Производственно-административная структура предприятия

1

59

Рис. 1.8. Продуктовая структура управления.

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком для структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если усилия в области сбыта и технического обеспечения имеют своей первоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают своим влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные условия достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность более осмысленно оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия. Матричная форма управления представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9. Матричная структура.

В схеме матричного типа каждый специализированный руководитель обеспечивает осуществление порученных ему задач на группе участков работ. Каждый целевой руководитель отвечает за достижение на участке работ вмененной ему цели по результатам участия всех специализированных подразделений. При этом целевой руководитель имеет полномочия отдавать распоряжения специализированным руководителям в интересах координации их деятельности.

Матричная структура используется при осуществлении комплекса действий по созданию сложных вещественных продуктов, например, при строительстве крупного жилого массива, промышленного объекта.

В завершение анализа типов структур управления следует отметить, что наиболее распространено использование их в комбинированном виде путем образования некоторой смешанной структуры. Сущность решаемых в предпринимательстве задач определяет разнообразие комбинаций.

2. Направления совершенствования производственно-административной структуры предприятия

2.1 Производственно-административная структура ООО «Орбита»

Как уже указывалось выше, предприятия коммерческие можно назвать специфическими, поскольку ими осуществляется процесс физического перемещения товара от производителя к месту продажи или потребления. Общество с ограниченной ответственностью «Орбита» относится к коммерческим предприятиям, основным видом деятельности которого определена оптовая торговля смешанным ассортиментом товаров. Оптовая торговля для данного предприятия является ведущим направлением коммерческой деятельности.

Предприятие оптовой торговли представляет собой торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров с целью их последующей перепродажи, а также оказывающее услуги по организации оптового оборота товаров.

Оптовое предприятие закупает товары в большом объеме у многочисленных поставщиков и перепродает их различным предприятиям (или физическим лицам) более мелкими партиями. Розничная торговля осуществляется посредством продажи товаров через торговые павильоны.

Торгово-технологический процесс определяет производственную структуру предприятия. Торгово-технологический процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных коммерческих и технологических операций и является завершающей стадией товародвижения. К операциям с товарами до предложения их покупателям относятся:

- разгрузка транспортных средств;

- доставка товаров в зону приемки;

- приемка товаров по количеству и качеству;

- доставка товаров в зону хранения, подготовку к продаже или доставка товаров непосредственно в торговый зал (в зависимости от степени готовности их к продаже);

- хранение товаров;

- подготовки товаров к продаже;

- перемещение товаров в торговый зал;

- выкладка товаров на торговом оборудовании.

Таким образом, производственная структура предприятия сложилась следующим образом:

1

59

СП - Складские помещения

ТЗ - Торговый зал

П1, П2, П3 - Торговые павильоны

Рассмотрим более подробно механизм взаимодействия структурных элементов предприятия.

1. Оптовое предприятие представляет собой производственное помещение, состоящее из нескольких сегментов. Основными являются складское помещение (большее по площади) и торговый зал. Складское помещение предназначено для хранения товаров и оборудовано в соответствии с санитарными и технологическими нормами хранения. Складское помещение соединено с торговым залом, где представлены разнообразные виды предлагаемых к реализации товаров, а также необходимая потребителю информация. В торговом зале, в основном, совершаются сделки с физическими лицами, приобретающими товары небольшими партиями. Операции по сбыту крупных партий товара осуществляются согласно договорам поставки.

Торгово-технологичекий процесс в павильонах розничной продажи можно представить в следующем виде.

Транспортная служба осуществляет доставку товаров как на оптовое предприятие, так и в торговые павильоны.

Административная (организационная) структура предприятия имеет иерархический характер, что характерно для мелких и средних торговых фирм. Как уже указывалось выше, согласно иерархическому принципу нижестоящие работники подчиняются вышестоящим, которые отдают распоряжения. Организационная структура «Общества» типична для данной организационно-правовой формы.

Высшим руководящим органом является общее собрание пайщиков, которое наделено рядом полномочий (утверждать устав общества, определять величину уставного капитала и порядок внесения средств в него, избирать генерального директора и др.). Генеральный директор осуществляет непосредственное руководство, опираясь на специалистов. Таковыми на предприятии являются главный бухгалтер, управляющие торговыми павильонами, товароведы, которые, в свою очередь, осуществляют руководство нижестоящими работниками.

