Проектно-ориентированные предприятия и высокоэффективные команды проекта могут быть созданы при соблюдении определенных условий:

· во-первых, это глубинное понимание технологии управления проектами, затрагивающее все уровни предприятия от высшего руководства до рядового работника, включая стратегии развития предприятия;

· во-вторых, это периодическая оценка уровня зрелости предприятия в отношении управления проектами;

· в-третьих, это выращивание специалистов и команд, способных эффективно выполнять проекты.

Для эффективной работы команды проекта необходимы следующие условия:

- постоянная концентрация (фокус) внимания руководства на формально зафиксированных целях проекта;

- обеспечение организационной обособленности команды проекта;

- автономность команды проекта (независимость от штатной структуры предприятия) в принятии оперативных управленческих решений;

- высокий уровень доверия к квалификации специалистов, работающих в команде;

- наличие и поддержание реальной мотивации команды к достижению целей; прямая зависимость размера стимулирующих выплат от полученных результатов проекта;

- приоритет командной (групповой) ответственности;

- наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды как единой организационной структуры;

- обеспечение объективной оценки показателей целевой эффективности проекта Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия// Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф.Решетнева. - 2009 - С. 141 - 145.

Вышеперечисленные условия являются достаточно сложными для обычного предприятия, но если говорить о долгосрочном выживании предприятия, о повышении его конкурентоспособности на длительный период, о выполнении стратегических задач и достижении стратегических целей предприятия, то усилия, затраченные на качественное внедрение технологии управления проектами, на созревание команды проекта, на повышение уровня зрелости высшего руководства окупятся многократно и в длительном периоде. В практике российских предприятий чаще всего именно недостаточно высокий уровень зрелости высшего руководства является основным препятствием для качественного внедрения и реализации технологии управления проектами; даже на предприятиях космической промышленности, где каждый заказ обозначается как проект, часто отсутствует именно управленческая и стратегическая составляющая технологии управления проектами.

Управление проектами - это, прежде всего, иной, более мобильный и гибкий подход к управлению и планированию, как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Основой реализации технологии управления проектами и достижения целей, в том числе и стратегических, является команда проекта. Если признаем работу команды проекта условием успешной реализации стратегических целей проекта, то:

· во-первых, необходимо создать обстановку, в которой работа команды была бы наиболее эффективной;

· во-вторых, руководители предприятия должны определиться с показателями эффективности работы команды проекта;

· в-третьих, руководители должны обеспечивать проведение анализа и мониторинга эффективности работы команды проекта;

· в-четвертых, необходимо соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия.

Надеемся, что уточнение роли команды проекта в достижении стратегических целей предприятия и более детальное рассмотрение терминологических и методологических несоответствий, связанных с понятием команды проекта, поможет практикующим специалистам более точно определить как уровень зрелости управления проектами на своем предприятии, так и возможности методов оценки и анализа эффективности работы команды проекта, что позволит избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Глава 2. Управление проектами на ООО «Авантайм»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Авантайм» - официальный дилер Renault в Москве. Автоцентры "Рольф» полностью отвечают высоким стандартам французского производителя и оказывают полный комплекс услуг по продаже (содействие в постановке на учет, страхование, кредит, лизинг, обмен старого автомобиля на новый), обслуживанию, ремонту и сопровождению автомобилей Renault (установка дополнительного оборудования, гарантийный и послегарантийный сервис, кузовной ремонт любой сложности).

В салонах автоцентров «Авантайм» представлен полный модельный ряд Renault, а парк автомобилей для тест-драйва позволяет покупателю опробовать любой автомобиль перед покупкой в действии.

В автосалонах представлен полный модельный ряд автомобилей Рено: Renault Logan "Рено Логан", Renault Megane "Рено Меган" (Megane 2), Renault Symbol "Рено Симбол", Renault Laguna Рено Лагуна, Renault Clio Рено Клио, Renault Scenic Рено Сценик, Renault Kangoo Рено Кангу, Renault Koleos Рено Колеос, Renault Trafic Рено Трафик, Renault Master Рено Мастер.

Сертифицированные специалисты «Авантайм», имеющие богатый опыт работы в Renault, соответствуют высокому уровню профессиональной компетентности, что является залогом высококачественного обслуживания каждого клиента.

В официальных сервисных центрах предоставляются услуги ремонта, ТО, гарантийного и послегарантийного сервиса, продажу оригинальных запчастей.

«Авантайм» имеет такую организационно-правовую форму как общество с ограниченной ответственностью.

Участники ООО несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества являются: учредительный договор и устав, в которых указываются участники, размер уставного капитала, доля каждого участника и др. Поэтому, если один из участников продает свою долю, это неминуемо влечет изменения в уставе общества, с обязательной регистрацией этих изменений в органах государственной власти.

Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников может решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания Уставом Общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (Генеральный директор) и коллегиальным исполнительным органом общества (Совет директоров). Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров общества.

В следующих таблицах представлен анализ выполнения плана, анализ сезонности и качества услуг (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ объёма реализации услуг за 2008-2009 гг.

Годы	Объём реализации услуг (продукции) в сопоставимых ценах
	по плану	фактически	отклонение от плана (+ -)	выполнение плана (%)
2008	832164	832164	0	100
2009	1484480	1867275	382795	129

В динамике показатель объема реализации услуг увеличился на 382795 тыс. рублей. Увеличение этого показателя - результат воздействия различных факторов. В качестве основного неценового фактора можно назвать сезонность (сезонные колебания спроса на услуги). Для анализа влияния этого фактора необходимо располагать данными о ежемесячном объеме реализации услуг (табл. 2.2).

