Проектування логістичних систем промислового підприємства

Система підтримки прийняття рішень (СППР) - комп'ютерна автоматизована система, метою якої є допомога людям, що приймають рішення в складних умовах для повного і об'єктивного аналізу предметної діяльності.

Проаналізувавши таблиці 2.1.1 - 2.1.3 можна зробити висновок: на АТЗТ «Харківмаш» інформацію про замовлення отримують за допомогою телефону, через факс, Інтернет, шляхом особистих зустрічей з клієнтами, внаслідок відряджень. Через заводи та розподільні центри підприємства проходять такі матеріальні потоки: сировина, матеріали, комплектуючі та напівфабрикати для насосів, вентиляторів, запірної арматури, калориферів та ін. Для перевезення сировини, продукції, комплектуючих та доставки ГП споживачу АТЗТ «Харківмаш» використовує послуги транспортних компаній, тобто передає транспортування на аутсорсинг.

Постачальники сировини, комплектуючих, напівфабрикатів надають такі послуги з доданою вартістю: упакування, додаткова обробка, комплектація наборів запчастин для насосів, вентиляторів, запірної арматури та ін.. АТЗТ «Харківмаш» досить відповідально відноситься до кожного споживача, для кожного знаходить свій підхід, для постійних клієнтів існують знижки, тобто намагаються задовольнити потреби кожного.

Для ефективного функціонування підрозділів підприємства АТЗТ «Харківмаш» використовує різні технології, які хоч і не є передовими, але допомагають виконувати ряд функцій: робити прогнози, отримувати та обробляти замовлення, планувати потреби та ін.

2.2 Аналіз витрат логістичних процесів

Витрати логістичних процесів є взаємозалежними. Логістичні рішення в транспортуванні можуть мати вплив на витрати утримання запасів, пакувальні витрати, рівень обслуговування клієнта. Логістичні рішенні в управлінні запасами впливають передусім на рівень обслуговування клієнта, витрати постачання, транспортні та складські витрати. Логістичні рішення в складському господарстві знаходять відображення у витратах утримання запасів, транспортних витратах, витратах виробництва та у рівні обслуговування клієнта. Названі взаємозалежності логістичних витрат генеровані конфліктом часткових цілей (цілей усередині кожної підсистеми, цілей підсистем) й отримали назву конфлікт витрат.

Реалізація проектних логістичних рішень матиме економічні вигоди за умови досягнення компромісу між витратами логістичних процесів [21].

2.2.1 Транспортні витрати

Проблема оцінки витрат транспортування важлива як з точки зору прийняття стратегічних рішень щодо вибору виду і способу перевезення, перевізника, так і з точки зору прийняття вищих за ієрархією управлінських рішень, що інтегрують чи по горизонталі, чи по вертикалі цілі інших учасників логістичного каналу. Якщо транспортна постановка проблеми передбачає мінімальних транспортних витрат при задовільному рівні інших критеріїв оцінки перевізників (надійність, доступність, час тощо), то логістична постановка проблеми передбачає досягнення мінімальних логістичних витрат за цих же умов перевезення, в складі яких транспортні витрати не обов'язково мають бути мінімально важливими [21].

Отже, необхідне оптимальне поєднання транспортної та логістичної складових проблеми. І перше, і друге вимагає [4]:

· об'єктивної оцінки рівня транспортних витрат;

· встановлення чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри перевезення;

· встановлення чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших логістичних процесів, таких як складування, управління запасами, пакування, маніпулювання, внутрішньовиробничі переміщення тощо;

· встановлення чинників, стосовно яких є еластичними цінові параметри інших господарських процесів, таких як закупівля, дистрибуція, фінансова діяльність, взаємодія з навколишнім середовищем тощо.

АТЗТ «Харківмаш» транспортування передає на аутсорсинг. Це надає підприємству такі переваги:

· Зосередитися на основному, профільному бізнесі, максимально ефективно використовуючи і розвиваючи свої пріоритетні напрямки, при цьому отримувати необхідну економічну вигоду за рахунок передачі непрофільних бізнесів і транспортних активів у професійне управління транспортним компаніям.

· Оптимізація чисельності штату компанії, і, як наслідок, скорочення частини операційних витрат або переведення їх з категорії постійних в змінні.

· Компанії не доводиться витрачати значні суми з оборотного або позаоборотних капіталу на придбання автомобілів, тим самим мінімізуючи фінансові ризики. Перерозподіляючи свої фінансові ресурси, краще направляти їх на процеси, що збільшують вартість компанії і бізнесу в цілому.

· Послуга дозволяє планувати витратну частину (постійні і змінні витрати) і формувати бюджет для стратегічного розвитку компанії.

· Ефективне використання досвіду професійної керуючої транспортної компанії дозволить збільшити конкурентоспроможність і оперативність у сфері логістичного обслуговування.

Тому транспортні витрати АТЗТ «Харківмаш» включають тільки платежі транспортним компаніям за наданні їм послуги. АТЗТ «Харківмаш» за рік продає 393 насоси (Додаток Б). Підприємство користується послугами перевезення організації «Автолюкс» (Додаток В). Середній тариф на транспортування габаритного вантажу складає 1 грн. за 2 кг. Середня вага 1 одиниці продукції складає 700 кг (Додаток Д). Таким чином витрати на аутсорсинг складають (за даними відділу закупівлі) (393*700)/2= 137 550 грн.

2.2.2 Витрати запасів

Управління товарними запасами - це складний комплекс заходів, спрямований на забезпечення максимально високого рівня обслуговування покупців при мінімізації поточних витрат, пов'язаних з утримуванням запасів.

Постійний тиск витрат на конкурентні позиції на сучасному етапі відчувають всі провідні фірми світу, причому у безпосередньому зв'язку із акцептованим рівнем обслуговування клієнта щодо забезпечення необхідного товару в просторово-часових та кількісно-якісних параметрах попиту. Власне логістика прив'язана як до проблеми витрат, так і до проблеми обслуговування клієнта адже, чим більші запаси, тим вищий рівень обслуговування, але і більші витрати запасів, чим швидше реалізуються поставки, тим вищий рівень обслуговування, але і вищі транспортні витрати [21].

Управління запасами чинить серйозний вплив на діяльність організації в цілому. З одного боку, дефіцит сировини або готової продукції може призвести до великих збитків на виробництві або втрати частки ринку, з іншого - перенасичення складів запасами призводить до їх моральне старіння, псування, а також до неефективного вкладення оборотних коштів підприємства. Досить сказати, що на виробничих підприємствах з неефективним керуванням запасами може бути заморожено до 80% оборотних коштів.

