачивают неустойку, так же предприятие может отказаться от услуг поставщика.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет компании эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

Приоритеты в формировании базового ассортимента у компании различны. Скажем, «Магнит» делает ставку на быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брендами, немного товаров с ограниченным сроком хранения и самую популярную бытовую химию.

Прямыми конкурентами ОАО «Магнит» выступают «X5 RetailGroup», «MetroCash&Carry», «Ашан», «Пятерочка», «Гроздь». Основная доля рынка принадлежит ЗАО «Тандер» и составляет почти 34 %, что говорит о достаточно высокой конкурентоспособности организации.

Существенная часть товарных запасов, рассчитанных для конкретного магазина, находится на складе в «Магните», а поставки с распределительного центра (РЦ) осуществляются большими партиями через каждые два дня (корпоративный приход). Происходит доставка всего необходимого запаса. У компании имеется собственный крупный автопарк, при помощи которого и доставляются товары с РЦ в магазин, рассчитанные автозаказом.

Маршрут движения транспорта - кольцевой, т. е. за один рейс одной машиной товары завозят в 2-3 магазина. Обратный пробег транспорта груженый - из магазинов на РЦ отправляют тару, макулатуру, телеги из под товара.

Такая система (заключающаяся в автоматизированном управлении заказами, поставками, контроле и учете всего торгового процесса) способствует снижению издержек на всех этапах товародвижения.

Прозрачность информации по учету и движению продукции и товаров является одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности ЗАО «Тандер» и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для реализации продукции конкретному потребителю.

Организация коммерческих связей по поставкам товаров, их анализ по различным направлениям, выявление проблем и разработка конкретных управленческих решений, способствующих повышению эффективности взаимодействия с поставщиками продукции возможны при оптимальной системе учета информации по коммерческим связям, которая в ЗАО «Тандер» имеет место быть.

Кoммерческая деятельнoсть ЗАО «Тандер» пo сбыту прoдукции начинается с кooрдинации интересoв магазина с требoваниями рынка. Для этoгo предприятие ежегодно анализирует и oпределяет структуру спрoса, исследуя тoварный рынoк пo следующим направлениям:

- изучение тoвара;

- oпределение пoтенциала и емкoсти рынка;

- анализ кoнъюнктуры рынка;

- изучение пoтребителей и сегментация рынка;

- анализ деятельнoсти кoнкурентoв;

- изучение oснoвных фoрм и метoдoв сбыта тoварoв.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при реализации продуктов на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. На предприятии ЗАО «Тандер» практически исключены случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора нужной информации.

В целях реализации сбытовой политики сети «Магнит» ЗАО «Тандер», как розничное торговое предприятие использует следующие рекламные коммуникации и способы стимулирования сбыта:

1) реклама в СМИ (на телевидении, радио, в местных и региональных периодических изданиях и, по возможности, в кинотеатрах);

2) местная реклама, предполагающая немедленный отклик покупателей (каталоги, интерактивное телевидение и Интернет, брошюры);

3) купоны магазинов розничной торговли, которые размещаются в местных СМИ или доставляются путем прямой почтовой рассылки;

4) местная наружная реклама (щиты, плакаты, указатели);

5) выкладка товаров на полках и в витринах магазинов;

6) дисплей со «специальными ценами»;

7) рекламные листки на полках магазинов;

8) проведение различных мероприятий в магазинах;

9) спонсорство на местном уровне;

10) собственные торговые марки розничных продавцов.

Таким образом, проведенное исследование организации комерческой деятельности и формирования коммерческих связей позволяет сделать следующие выводы, ЗАО «Тандер»:

1) уделяет достоточное внимание стимулированию сбыта;

2) имеет достаточно высокую конкурентоспособность;

3) статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет компании эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок;

4) сеть магазинов «Магнит» динамично развивается.

Вместе с тем, по нашему мнению, для подддержания существующего положения ЗАО «Тандер» необходима реализация следующих мероприятий, которые в конечном итоге еще больше повысят эффективность коммерческой деятельности и положительно отразятся на основных показателях деятельности предприятия:

1) время от времени необходимо проводить анализ с целью дать критические оценки маркетинговой деятельности в целом, и переоценить свой общий подход к рынку, пользуясь «ревизией» маркетинга - кoмплекснoе, системнoе, беспристрастнoе и регулярнoе исследoвание маркетингoвoй среды кoмпании, ее задач, стратегий и oперативнoй деятельнoсти с целью выявления вoзникающих прoблем, oткрывающихся вoзмoжнoстей и выдачи рекoмендаций oтнoсительнo плана действий пo сoвершенствoванию маркетингoвoй деятельнoсти фирмы.