Расширение функциональных обязанностей на предприятии оптово-розничной торговли определяют документы, утвержденные генеральным директором.

Управляющий торговым павильоном руководит коллективом и поддерживает высокую дисциплину труда, соблюдение ГОСТа Р 51 305-99; товаровед осуществляет контроль за соблюдением технологического процесса, за качеством товаров, участвует в формировании ассортимента реализуемых товаров, своевременно оформляет претензионные материалы и т.д.

На основании выше изложенного, представляется возможным сделать следующий вывод: производственно-административная структура ООО «Орбита» нуждается в дальнейшем совершенствовании по следующим причинам.

Прежде всего, следует отметить, что руководство «Обществом» осуществляется фактически Генеральным директором, отсутствует Совет директоров и специалистов, способных стимулировать деятельность предприятия в части оптовой торговли.

Далее, Обществом недостаточно исследован потребительский рынок, и, несмотря на централизованный завоз товаров, их реализация осуществляется мелкими партиями с использованием привлеченного транспорта. Использование этого метода ведет к большим затратам времени, нерациональному использованию транспортных средств, росту издержек обращения.

Кроме того, важным условием рациональной организации розничной торговли является специализация торговых магазинов или по потребительскому назначению, или по товарному профилю. Осуществляя розничную торговлю, Предприятие не использует данный принцип, несмотря на то, что такая возможность имеется.

Однако, ООО «Орбита» предприятие рентабельное и активно развивающееся. Планом развития предприятия предусмотрены важные направления совершенствования его производственно-административной структуры. В частности, речь идет о разграничении функций Генерального директора и передачи части полномочий маркетинг-директору и коммерческому директору. А также предполагается переход к финансовому менеджменту. Соответственно, предприятие получит возможность профессионального исследования потребительского рынка с помощью маркетинговой службы, использовать рекламу с целью продвижения товаров, координировать процесс закупок и продаж, оптимально распределять финансовые средства.

Отдел маркетинга, как правило, ведет непрерывное изучение как рынка покупателей, так и рынка поставщиков товаров. На основании полученных данных могут быть выработаны предложения:

- основанные на прогнозах развития рынка;

- по замене одних поставщиков другими, предлагающими более конкурентоспособные и эффективные товары;

- по совершенствованию сбытовой сети;

- по выходу предприятия на новые перспективные рынки.

Отдел маркетинга устанавливает связи с организациями, обладающими источниками цен и их индексов, использует , по возможности, компьютерные информационные сети и т.д. одновременно формирует ценовую и рекламную политику предприятия.

Важнейшую роль в организации дальнейшей коммерческой деятельности предприятия может сыграть специалист по координации закупок и продаж, который работает в местной связи с другими специалистами, оперативно отслеживает своевременность и закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складах и т.д. В качестве рекомендации предлагается создать на предприятии оперативные коммерческие группы, подотчетные коммерческому директору. Главной задачей оперативных коммерческих групп является целенаправленная работа с контрагентами (потребителями) по подготовке централизованных продаж товаров предприятия.

Учитывая выше изложенные направления совершенствования, административную структуру ООО «Орбита» можно представить следующим образом.

Если говорить о производственной структуре, следует обратить внимание на тот факт, что объединение торговых павильонов розничной продажи в мини-маркет позволит более оптимально организовать технологический процесс, провести специализацию по товарному профилю (признаку), сократить транспортные издержки, повысить квалификацию обслуживающего персонала, активизировать сбытовую деятельность оптового предприятия.

2.2 Необходимость адаптации структур к условиям рынка

Переход от государственной собственности к иным ее формам несовместим с шаблонным подходом к организационному построению субъектов хозяйственной деятельности. Коренные изменения происходят в структуре управления, когда предприятия преобразуются в акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и другие предприятия с коллективной формой собственности. Меньшую ломку претерпевают формы управления при сдаче предприятий и другого государственного имущества в аренду с правом последующего выкупа трудовыми коллективами и юридическими лицами. Жесткие схемы управления вытесняются коллегиальными, демократическими процедурами при продаже предприятий и производств (прежде всего, небольших) трудовым коллективам, а также акционерным обществам, кооперативам, другим юридическим лицам и гражданам. Нетипичные ситуационные решения по организации дела должны приниматься в условиях постепенного выкупа имущества государственного предприятия трудовым коллективом, в том числе за счет части остающейся в его распоряжении прибыли.