Запаси - це матеріальні цінності, що очікують виробничого або особистого споживання, форма існування матеріального потоку, що має місце в певний час у певному місці [15].

Функції запасів [12]:

· географічна спеціалізація може реалізовуватися шляхом створення розподільних центрів (як сировини, так і готової продукції) з метою забезпечити більш повну комплектацію вантажних відправлень, більш короткі терміни виконання заявок. Підвищує ефективність розподілених виробництв;

· консолідація ресурсів реалізується шляхом накопичення запасів на кожній стадії виробничого процесу, а також у процесі доставки товарів клієнта, забезпечуючи ефективність за рахунок транспортування економічно вигідними партіями та мінімізації тарифів, надання більш повного асортименту товарів, страхування підприємства від невизначеності. Підвищує ефективність на окремому підприємстві;

· урівноваження попиту та пропозиції - між попитом і пропозицією може існувати розрив у часі, наприклад сезонні коливання;

· захист від невизначеності - створення страхових і буферних запасів з метою згладити випадкову нерівномірність споживання запасів. Запаси захищають від двох видів невизначеності [1]:

- Перевищення попиту над очікуваним рівнем у рамках функціонального циклу (покупець замовляє більше, ніж планувалося);

- Коливання тривалості функціонального циклу (внаслідок затримок поставок товару, збоїв і т. д.).

В залежності від цільового призначення на АТЗТ «Харківмаш» запаси поділяються на наступні категорії[1]:

· технологічні (перехідні) запаси, які рухаються з однієї галузі логістичної системи в іншу;

· поточні (циклічні) запаси, що створюються протягом середньостатистичного виробничого періоду, або запаси обсягом в одну партію товарів;

· резервні (страхові, "буферні"), іноді їх називають "запасами для компенсації випадкових коливань попиту" (до цієї категорії належать також спекулятивні запаси, що створюються на випадок очікуваних змін попиту або пропозиції на ту чи іншу продукцію. наприклад, у зв'язку з трудовими конфліктами, підняттям цін або відкладеним попитом).

В свою чергу наявність запасів в АТЗТ «Харківмаш» несе певні витрати. Витрати запасів складаються з:

- витрати створення запасів;

- витрати утримання запасів на складі;

- витрати утримання запасів в дорозі.

Витрати створення запасів, до яких відносяться витрати, пов'язанні з опрацюванням замовлень та оформленням документації.

Витрати замовлень розраховуються за формулою [21]:

В_зам = В_{зам.пост.} + n_зам Ч в_змін, (1)

де _{Взам.пост.} - річна сума постійних витрат замовлень;

n_{зам,взмін} - відповідно змінні витрати одного замовлення та кількість замовлень у рік.

Річні постійні витрати замовлень становлять 3 000 грн., а змінні витрати, в розрахунку на одне замовлення 700 грн. Цикл замовлення зазвичай складає 20 днів. Отже кількість замовлень на рік буде дорівнювати:

n_зам = 360 / 20 = 18

В_зам = 3 000 + 700 * 18 = 15 600 грн.

Витрати утримання запасів на складі поділяються на [21]:

1) капітальні витрати;

2) складські витрати (постійні: витрати на споруди, електроенергію, управління, комунальні послуги, орендна плата тощо та змінні: вартість перевантаження, обладнання для обслуговування тощо);

3) витрати ризику (старіння, крадіжки, пошкодження товарів тощо).

Витрати утримання запасів залежно від їх середньорічного рівня для різних варіантів циклу замовлення розраховуються за формулою:

(2)

(3)

де r_уз - питомі річні витрати утримання запасів як відсоток від вартості продукту, складають 35 %;

С - вартість одиниці запасу на складі складає грн./од;

W_зам - величина замовлень, одиниць;

М_зап - величина запасів;

C_заг - загальна вартість запасів (вартість реалізованих запасів, отриманих із Ф2).

Розрахуємо витрати утримання запасів:

Витрати утримання запасів в дорозі розраховуються за формулою:

 (4)

де М_{зап.дор} - середньорічний рівень запасів у дорозі, який розраховується за формулою:

(5)

де t_mрі - час транспортування і-го замовлення.

Рівень питомих річних витрат утримання запасів у дорозі складав 35%.

W_зам*t_mрі=20000*14+15000*12+25000*16+(50000+70000+120000+40000+150000)*25+(10000+10000+15000+17000+35000+20000)*23+(30000+10000+15000+39500)*18=280000+180000+400000+8050000+2461000+1701000=13072000 грн.

Результати досліджень можна подати у вигляді таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Витрати запасів АТЗТ «Харківмаш»

№ з/п	Витрати запасів	Вартість, грн.
1	Витрати створення запасів	15 600
2	Витрати утримання запасів на складі	242 025
3	Витрати утримання запасів у дорозі	12 709
Усього		270 334

Таким чином, можна зробити висновок, що загальні витрати запасів АТЗТ «Харківмаш» складають 270 334 грн.

2.2.3 Витрати фізичних надходжень

Витрати фізичних надходжень товарних запасів стосуються передусім зовнішнього і внутрішнього транспорту, маніпуляційних процесів, пов'язаних з надходженням. ТОВ СУАП «Європоль» має наступні витрати фізичних надходжень [21]:

- амортизаційні витрати основних фондів, які використовуються в логістичних процесах (склади, придбання нового обладнання та капітальний ремонт старого) : 28 290 грн. норма амортизації в середньому складає 20%.

- витрати праці (заробітна плата працівників, надбавки тощо): на підприємстві АТЗТ «Харківмаш» працює 12 чоловік зайнятих у сфері логістики. Їх річна заробітна плата складає: 176 640 грн.

- витрати використання матеріалів, палива, енергії тощо: 38 280 грн.

В цілому витрати фізичних надходжень складають: 243 130 грн.

2.2.4 Витрати інформаційних процесів

Інформаційний процес - процес одержання, створення, збору, обробки, накопичення, зберігання, пошуку, розповсюдження і використання інформації [15].

До витрат інформаційних процесів відносять:

- амортизація обладнання, що використовується для інформаційних процесів: 6 000 грн. (відділ логістики використовує 5 комп'ютерів, їхня вартість 6 000 грн. кожного. Термін експлуатації 5 років).

- використання матеріалів та енергії: 5 200 грн. (витрати на канцелярські товари, необхідні матеріали для офісу та ін.).

- витрати на зовнішні послуги: 36 810 грн. (витрати на Internet, факс,телефон та ін.).