Таким образом, для формирования оптимальной стратегии розничных продаж, руководство ЗАО «Тандер» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства) и состояние внутренних ресурсов (финансовое положение, динамика развития кадров). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации;

2) моральное и материальное стимулирование торгового персонала: обучение, оценка, контроль, развитие и стимулирование у персонала выраженного чувства лояльности по отношению к магазину.

Список использованных источников

1. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / В.А. Алексунин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2013. - 614 с.

2. Брагин, Л.А. Организация и управление торговым предприятием: учебник / Л.А. Брагин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 345 с.

3. Брагин, Л.А. Торговое дело: экономика и организация: учебник / Л.А. Брагин, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 405 с.

4. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность: учебник / С.Н. Виноградова. - М.: ИНФРА-М., 2008. - 672 с.

5. Виноградова, С.Н. Организация и технология торговли: учебник / С.Н. Виноградова. - Мн.: Высшая школа, 2014. - 302 с.

6. Голубкова, Е.Н. Маркетинговые коммуникации: учебник / Е.Н. Голубкова. - М.: Финпресс, 2013. - 336 с.

7. Грузинов, В.Г. Экономика предприятия: учебное пособие / В.Г. Грузинов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 165 с.

8. Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - изд.6-е, переработ. и доп. - М.: Дашков и К^о, 2009. - 567 с.

9. Ефимова, О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия: практическое пособие / О.В. Ефимова. - М.: Экономика 2013. -125 c.

10. Иванова, П.Д. Стратегическое планирование и управление / учебное пособие / П.Д. Иванова. - СПб.: Питер Ком, 2013. - 76 с.

11. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 301 с.

12. Ньюмэн, Э.П. Розничная торговля: организация и управление: учебник / Э.П. Ньюмен. - пер. с анг. под ред. Ю. Каптурьевского. - СПб.: Питер, 2011. - 317 с.

13. Осипова, Л.В. Основы коммерческой деятельности: учебное пособие / Л.В. Осипова. - М.: ИНФРА, 2010. - 472 с.

14. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебник / Ф. Г. Панкратов, Т.К. Серегина. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2011. - 416 с.

15. Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф. П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 248 с.

16. Синецкий, Б.И. Основы коммерческой деятельности: учебное пособие / Б. И. Синецкий. - М.: Экономика, 2014. - 85 c.

17. Сендидж, Ч. Маркетинг: теория и практика: учебник / Ч. Сендидж. - М.: Сирин, 2014. - 620 с.

18. Синяева, И.М. Маркетинговые коммуникации: учебник / И.М. Синяева, С.В. Земляк. - изд. 2-е. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2012. - 304 с.

19. Смирнов, Э. А. Управление качеством рекламы: учебное пособие / Э. А. Смирнов. - М.: РИП-холдинг, 2012. - 263 с.

20. Тарасова, В.В. Товарооборот предприятия торговли: анализ и планирование: учебное пособие / В. В. Тарасова. - Екатеринбург: Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 2013. - 100 с.

21. Тарондо, Ж.-К. Дистрибуция: учебное пособие / Ж-К. Тарондо. - СПб.: Нева, 2013. - 157 с.

22. Уэллс, У. Реклама: принципы и практика: учебник / У. Уэллс, Дж. Бернет. - СПб.: Питер, 2014. -736 с.

23. Феофанов, О.А. Реклама: новые технологии в России: учебник / O. A.Феофанов. - СПб.: Питер, 2012. - 384 с.

24. Фоксол, Г. Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге: учебник / Г. Фоксол, Р. Голдсмит. - пер. под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2012. - 352 с.

25. Шаповалов, В.А. Маркетинговый анализ: учебное пособие / В.А. Шаповалов. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 156 с.

26. Щур, Д.Л. Основы торговли. Розничная торговля: настольная книга руководителя, главбуха и юриста / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ДИС, 2010. - 318 с.

Размещено на Allbest.ru