Со всей полнотой встают вопросы о разработке концепции управления многоотраслевым комплексом, об организации управления в условиях диверсификации производства. Возникает необходимость коренного пересмотра и в ряде случаев отказа от отраслевого принципа управления, поскольку предприятия и объединения, ориентированные только на одну отрасль, на один вид производства или продукт, не отвечают нынешним условиям научно-технического прогресса и требованиям рынка. Диверсификация производства, условия для которой расширяются благодаря приватизации собственности, требует, в свою очередь, гибкого управления взаимосвязанными звеньями: маневрирования ресурсами; своевременного реагирования на многообразные потребности рынка; всемерной поддержки нововведений; рисковых инвестиций и т.п. На этой базе и развиваются горизонтальные межфирменные связи, управление которыми осуществляется экономическими методами на договорной основе.

Особое значение в статусе управления приобретает функция координации. Чем больше разделение труда, выше уровень специализации предприятий (и их частей), чем теснее их взаимозависимость в масштабе региона и страны в целом, тем значительнее потребность в координации независимо от того, к какой форме собственности принадлежит субъект хозяйствования.

Использование всех видов координации непосредственно связано с самим стилем управления, с практикуемыми методами подготовки и реализации хозяйственных решений. Бюрократическая организация независимо от ее масштабов и сферы действия вызывает к жизни централизованную координацию. Здесь больше формализации, типовых подходов и жестких структур. Демократическому стилю управления адекватна координация децентрализованная, горизонтальная и в известных случаях неформальная. При этом до минимума сводятся стандартные приемы и методы.

2.3 Основные направления перестройки предприятий

Весьма активно переход от узкой специализации к интеграции проявляется в содержании и характере управленческой деятельности.

Обращает на себя внимание четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, расширению использования организационной кооперации, дальнейшему развитию программно-целевого управления. Широко распространен принцип делегирования оперативных полномочий на низшие уровни управления. На высшем уровне сосредоточиваются функции интеграции деятельности фирмы и разработки общих стратегий, связи с внешними организациями и оценки предложений нижних уровней. Такие меры приводят к уменьшению бюрократических процедур и значительному сокращению управленческого аппарата.

Даже самые крупные корпорации практически не могут осуществить перестройку без кооперации с другими компаниями. В частности, создаются и эффективно функционируют межотраслевые группировки компаний, картели по обновлению подотраслей и даже целых отраслей промышленности при финансовой поддержке правительств. Преобразование фирм значительно облегчается и ускоряется с использованием проектных форм организации. Для реализации проектов создаются новые компании, полностью ориентированные на внедряемый тип производства и управления. Это влечет за собой изменение большинства сложившихся технических и организационных систем -- строительство новых заводов, освоение системы управления запасами и "плоских" организационных структур, развитие технологических центров.

Чтобы добиваться таких изменений, нужно последовательно повышать уровень компетентности руководителей. И не случайно в современных условиях наиболее эффективными являются капиталовложения в управляющих, в их подготовку, тренировку, в повышение уровня знаний и умения, в развитие предприимчивости, которая проявляется в поиске новых сфер рационализации и выгодного вложения ресурсов, в обоснованном риске. Компетентность увязывается с необходимостью создания инновационного климата, стремлением достигать наилучшего результата на основе применения технических, структурных и иных нововведений.

Образование концернов, хозяйственных ассоциаций, холдингов, консорциумов и других интеграционных структур позволяет формировать организационную систему рыночной экономики, создавать действительную альтернативу вертикально-командным структурам. Добровольные объединения предприятий, состав и Управление которыми ориентированы на деятельность в условиях Рыночной экономики, становятся уже заметным явлением в хозяйственной жизни.

Существенные изменения в построении и методах управления предприятиями происходят в связи с расширением практики арендных отношений. Такие предприятия ускоренными темпами увеличивают масштабы деятельности, формируя рыночный характер связей и конкурентную среду.