В цілому витрати інформаційних процесів складають: 48 010 грн.

Проаналізуємо співвідношення логістичних і загальних витрат ТОВ «Імпексгрупп» та структуру логістичних витрат на підприємстві. Результати аналізу подані в табл.

Таблиця 2.5 - Порівняльний аналіз логістичних і загальних витрат підприємства

Логістичні витрати	Розмір, грн.	Питома вага, %
Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати)	137 550	19,7
Витрати запасів,	270 334	38,7
у т. ч.:
витрати замовлень	15 600	2,2
витрати утримання запасів на складі	242 025	34,6
витрати утримання запасів у дорозі	12 709	1,8
Витрати фізичних надходжень	243 130	34,8
Витрати інформаційно-управлінських процесів	48 010	6,9
Разом логістичних витрат	699 024	100,0

Із таблиці видно, що загальна сума логістичних витрат АТЗТ «Харківмаш» становить 699 024 грн., найбільшу долю витрат становлять витрати запасів, а саме витрати утримання запасів, які потребують більш детального розгляду.

2.3 Формування логістичних систем

Мета кожної фірми - забезпечити доставку потрібних товарів у належне місце в потрібний час і з мінімальними витратами. На жаль, логістична система не спроможна одночасно забезпечити максимальний сервіс для клієнтів та скорочення до мінімуму витрат на розподіл товару. Максимальний сервіс передбачає зберігання великих товарно-матеріальних запасів, бездоганну систему транспортування та наявність багатьох складів, а все це сприяє зростанню витрат на розподіл. Для зменшення витрат необхідні: дешева система транспортування, зберігання невеликих товарно-матеріальних запасів та наявність невеликої кількості складів [3].

Витрати на рух товарів часто пов'язані між собою обернено пропорційною залежністю [2]:

1. Керівники експедиційно-транспортної служби найчастіше віддають перевагу перевезенню товару залізницею, а не літаком. Це зменшує транспортні витрати фірми. Однак через меншу швидкість руху поїздів порівняно з літаками капітал виявляється зв'язаним довше, затримуються платежі клієнтів. Крім того, це може змусити клієнтів купувати товар у конкурентів, які доставляють його за більш короткі строки.

2. Для зведення витрат до мінімуму відділ відвантаження використовує дешеві контейнери, що нерідко призводить до численних пошкоджень товару в дорозі й незадоволення ним споживачів.

3. Керівники служби товарних запасів віддають перевагу наявності невеликих товарно-матеріальних запасів, щоб скоротити витрати на їх зберігання. Однак при цьому частішають випадки, коли товару на складі зовсім немає, зростають кількість невиконаних замовлень, обсяг канцелярської роботи; виникає потреба у виробництві незапланованих партій товару та використанні дорогих матеріалів - засобів його прискореної доставки.

Створення логістичної системи починається з вивчення потреб клієнтів та пропозицій конкурентів. Споживачів цікавлять: а) своєчасність доставки товару; б) готовність постачальника; в) обережне поводження з товаром під час вантажно-розвантажувальних робіт; г) готовність постачальника приймати назад браковані товари та швидко замінювати їх, а також зберігати товарно-матеріальні запаси заради клієнта [5].

Фірма має порівнювати значення цих видів послуг для клієнтів. Одні фірми пропонують невеликі послуги, зате за низькими цінами, інші - більший обсяг послуг, ніж у конкурентів, однак із зростанням цін для покриття витрат, що зросли.

У кожному разі фірма має визначити цілі своєї логістичної системи і зважити на них у процесі планування. Іноді фірми розробляють стандарти для кожного елементу системи обслуговування. Наведемо приклад стандартів сервісу [8]:

1) протягом 7-ми днів виконати близько 95 % одержаних від дилерів заяв на постачання товару;

2) виконати замовлення дилерів з точністю до 99 %;

3) протягом 3-х годин давати відповідь на запити дилерів про хід виконання їхніх замовлень;

4) домагатися, щоб кількість товару, пошкодженого в дорозі, не перевищувала 1 %.

Визначивши цілі логістики, фірма приступає до формування такої системи руху товарів, яка забезпечить їх досягнення з мінімальними витратами. При цьому треба прийняти рішення стосовно того, як потрібно працювати із замовниками (обробка замовлень); де потрібно зберігати товарно-матеріальні запаси (складування); який запас завжди необхідний (товарно-матеріальні запаси); як треба відвантажувати товари (транспортування); в якій кількості та як саме (дистрибуція). Більш детально розглянемо останню підсистему.

Система розподілу характеризується наявністю складних зв'язків як усередині цієї системи, так і у відносинах з навколишнім середовищем. Функціонування і управління окремими ділянками розподілу часто супроводжується їхньою неефективністю щодо підсумкових результатів роботи, оскільки прийняття окремих рішень без урахування загальних цілей функціонування системи та запропонованих до неї вимог може виявитися недостатнім, а можливо й помилковим.

Система розподілу належить до найбільш важливих прикладних сфер застосування логістики, тому варто виділити основні принципи побудови логістичної системи розподілу [10]:

І. Логістична система розподілу являє собою не взагалі суму окремих елементів, а тільки вибірково залучених до процесу розподілу, що сприймаються як єдине ціле. Умовою системного підходу при цьому є чітка взаємодія і погодженість усіх функціональних елементів логістичної системи.

2. Важливою умовою функціонування логістичної системи є забезпечення координації всіх процесів розподілу продукції, починаючи від надходження готової продукції на склад підприємства і закінчуючи доставкою готової продукції кінцевому споживачу.

3. Логістичний підхід обумовлює необхідність впровадження системи інтегрованого управління і контролю розподілу продукції. Причому інтегрована система націлена на оптимізацію всього процесу розподілу в цілому і передбачає, що оптимізація повинна починатися з кінця логістичного ланцюга і переміщатися в зворотному напрямку. Це пов'язано з тим, що в ціні споживача вплив вартості розподілу товару наприкінці ланцюга більше, ніж у його початку.

4. У логістичній системі повинна бути забезпечена безперервність надходження достовірної інформації про рух продукції. Безперервність має на увазі не просто оперативний супровід матеріальних потоків інформаційними, а обов'язковий оперативний зв'язок між ними в реальному масштабі часу на основі «бездокументних» носіїв інформації.

5. Для сучасного стану ринку характерні випадкові процеси та непередбачені тенденції, тому логістична система повинна мати високу здатність до адаптації. У той же час вона повинна мати високу гнучкість до інноваційного розвитку внутрішніх складових системи відповідно до змін, що відбуваються, у зовнішньому середовищі. Процес внутрішнього розвитку повинен відбуватися на основі постійного контролю та зіставлення діяльності, підсистеми в цілому і кожного її елементу окремо, оцінки ефективності її роботи, а також розробки необхідних коригувальних впливів.

6. З метою створення та забезпечення функціонування логістичних систем розподілу необхідно створити на підприємствах спеціалізовані структурні підрозділи, що відповідають за оптимізацію матеріальних потоків. Раціональна побудова такого спеціалізованого структурного підрозділу є необхідною умовою успішної координації управлінських функцій із просування продукції.

Логістика збуту розглядається інтегровано як специфічна сфера, інколи разом із логістикою торгівлі і розподілу, оскільки продукція, особливо товари споживання на шляху від виробника до безпосереднього споживача, проходить ці фази. Логістика збуту охоплює в комплексі планування, керування та фізичне оброблення готової продукції від здавання-приймання з виробництва включно до ринку збуту, із необхідним для цього інформаційним потоком, щоб прискорити процес збуту і мінімізувати витрати [9].

2.4 Узгодження системи й логістичних підсистем з іншими підсистемами на підприємстві

Важливим є також узгодження системи й логістичних підсистем з іншими підсистемами на підприємстві. Поділяється вона на два етапи [21]:

1. Утворення стійких систем і координаційних інструментів. Узгодження цілей та досягнення компромісу зрештою зводиться до встановлення певного відношення між сукупними витратами та рівнем виконання замовлення, що приймається сторонами. Безумовно, що досягнення глобального компромісу на всіх ієрархічних рівнях можливе лише в теоретичному плані. У практичних стосунках досягнути компроміс певною мірою «тяжіє»до однієї або декількох сторін, і це зумовлено рядом об'єктивних факторів: культурою виробничих відносин, інфраструктурним забезпеченням, правовим забезпеченням тощо.

2. Прийняття специфічних у даній ситуації заходів. Про те, які інструменти й заходи повинні бути застосовані для інтеграції системи на підприємстві, вирішує індивідуально з врахуванням розміру, сфери дії, фінансових можливостей тощо.

Витрати логістичних процесів є взаємозалежними. Так, логістичні рішення в дистрибуції впливають на рівень обслуговування клієнта, транспортні витрати та складські витрати.

Основними «кваліфікаційними» характеристиками дистрибуційної системи є величина витрат і термін поставки та їх співвідношення. Безумовно, що одночасна оптимізація перших двох характеристик проблематична, однак за рахунок однієї з них можна покращити їх співвідношення. Графічна інтерпретація процесу оптимізації подана на рис. 2.1. [9].

Рис. 2.1 - Залежність дистрибуцій них витрат від кількості проміжного складування

Як видно з рисунка, при збільшенні кількості проміжних складувань зменшується шлях транспортування до споживача і транспортні витрати, однак зростають витрати утримання запасів, зокрема складські витрати. Зауважимо, що оптимізація кількості складів пов'язана одночасно із визначенням їх розміщення та потужності. І це зумовлює гарантію термінової поставки товарів дистрибуційною системою, зважаючи на факт забезпечення достатніх товарних запасів [9].

3. УПРВАДЖЕННЯ ЛОГІСТИЧНОЁ СИСТЕМИ

3.1 Формування стратегічного плану впровадження логістичної системи

Логістична стратегія підприємства - це стратегія зорієнтованого на ринок логістичного ланцюга, який запевнює зростання участі виробництва даного підприємства в поєднаному виробництві взаємодіючих підприємств.

Враховуючи, що логістика виконує самостійну функцію, яка пов'язує традиційні сфери функціонування підприємства, тобто постачання, виробництво і збут, логістична стратегія повинна [21]:

· відповідати можливостям, які створює зовнішнє середовище підприємства, і реагувати на загрози ззовні;

· бути спільної з цілями підприємства та його загальною стратегією;

· враховувати зв'язки з іншими стратегіями, реалізованими на підприємстві, тобто стратегією досліджень і розвитку, виробництва, маркетингу та фінансів;

· бути реальної до виконання підприємством.

Узагальнюючі підходи класиків логістики та підходи інших авторів стосовно визначення логістичного стратегічного планування можна виділити наступні його риси [21]:

· логістичне стратегічне планування є частиною загального стратегічного планування на підприємстві та носить відносно нього підпорядкований характер;

· логістичне стратегічне планування має на меті задоволення потреб споживачів на більш високому рівні та формування конкретних переваг підприємства;

· логістична стратегія інтегрує по горизонталі з іншими функціональними стратегіями на підприємстві: інвестиційною, інноваційною, маркетинговою та ін. та по вертикалі - з кооперативною стратегією підприємства;

· логістична стратегія передбачає досягнення господарських цілей підприємства та реалізацію його місії з найменшими витратами завдяки досягнення синергічного ефекту;

· логістичне стратегічне планування базується на логістизації організаційно-економічного розвитку підприємства та є невід'ємним від створення ланцюгів постачань на всіх рівнях економіки;

· логістичне стратегічне планування охоплює сферу прийняття стратегічних логістичних рішень у сферах постачання; підтримки виробництва та фізичного розподілу;

· реалізація логістичної стратегії передбачає впровадження менеджменту змін на підприємстві;

· логістична стратегія визначає логістичну організаційну структуру, яка буде сприяти реалізації основних принципів побудови логістичних систем: оптимальності; формалізації; інтеграції, системності; емерджентності; ієрархії та ін.;

· логістичний стратегічний план є часткою бізнес-плану підприємства та може бути поданий через логістичний бізнес-план;

· логістичний стратегічний план повинен включати оперативну політику та передбачати оптимальний з точки зору мінімізації витрат розподіл потужностей, устаткування та функціональних систем.

Формування стратегічного плану проводиться за наступними етапами [21]:

етап 1 - визначення потреб об'єктів логістичної системи;

етап 2 - проведення дослідження готовності об'єктів логістичної системи до змін;

етап 3 - встановлення і прийняття обсягу роботи;

етап 4 - проведення аналізу діяльності об'єктів логістичної системи;

етап 5 - створення бачення стратегічних заходів.

Метою першого етапу є досягнення взаємопорозуміння керівництва підприємств та їх активної співпраці при вирішенні логістичних проблем. Важлива також фактична готовність до ведення кінцевих змін.

Селекційний аналіз основної документації підприємства дозволяє зібрати багато даних, необхідних для зрозуміння дійсного стану підприємств. Дані необхідно збирати систематично. Це становить основу реалізації подальших етапів.