Сам характер хозяйствующих субъектов, образуемых добровольным путем и управляемых на основе демократических принципов, противостоит какой-либо жесткой типизации, тем более осуществляемой сверху, и предполагает полную свободу как в выборе типа организации, так и в ее внутреннем построении и обеспечении деловых связей с партнерами. Следует стремиться к тому, чтобы не зарегламентировать их построение, связи, действия, правила поведения. Формирование структур нового типа -- процесс, имеющий свои этапы и занимающий определенное время. К этапу их становления нельзя подходить с мерками уже законченных организационных форм.

Вопросом принципиальной важности является обеспечение антимонопольной направленности всех организационных преобразований в управлении экономикой, в том числе предотвращение отраслевого и регионального монополизма. Если какие-либо условия ограничивают конкуренцию и доступ на рынок всех заинтересованных участников в качестве продавцов или покупателей, то они должны быть устранены в предусмотренном законом порядке Преодолению доминирующей роли хозяйствующих субъектов на рынке должно способствовать создание малых предприятий, разукрупнение сложившихся высокомонополизированных фирм (если это допустимо по производственным и технологическим условиям), ассоциативных структур

Процессы приватизации и связанная с этим децентрализация управления должны охватить и деятельность внешнеторговых организаций. Главными хозяйствующими субъектами внешнеэкономической деятельности становятся объединения, организованные по акционерному принципу. Они могут быть как специализированными, так и универсальными, могущими конкурировать друг с другом. Тенденция такова, что постепенно и последовательно осуществляется переход от мер запретительных (административных) к мерам поощрительным (экономическим) Создание хозрасчетных внешнеторговых объединений, независимых от ведомств, становится непременным условием эффективного осуществления экспортно-импортных операций

Особое место занимает вопрос о развитии и поддержке малых предприятий, об использовании имеющихся возможностей, связанных как с повышением технического и организационного уровней действующих предприятий, так и с созданием новых.

Малые предприятия способны активизировать структурную перестройку экономики, предоставить широкую свободу выбора и дополнительные рабочие места, оперативно реагировать на изменения потребительского спроса, расширить конкуренцию. Законодательство предусматривает их организацию путем передачи, продажи и сдачи в аренду свободных производственных мощностей, неиспользуемых машин и оборудования, законсервированных недостроенных объектов и сооружений, выделения из состава действующих предприятий одного или нескольких структурных подразделений, в первую очередь, для производства товаров народного потребления и оказания бытовых услуг населению. Они могут создаваться на основе любых форм собственности отдельными гражданами, различными организациями и предприятиями, государственными органами. Для образования новых и развития действующих малых предприятий создаются целевые фонды за счет добровольных взносов различных предприятий, организаций и граждан, в том числе иностранных.

Малые предприятия, обладая самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, имеют все возможности обеспечивать управление производственными процессами и снабженческо-сбытовыми операциями на основе простых, четко построенных структур при минимальной численности и большой взаимозаменяемости работников административного аппарата. По многим функциям управления при отсутствии ряда служб, характерных для больших структур, малые предприятия на договорных началах могут пользоваться услугами специализированных хозяйствующих субъектов.

В ходе приватизации одновременно следует создавать конкурирующие предприятия, в том числе и малые. Им необходимо оказывать всемерное содействие в организации материально-технического и информационного обеспечения, консультирования, подготовки кадров. Это становится важным условием демонополизации производства.

Исчезает ли в таких условиях функция вертикального управления отраслями, где обоснованно сохраняется государственная собственность? Остается ли эта функция неизменной или претерпевает изменения, адекватные появлению новых условий?

Дело в том, что целый ряд базовых отраслей промышленности характеризуется замкнутыми цепями взаимосвязанных и неразделимых технологических процессов, протекающих на огромных территориях в масштабе всей страны, крупных регионов. Это относится к таким высокообобществленным секторам экономики, как добыча и транспортировка газа, единые энергетические системы, системы коммуникаций и связи, транспортные системы разных видов и т. п. В подобных отраслях сложились "естественные" монополии, когда осуществление основных технологических процессов опирается на глубокую и разветвленную внутреннюю кооперацию и специализированную инфраструктуру. Для них характерен режим четкого и единого технологического регулирования, диспетчирования и маневрирования при использовании мощностей и ресурсов, дежурного патрулирования, оперативного предотвращения нарушений и кризисных ситуаций. Здесь технологический монополизм вызывает монополию организационную.