Наступні етапи повинні виявити стратегічні плани розвитку підприємства. Виявлення уяви керівників про підприємство й одночасне ознайомлення їх з дійсним станом речей має велике значення при знаходженні нових стратегічних рішень для підприємства. Стимулюючим чинником є ініціювання змін у свідомості керівництва підприємства.

Обов'язком є збір даних і виконання обчислень, які дозволяють підприємству вирішити, чи вигідне йому виконання пропонованих робіт. Дуже істотним є відповідне узгодження страхування і забезпечення у випадку невдачі інноваційного процесу.

Ці етапи не завжди можуть бути реалізовані в запропонованій чергованості. Буває так, що на якомусь етапі треба повернутись до попереднього, коли в достатній мірі не досягнуто очікуваних результатів.

Розробка ефективного плану логістики - досить складний процес, який повинен враховувати як обмеження зовнішнього характеру (політичні і правові, соціальні і економічні, технологічні, конкурентні), так і сукупність внутрішніх даних. Джерелами внутрішніх даних повинні бути маркетинг, виробництво, постачання, фінанси/бухгалтерія, логістика. Логістичне стратегічне планування, діючи в контексті загальнокорпоративного планування, діяльності ланцюгів постачань та умов зовнішнього середовища, охоплює сфери та має компоненти (табл. 3.1. та табл. 3.2) [21].

Таблиця 3.1 - Сфери логістичного стратегічного плану

Сфери	Характеристика
Обслуговування споживачів	Мета кожного підприємства - задоволення потреб споживачів. Необхідною умовою при цьому являється покращення якості обслуговування споживачів, скорочення терміну виконання замовлення, здатність швидкого реагування на раптові зміни у замовленні споживача та ін.
Стратегія формування логістичної мережі	Логістична мережа - повне множина ланок логістичної системи, взаємозв'язаних між собою матеріальними і супутніми їм потоками. Існує можливість зміни її ширини та довжини. Довжина каналів розподілу. Означає кількість ланок або рівнів, що минає товар, перш ніж дійде до кінцевого споживача. Довгі канали розподілу, як правило, забезпечують високу насичуваність ринку товарами компанії, однак збільшують його кінцеву вартість для споживача внаслідок більшої торгової націнки по всіх рівнях розподілу. Ширина каналів розподілу. Означає кількість перепродувачай на кожному рівні розподілу. Чим ширший канал, тим більше насичення ринку він забезпечить, однак при цьому тим більшу кількість клієнтів компанії доведеться обслуговувати і тим імовірніше в структурі розподілу виникнення конфліктів між різними її учасниками, що обов'язково позначиться на діяльності оптової компанії.
Управління транспортуванням	Функція транспортування передана на аутсорсинг іншим компаніям.
Інформаційні технології	Для забезпечення безперервного функціонування підприємства необхідно правильно та чітко спрогнозувати продаж продукції. Це можливо за допомогою альтернативного (новаторського) пошукового прогнозування. Логістична стратегія виходить з орієнтації підприємства на сучасні логістичні технології та їх впровадження.

Таблиця 3.2 - Компоненти логістичного стратегічного плану

Компоненти	Характеристика
Опис стратегії в загальних термінах	Логістична стратегія підприємства - це стратегія зорієнтованого на ринок логістичного ланцюга, який запевнює зростання участі виробництва даного підприємства в поєднаному виробництві взаємодіючих підприємств. Обрана стратегія за базовими принципами відноситься до стратегії союзів (базується на ідеях інтеграції в ланцюзі постачань); за принципами, які не вважаються базовими - стратегія росту (спрямована на отримання підвищеної якості обслуговування та зниження витрат за рахунок ефекту масштабу) [21]; за сферою діяльності підприємства - стратегія розподілу.
Цілі логістики	Відповідно до логістичної стратегії оптимізація збутової діяльності підприємства цілями логістики є: - підвищення ефективності обслуговування клієнтів; - мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства; - зменшення транспортних витрат (витрат на аутсорсинг); - використання додаткових складських потужностей; - оптимізація рішень в обраній функціональній області.
Опис обраної стратегії	Механізмом реалізації обраної стратегії є оренда додаткового складу. Це допоможе зменшити загальні логістичні витрати підприємства, підвищить рівень обслуговування клієнтів, зменшить витрати на транспортування (аутсорсинг), також це дає додаткові перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги у конкурентному середовищі.
Огляд основних логістичних програм або планів	Для реалізації обраної стратегії необхідно дотримуватися плану: - аналіз клієнтів підприємства (проведення АВС-аналізу) та виділення найважливіших із них; - огляд ситуації на ринку збуту України сьогодні; - визначення можливих варіантів місць розташування складу; - розрахунок оптимального місця розташування складу; - розрахунок економічної доцільності впровадження системи; - підписання договору на оренду складу; - необхідне додаткове оснащення приміщення; - контроль за функціонуванням складу.
Прогноз запитів відносно персоналу та капіталу	Для реалізації обраної стратегії необхідний додатковий капітал на оплату додаткових відряджень персоналу, на оренду приміщення та витрати на утримання складу.
Фінансовий звіт про логістику	Звіт про фінансові результати - характеризує доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за певний період часу. Мета складання звіту - визначення величини прибутку або збитків підприємства від основної його діяльності. Звіт показує результативність діяльності підприємства і дає інформацію про фактори, що вплинули на цю результативність протягом звітного періоду. Завдяки звіту про фінансові результати можна пов'язати доходи та витрати за звітний період та вирахувати величину чистого прибутку як різницю між цими показниками. Фінансові результати відображаються у Ф1 та Ф2.
Опис впливу стратегії логістики на бізнес	При реалізації обраної стратегії відбудеться: підвищення ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат (витрат на аутсорсинг), що в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства, поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства, що забезпечить вихід на нові ринки.

Крім формування логістичного стратегічного плану необхідно розробити короткий логістичний бізнес-план. Його основними розділами є [21]:

1. Загальне резюме. Логістична стратегія призвана мінімізувати логістичні витрати та підвищити ефективність діяльності компанії, за рахунок оптимізації збутової діяльності підприємства шляхом оренди додатково складу.

2. Ціль логістики в організації. Основною метою організації логістики на підприємстві являється створення необхідної логістичної системи, яка дозволить зменшити витрати на збут продукції. А також:

- підвищення ефективності обслуговування клієнтів;

- мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства;

- зменшення транспортних витрат (витрат на аутсорсинг);

- використання додаткових складських потужностей, тобто оренда додаткового складу;

- оптимізація рішень в обраній функціональній області.

Завдання логістики. Відповідно до логістичної стратегії оптимізація збутової діяльності підприємства завданням логістики є:

- провести аналіз клієнтів підприємства (проведення АВС-аналізу) та виділити найважливіших із них;

- зробити огляд ситуації на ринку збуту України сьогодні;

- визначити можливі варіанти місць розташування складу;

- визначити оптимальне місце розташування складу;

- інтегрувати обрану систему з іншими підсистемами підприємства.

3. Функції логістики. Оптимізація кількості транспорту, маршрутів перевозки, що приведе до зниження витрат на збут та підприємства в цілому.

4. Планування ресурсів. Необхідними ресурсами та витратами для впровадження логістичної системи являються:

1) Витрати на оренду складу - 2 000 грн/міс.

2) Додаткові витрати на відрядження логіста в інше місто - 300 грн/міс.

5. Вплив логістики на бізнес. При реалізації обраної стратегії відбудеться: підвищення ефективності обслуговування клієнтів; мінімізація витрат у сфері збуту та сумарних витрат підприємства; зменшення транспортних витрат (витрат на аутсорсинг), збільшаться витрати фізичних надходжень та витрати запасів, але все це в сукупності приведе до збільшення прибутковості підприємства, поліпшення якості обслуговування клієнта та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства,що забезпечить вихід на нові ринки.

3.2 Економіко-математичне обґрунтування впровадження логістичних систем

Для обґрунтування впровадження логістичних систем необхідним є проведення таких етапів:

етап 6 - проведення теоретичних досліджень і експериментів;

етап 7 - опрацювання і оцінка реальних варіантів заходу;

етап 8 - подолання внутрішніх та зовнішніх перешкод, а також перешкод впровадження;

етап 9 - підготовка до затвердження плану впровадження [21].

Для того, щоб визначити оптимальне місце розташування складу необхідно визначити головних клієнтів АТЗТ «Харківмаш». Споживачів необхідно розділити на три групи по вагомості клієнтів. Це можна зробити за допомогою АВС-аналізу.

Даний метод використовується при селективному відборі найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини і матеріалів, найвагоміших елементів затрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямів капіталовкладень. АВС-аналіз полягає у виявленні та оцінці незначного числа кількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу у загальній сукупності вартісних показників. Згідно з цим методом досліджувана сукупність клієнтів ділиться на три частини [19]:

група А - невелика кількість споживачів, яка приносить більшу частину прибутку підприємству;

група В - середня кількість клієнтів, яка приносить середній дохід підприємству;

група С - велика кількість клієнтів, однак незначні з погляду доходу, який вони приносять АТЗТ «Харківмаш».

Основна увага у роботі зі споживачами приділяється клієнтам, віднесеним до групи А, меншою мірою - групи В та С.

Проведемо аналіз споживачів, представлених у таблиці 3.3, за допомогою АВС-аналізу.

Таблиця 3.3 - Вихідні данні

Клієнти	Фактичний об'єм закупок (Т), грн.
НПП «Сігма»	9123765
Турбомашина	2657890
ВАТ «Південний ГОК»	1000000
ВАТ «АЗОВСТАЛЬ»	990200
НПВП «Електромонтаж»	789000
Карловсікий механічний завод	763288
УкрСпецмаш	596000
ТЕСПО	590265
Славутський ремонтно-монтажний завод	576444
НКП «Шторм-10»	543211
Промелектро	500678
Львовантикор	500535
ЗАТ «Краматорськгидропром»	479999
ЯЮ 309/71	376900
ЗАТ «Нафтогазова техніка»	345678
Стандарт	290765
ВАТ «Будмаш»	276400
Луцький завод «Електроапарат»	256900
Сахидромаш	234754
Електроапарат	134245

Розрахунки представленні у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 - Розрахункова таблиця

№ п/п	Клієнти	Фактичний об'єм закупок (Т), грн	% від сукупних закупок	?%	% від кількості	?%	АВС
1	НПП «Сігма»	9123765	43,4	43,4	5	5	А
2	Турбомашина	2657890	12,6	56,0	5	10
3	ВАТ «Південний ГОК»	1000000	4,8	60,8	5	15
4	ВАТ «АЗОВСТАЛЬ»	990200	4,7	65,5	5	20
5	НПВП «Електромонтаж»	789000	3,8	69,2	5	25
6	Карловсікий механічний завод	763288	3,6	72,9	5	30
7	УкрСпецмаш	596000	2,8	75,7	5	35	В
8	ТЕСПО	590265	2,8	78,5	5	40
9	Славутський ремонтно-монтажний завод	576444	2,7	81,3	5	45
10	НКП «Шторм-10»	543211	2,6	83,8	5	50
11	Промелектро	500678	2,4	86,2	5	55	С
12	Львовантикор	500535	2,4	88,6	5	60
13	ЗАТ «Уралгидропром»	479999	2,3	90,9	5	65
14	ЯЮ 309/71	376900	1,8	92,7	5	70
15	ЗАТ «Нафтогазова техніка»	345678	1,6	94,3	5	75
16	Стандарт	290765	1,4	95,7	5	80
17	ВАТ «Будмаш»	276400	1,3	97,0	5	85
18	Луцький завод «Електроапарат»	256900	1,2	98,2	5	90
19	Сахидромаш	234754	1,1	99,4	5	95
20	Електроапарат	134245	0,6	100	5	100
21	Всьго	21026917	100,0		100

Для наглядності результати представленні у вигляді графіка (рисунок 3.1)

Рис. 3.1 - Графік Авс-аналізу

Розрахунки показали, що найважливішими споживачами АТЗТ «Харківмаш» є клієнти групи А: НПП «Сігма», Турбомашина, ВАТ «Південний ГОК», ВАТ «АЗОВСТАЛЬ», НПВП «Електромонтаж», Карловсікий механічний завод. На обслуговування даних клієнтів потрібно виділяти більше часу, робити знижки, повідомляти про зміни в асортименті, підтримувати дружні стосунки.

До групи В відносяться: УкрСпецмаш, ТЕСПО, Славутський ремонтно-монтажний завод, НКП «Шторм-10». Цим клієнтам також приділяється увага, але у меншому обсязі, так як вони мають середній рівень питомої ваги для підприємства. З ними проводиться звичайне планування та облік.