Однако это вовсе не означает, что управление подобными отраслями обречено на использование только административных методов, на "командную экономику" Переход их в сферу рыночных отношений с широким использованием товарно-денежных отношений так же неизбежен, как и в других случаях. Но, масштабы, подходы и методы должны бьгть специфическими, нестандартными.

Технологический, "естественный" монополизм, разумеется, не освобождает крупные хозяйственные образования от построения системы управления на демократических началах с включением таких органов, как собрание учредителей, акционерные общества, холдинги, правление, контрольный совет и т.п., с соответствующим распределением полномочий между ними. В каждом случае формирования концернов нового типа необходимо соблюдать принцип полного и безусловного соблюдения прав юридического лица входящих в них хозяйствующих субъектов.

В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются задачи и характер управленческой деятельности предприятий. На первый план выходит цель максимизации прибылей, увеличения рыночной стоимости предприятий в интересах тех, кто ими владеет. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределения прав, полномочий и ответственности. Оценка реальных потребностей рынка и своих собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос - краеугольный камень выработки стратегии предприятия и создания обеспечивающих ее организационных механизмов.

Реформирование предприятий с целью приспособления к рынку должно начинаться с незамедлительного перехода к таким видам деятельности, как стратегическое планирование, изучение сложившихся на рынке цен, потенциальной его емкости и насыщенности, выявление конкурентов и их сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снабжения, финансовое управление, анализ своих издержек, их структуры и динамики.

В переходном периоде на первый план вышла проблема поиска платежеспособного покупателя и максимально быстрой реализации продукции, определения роли оптовых посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи стали: а) контакты с частными посредническими структурами, которые взяли бы на себя функции по сбыту продукции; б) создание для этих целей дочерних снабженческо-сбытовых предприятий. Большинство предприятий сохранили свою традиционную специализацию, ориентируясь на расширение ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также выпуск новых видов продукции в рамках существующей специализации.

Важным новшеством в структуре управления должно стать образование подразделения по маркетингу. Задача его -- анализ рынка путем изучения отношения потребителей к тем или иным товарам. Именно это создает основу для принятия решений о том, что следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

Рыночная специализация трансформируется в специализацию производственную, что, в свою очередь, требует внесения соответствующих уточнений в организацию исследовательских, конструкторско-технологических служб, подразделений технического контроля продукции. Не менее важно организационно обеспечить нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания продукции предприятия, а также бесперебойного поддержания производственного аппарата в работоспособном состоянии.

Практически новым видом деятельности и соответственно структурной ячейкой является реклама продукции и услуг предприятия, последовательное, целеустремленное и привлекательное завоевывание новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим принципиальную важность приобретает обеспечение собственников, акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансовом положении предприятий.

Каждому предприятию в рамках реструктуризации предстоит перейти на международные стандарты бухгалтерского учета, создать организационные условия для существенной перестройки деятельности финансовых служб, в задачи которых входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Один из ключевых вопросов организационной перестройки - пересмотр структуры управления фирмой в сторону предоставления большей свободы действий подразделениям предприятия. Важно создать условия, при которых новые идеи в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т.п. могли бы беспрепятственно поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной и управленческой структуры, обеспечивая постоянный приток идей и информации. Подразделения предприятия должны располагать достаточно большой автономией.

В свете новых условий функционирования предприятия, определяемых "правилами игры" в системе рыночных отношений, пересмотру и уточнению должны быть подвергнуты организационные принципы и функции деятельности высшего и среднего звеньев управленческой структуры.

Организационные функции высшего звена управления предприятием должны включать:

/ формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

/ управление, т.е. целенаправленное воздействие на деятельность компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства;

/ контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, для того чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

/ координацию, т.е. объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Перестройка среднего звена управления должна быть направлена на то, чтобы обеспечить: постановку задач и целей на уровне подразделений в соответствии с общими задачами и целями, организацию работы подразделения (создание четкой структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью, стимулирование качественной работы сотрудников, координацию производственного процесса, надлежащую связь.