До групи С відносяться: Промелектро, Львовантикор, ЗАТ«Уралгидропром», ЯЮ 309/71, ЗАТ «Нафтогазова техніка», Стандарт, ВАТ «Будмаш», Луцький завод «Електроапарат», Сахидромаш, Електроапарат, ВАТ «Південний ГОК». Ці споживачі складають більшу частину клієнтів, але мають маленьке значення вартісного показника.

Таким чином, АТЗТ «Харківмаш» має постійних клієнтів, з якими співпрацює вже довгий час, і постачає їм продукцію. Ці споживачі приносять підприємству більшу частину прибутку (72,9%) і тому їм приділяється більша увага та умови обслуговування.

Основні клієнти АТЗТ «Харківмаш»:

1. НПП «Сігма» (м.Кіровоград);

2. Турбомашина (м. Миколаїв);

3. ВАТ «Південний ГОК» (м. Кривий Ріг);

4. ВАТ «АЗОВСТАЛЬ» (м. Маріуполь);

5. НПВП «Електромонтаж»(м. Дніпропетровськ );

6. Карловсікий механічний завод (м. Маріуполь).

Більшість цих клієнтів частину продукціє закуповує У АТЗТ «Харківмаш», а деяку - у інших підприємств, так як в них нижча ціна (значну частину витрат складають витрати на транспортування). Для підвищення конкурентоспроможності, для більшого обхвату кількості споживачів, та для мінімізації витрат необхідно орендувати склад в одному із семи міст України.

Міста, де є можливість орендувати склад:

А - Дніпропетровськ;

Б - Миколаїв;

В - Маріуполь;

Г - Львів;

Д - Одеса;

Е - Київ;

Ж - Чернігів.

Данні для розрахунків представленні у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Вихідні данні

№ клієн-та	Вантажообіг, т/кв	Відстань до пункту:
		А, км	Б, км	В, км	Г, км	Д, км	Е, км	Ж, км
1	17	238	193	490	679	296	305	440
2	9	323	0	479	805	139	494	630
3	9	141	192	402	838	309	426	518
4	7	303	489	0	1181	618	730	811
5	4	0	323	303	939	460	446	501
6	4	303	499	0	1181	618	730	811

Визначимо оптимальне місце розташування додаткового складу з урахуванням мінімізації транспортних витрат (вантажообіг *відстань до пункту). Розрахунки представленні у вигляді таблиці 3.6.

Таблиця 3.6 - Матриця найменших відстаней

	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж
1	4046	3281	8330	11543	5032	5185	7480
2	2907	0	4311	7245	1251	4446	5670
3	1269	1728	3618	7542	2781	3834	4662
4	2121	3423	0	8267	4326	5110	5677
5	0	1292	1212	3756	1840	1784	2004
6	1212	1996	0	4724	2472	2920	3244
Сума	11555	11720	17471	43077	17702	23279	28737

Розрахунки показали, що оптимальним місцем розташування додаткового складу буде місто Дніпропетровськ, так як він забезпечує найменші витрати на доставку та дає можливість обслуговувати більшу кількість споживачів за менший час. Це дає додаткові перспективи у розширенні ринку збуту та надає значні переваги у конкурентному середовищі. Тому для задоволення усіх цих потреб вигідно буде орендувати додатковий склад АТЗТ «Харківмаш» у Дніпропетровську.

Використання додаткового складу несе додаткові витрати на утримання запасів, але зменшує затрати на транспортування. Таким чином отримуємо синергічний ефект.

Розрахуємо витрати на оренду складу. Оптимальним варіантом буде оренда складського приміщення в ОАО ОПК "Орель", так як в наявності є необхідні умови: загальна площа складу - 200кв.м.; опалення автономне; вода - для санітарних потреб; нова електропроводка; нові труби; косметичне облогородження; висота стелі складу 8 метрів; встановлене багаторівневе стелажне обладнання; рівна підлога; існує система пожежної сигналізації складу з автоматичною системою пожежогасіння; автоматичні ворота докового типу з гідравлічним пандусом, що регулюються по висоті; система охоронної сигналізації складу і відео спостереження; офісні площі при складі; достатня територія біля складу для відстою та маневрування великовантажних автопоїздів; розташування на основних магістралях, що забезпечують зручний під'їзд, наявність автомобільних та залізничних рамп; наявність електрокарів та кранів для завантаження-розвантаження; наявність необхідного персоналу для обслуговування складського приміщення та ін..

Ціна оренди складає 10 грн. за 1кв.м

Ціна оренди загальної площі складу складає:

10*200=2000 грн./міс.

Контроль за функціонуванням складу у Дніпропетровську буде здійснювати логіст, відвідуючи його 1 раз у місяць на 2 дні. Таким чином зростуть витрати на відрядження: 300 грн. (сюди входять витрати на квитки, витрати на харчування та проживання).

Розрахуємо витрати на транспортування вантажу з Харкова до до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя, Дніпропетровська.

АТЗТ «Харківмаш» користується послугами перевізника «Автолюкс». За перевезення габаритного вантажу вартість транспортування складає 1 грн. за 2 кг вантажу. Таким чином вартість транспортування з Харкова до Кіровограду (378 км, вага - 17т) складає: 17000/2 = 8 500 грн.;

з Харкова до Миколаєва (551 км, вага - 9т) складає: (9000/2)+(9000/2*0,3) = 4 500 + 900 = 5 850 грн.;

з Харкова до Кривого Рогу (379 км, вага - 9т) складає:

9000/2 = 4500 грн.;

з Харкова до Маріуполя (518 км, вага -7т) складає:

(7000/2) + (7000/2*0,3) = 4 550 грн.;

з Харкова до Дніпропетровська (228 км, вага - 4т) складає:

4000/2 = 2 000 грн.

з Харкова до Маріуполя (518 км, вага - 4т) складає:

(4000/2) + (4000/2*0,3) = 2 600 грн.

Таким чином, загальні витрати на транспортування з Харкова до Дніпропетровська, Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя (у міста, які входять у групу А) складають:

8 500+5 850+4550+4 200+2000+2 600 = 27 700 грн./квартал.

Середні витрати на транспортування в місяць складають:

27 700 /3 = 9 233,3 грн. або 27 700 *4= 110 800 грн./рік.

Обслуговування споживачів, які відносяться до групи В та С, здійснюється із складу підприємства у м. Харкові. Транспортні витрати при цьому складають 26 750 грн./рік і залишаються незмінними при оренді додаткового складу.

Розрахунки показують, що витрати на транспортування досить значні. Так як АТЗТ «Харківмаш» досить довго користуються послугами одного перевізника, існує необхідність переглянути пропозиції інших перевізників, так як в сучасній кризовій ситуації багато з них робить знижки на свої тарифи.

Оптимальним буде використання послуг перевізника «Український експрес», тому що при перевезенні великими партіями (більш 20т) надається знижка у розмірі 50% від вартості перевезення (Додаток Е). Тому вигідно перевозити весь вантаж в Дніпропетровськ на склад, а потім по місцям призначення.

Загальна вага вантажу складає: 17+9+9+7+4+4= 50т.

Розрахуємо витрати на транспортування вантажу з Харкова до Дніпропетровська. 50 000*0,4*0,5= 10 000 грн.

Для перевезення вантажу з Дніпропетровська до місця призначення доцільно користуватися послугами перевізника «ДЕКС-Транс», тому що в нього тариф на перевезення формується в залежності від відстані перевезення (Додаток Ж). В даному випадку вантаж транспортується на невеликі відстані невеликими партіями.

Розрахуємо витрати на транспортування вантажу з Дніпропетровська до Кіровограду (238 км, вага - 17т):

238*2,4*2= 1 142,4 грн.;

з Дніпропетровська до Миколаєва (323 км, вага - 9т):

323*2*2= 1 292 грн.;

з Дніпропетровська до Кривого Рогу (141 км, вага - 9т):

141*2*2= 564 грн.;

з Дніпропетровська до Маріуполя (303 км, вага - 7т+4т):

303*2,4*2= 1 454,4 грн.;

з Дніпропетровська до Дніпропетровська транспортні витрати відсутні, так як за умовою договору споживач самостійно забирає вантаж.

Таким чином, загальні витрати на транспортування вантажу з Харкова до Дніпропетровська, з Дніпропетровська до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя складають:

10 000+1 142,4+1 292+564+1 212= 14 452,8 грн./квартал.

Середні витрати на транспортування в місяць складають: 14 452,8 /3 = 4 817,6 грн. або 14 452,8 *4= 57 811,2 грн./рік.

Порівняємо витати на перевезення вантажу з Харкова до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя, Дніпропетровська та з Харкова до Дніпропетровська, а з Дніпропетровська до Кіровограду, Миколаєва, Кривого Рогу, Маріуполя (з використанням додаткового складу у Дніпропетровську):

110 800 - 57 811,2 = 52 988,8 грн./рік.

Таким чином витрати фізичного перевезення (транспортні витрати) зменшаться на 52 988,8 грн./рік і становитимуть

137 550 - 52 988,8 = 84 561,2 грн./рік.

Так як для впровадження обраної логістичної системи необхідно орендувати склад у Дніпропетровську, витрати становитимуть:

2 000 * 12 = 24 000 грн./рік.

Таким чином витрати запасів збільшаться на 24 0000 грн. і становитимуть: 270 334 + 24 000 = 294 334 грн./рік.

Збільшаться також витрати фізичних надходжень на 3 600 грн. (300 * 12 = 3 600) і становитимуть 243 130 + 3 600 = 246 730 грн./рік.

Таким чином отримаємо синергічний ефект, розрахунок якого представимо у вигляді табл. 3.7.

Синергія - це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії [15].

Таблиця 3.7 - Розрахунок синергічного ефекту від упровадження конкурентного (проектного) варіанта

Актуальний (реальний) варіант	Конкурентний (проектний) варіант	«+» - економія, «-» - додаткові витрати
Логістичні витрати	Величина, грн	Логістичні витрати	Величина, грн
Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати)	137 550	Витрати фізичного переміщення (транспортні витрати)	84 561,2	52 988,8
Витрати запасів,	270 334	Витрати запасів,	294 334	- 24 0000
Витрати фізичних надходжень	243 130	Витрати фізичних надходжень	246 730	- 3 600
Витрати інформаційно-управлінських процесів	48 010	Витрати інформаційно-управлінських процесів	48 010
Разом	699 024	Разом	637 635,2
Синергічний ефект	25 388,8

Загальний економічний ефект - скорочення загальних логістичних витрат на 25 388,8 грн., що являється значним показником. Очевидно, що впровадження логістичної системи і нової схеми управління збутовою діяльності на підприємстві економічно обґрунтовано.

3.3 Створення логістичної системи

Завершальною фазою є створення системи. Вона складається з трьох етапів:

етап 10 - вибір відповідного моменту введення системи на підприємстві. Наступає він залежно від ступеня й фази розвитку підприємства;

етап 11 - вибір способу і сфери введення системи. На цьому етапі потрібно розв'язати проблеми розвитку і введення логістичної системи одноразово або у вигляді чергових кроків;

етап 12 - тривале вкомпоновування логістики в організаційну структуру підприємства.

Впровадження логістичної системи планується з 1 лютого 2010 року і триватиме протягом 1 місяця.

З 1 по 14 лютого логісти відділу збуту почнуть роботу по налагодженню зв'язків з підприємством ОАО ОПК "Орель" щодо оренди складу площею 200 кв.м. для цього необхідно підписати договір про оренду (приклад договору представлений у Додатку З ). Тим часом логісти відділу постачання налагоджують зв'язки із перевізниками «Український експрес» та «ДЕКС-Транс» щодо підписання договору про надання послуг транспортування даними організаціями.

З 14 лютого організовується перевезення вантажу з Харкова у Дніпропетровськ на склад, а з відти в необхідний час споживачам в Кіровоград, Миколаїв, Кривий Ріг, Маріуполь та здійснюється контроль за функціонуванням складу.

У подальшому необхідно контролювати та відстежувати зміни на ринку надання послуг перевезення. Якщо виникають умови надання послуги транспортування, які задовольняють потреби АТЗТ «Харківмаш» більше, ніж існуючі, то логістам відділу постачання необхідно буде налагодити зв'язки з цими організаціями і розпочати з ними співпрацю.

Таким чином буде досягнута інтеграція між взаємозалежними підрозділами компанії - зусилля всіх співробітників будуть спрямовані на досягнення спільної мети.

Висновки

Логістична система - це організаційно-господарський механізм управління матеріальними та інформаційними потоками. Вона включає матеріальні засоби, що забезпечують рух товарів по логістичному ланцюгу (склади, вантажно-розвантажувальні механізми, транспортні засоби), виробничі запаси та засоби управління усіма ланками ланцюга. Логістична система є адаптивною системою зі зворотним зв'язком, яка виконує певні логістичні функції та операції.

У першому розділі даної курсової роботи були розглянуті теоретичні аспекти організації і проектування логістичних систем промислових підприємств.