Каждое предприятие должно разработать и последовательно реализовывать программу мероприятий по реструктуризации своих производств для того, чтобы наиболее полно адаптироваться к новым условиям хозяйствования. При этом важна последовательность и обоснованная этапность в осуществлении указанной программы. В начале постприватизационного периода основные усилия направляются на выживание предприятия, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива. За этим следует освоение новых "правил игры", новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. Самостоятельный выход предприятия на рынки сбыта делает проблему конкурентоспособности продукции вопросом жизни и смерти предприятия. Вот почему для решения этой задачи необходимо целенаправленно осуществлять комплексную техническую, технологическую и организационно-управленческую реконструкцию предприятия. Ее реализация и должна определить весь курс действий в обозримом периоде, на что и должен быть нацелен организационный механизм.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийною производства с низкими издержками и высокой производительнocтью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, и расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении и ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и активности каждого работника. Именно такая концентрация ресурсов считается наиболее перспективной для создания адаптивных производственных систем нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

Заключение

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Предприятие - это самостоятельных хозяйствующий субъект, создаваемый для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Для достижения вышеуказанных целей предприятие преобразует ресурсы. Главные ресурсы предприятия - это человеческие ресурсы, капитал, материалы, технология и информация.

Предприятие находится в тесной взаимосвязи с внешней средой, зависит от нее как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Поэтому каждое предприятие вынуждено постоянно адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде.

Отраслевая структура экономики предопределяет различные виды предпринимательской деятельности (производственное, коммерческое и финансовое производство).

Отраслевая принадлежность предприятия позволяет определить особенности его производственной и организационной (административной структуры) и классифицировать предприятие по ряду признаков, среди которых:

- организационно-правовая форма;

- субъектность собственности в отношении имущества;

- характер продукции;

- степень централизации производства и др.

6. Общая структура предприятия определяется следующими факторами: размером предприятия, отраслью производства; уровнем технологии и специализации предприятия;

7. Общая структура предприятия постоянно преобразуется под воздействием внешней среды.

8. Каждое предприятие состоит из производственных подразделений - цехов, участков, отделов, органов управления, всевозможных вспомогательных служб, которые составляют его производственно-административную структуру.

9. В хозяйственной практике выработаны три типа производственных структур: предметный, технологический и предметно-технологический (смешенный).

10. Административная структура обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятием.

В научной литературе административную структуру называют организационной. Организационная структура отражает соотношение уровня управления и функциональных звеньев. Организационная структура адекватна производственной структуре предприятия.

Практика хозяйственной деятельности позволила выделить несколько видов организационных структур: линейное управление, линейно-штабную форму управления, функциональную и линейно-функциональную, продуктовую форму управления, а также матричную. Каждая из организационных структур имеет свои особенности, преимущества и недостатки, которые указаны в первой главе работы.

11. Производственно-административная структура ООО «Орбита» имеет линейную структуру - упрощенную систему управления, построенную на единоначалии. Планом перспективного развития предприятия предусмотрена некоторая реорганизация производственно-административной структуры, в частности, осуществление специализации и централизации, а также внедрение в организационную структуру предприятия служб, ориентированных на адаптацию к рыночным условиям. Кроме того, для оптимизации производственного процесса необходимо ввести в коммерческую службу предприятия оперативные коммерческие группы, способные обеспечить постоянную связь с поставщиками и потребителями товаров. Желательно, чтобы оперативные коммерческие группы размещались в операционном зале (либо секторе торгового зала) и имели непосредственную связь с клиентами.

12. В целом, основными направлениями совершенствования производственной структуры являются:

- укрупнение предприятий в целом;

- поиск и реализация более совершенного принципа построения основных производственных единиц;

- соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными и обслуживающими производственными единицами;

- рационализация планировки предприятия;

- интеграция отдельных предприятий, создание мощных промышленных и научно-производственных объединений на основе концентрации производства;

- обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;

- изменение производственного профиля, т.е. характера выпуска продукции, специализация и кооперирование;

- развитие комбинирования производства;

- достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации.

Укрупнение предприятий в целом позволяет в более широких масштабах внедрить более высокопроизводительную технику, постепенно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства.

Выявление и реализация резервов улучшения структуры производственных участков - факторы постоянного совершенствования производственной структуры, повышения эффективности производства.

Если говорить об административной структуре, то следует отметить, что в рыночных условиях необходимо создавать службы, способные собирать и анализировать информацию о возможных условиях оптимизации производства.

Приложение

Организационная структура коммерческого предприятия

Приложение

Функциональная структура управления.

Приложение

Линейно-функциональная структура управления

Линейная структура управления.