По данным таблицы видно, что загрузка предприятия по месяцам неравномерна. Это связано с сезонными колебаниями спроса на автомобили, в отчетном году объем оказания услуг увеличился на 29%. Самые большие объемы продаж приходятся на середину лета, а самые низкие продажи - в зимние месяцы.

Таблица 2.2 Анализ объём реализации услуг по месяцам (с учётом сезонности)

Виды услуг	Базисный год
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	год
1. Продажа авто	32900	43789	45678	50344	55789	56790	169081	65987	54923	34000	33010	23440	665731
2. Ремонт	12346	12544	12768	13890	17495	15900	13786	13233		13678	13789	13560	166433
Виды услуг	Отчётный год
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII	год
1. Продажа авто	111678	116789	120455	121900	124567	127001	143852	135789	123446	122987	122900	122456	1493820
2. Ремонт	27890	29786	29768	30987	31234	34567	36319	32456	32765	31245	31090	22678	373455

Для анализа себестоимости услуг обычно используются такие показатели, как общая сумма затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль объема реализации услуг (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Анализ себестоимости услуг ООО «Авантайм»

Показатели	В базисном году	В отчетном году
	с учетом объема реализации услуг базисного года	в пересчете на объем реализации услуг отчетного года
1. Объем реализации услуг, тыс. руб.	1484480	-	1867275
2. Общая сумма затрат (полная себестоимость), тыс. руб.	1 280 290	1197071	1610211
3. Затраты на 1 рубль реализации услуг, коп.	86	88	87

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что основными факторами, повлиявшими на изменение показателей себестоимости услуг, являются изменение цен на услуги и изменение общей суммы затрат. При этом влияние второго фактора более значительно, так как затраты на 1 рубль объема реализации снизились на 1 копейку, а изменение цен на услуги привело к увеличению затрат на 1 рубль объема реализации услуг на 1 копейки. Изменение двух взаимодействующих факторов привело к снижению анализируемого показателя на 1 копейку.

Анализируя структуру себестоимости услуг, необходимо заметить, что для услуг автосервиса, как почти для всех видов услуг, характерен высокий удельный вес затрат по оплате аренды, коммунальных платежей и прочих затрат, связанных с содержанием и обслуживанием всех имеющихся у предприятия зданий и сооружений.

Основной частью прибыли предприятия сферы услуг при эффективной деятельности должна являться прибыль от реализации услуг. На анализируемом предприятии основным и единственным источником прибыли является прибыль от реализации услуг таблицами 2.4 - 2.5.

Таблица 2.4 Анализ прибыли от реализации услуг (тыс. руб.)

Показатели	В базисном году	В отчетном году
	с учетом объема реализации услуг базисного года	в пересчете на объем реализации услуг отчетного года
1. Объем реализации услуг	1 484 480	1664328	1867275
2. Себестоимость услуг	1 280 290	1419256	1610211
3. Прибыль от реализации	204 190	245072	257 064

Из таблицы видно, что в пересчете на объем реализации услуг отчетного года в базисном периоде прибыль от реализации услуг составила 245072 тыс. рублей, то есть на 40882 тыс. рублей больше базисного.

Таблица 2.5 Анализ основных факторов, влияющих на изменение прибыли от реализации услуг (тыс. руб.)

Основные факторы	Расчет их влияния на прибыль	Изменение прибыли под воздействием факторов
1.Изменение объема реализации услуг	Пv = 204 190*1 867 275/1 484 480- 204 190	+53
2.Изменение себестоимости услуг	Пс = - (1 610 211-1197071)	- 413140
3.Изменение структуры услуг	Пстр.= 52874 - 360 + 413140	+465654

На изменение прибыли от реализации услуг оказывают влияние следующие основные факторы:

1)изменение объема реализации услуг;

2)изменение себестоимости услуг;

3)изменение структуры услуг или структурные сдвиги.

Как видно из данных таблицы 2.4, в отчетном году произошло увеличение прибыли на 2874 тыс. рублей. Наибольшее влияние на изменение прибыли оказало изменение структуры услуг, которая представляет собой соотношение отдельных видов услуг в их общем объеме. Основными причинами изменения структуры услуг могут быть:

1)изменение спроса на услуги;

2)необеспеченность предприятия необходимыми материальными, трудовыми ресурсами, оборудованием;

3)стремление предприятия оказывать наиболее рентабельные услуги.

Далее необходимо проанализировать изменение относительных показателей прибыльности, то есть рассчитать показатели рентабельности, которые характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия в целом.

Показатели рентабельности более полно отражают конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия (таблица 2.6), так как показывают соотношение эффекта с наличными или неиспользуемыми ресурсами.

Таблица 2.6 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели	Базисный год	Отчетный год	Абсолютное отклонение
1.Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	204 190	257 064	52 874
2.Себестоимость услуг, тыс. руб.	1 280 290	1 610 211	329 921
3.Рентабельность, %	15,95	15,97	+0,02

Таким образом, на показатель хозяйственной рентабельности наиболее существенное влияние оказывает изменение прибыли от реализации услуг. Увеличение прибыли на 52 874 тыс. рублей в отчетном году привело к росту рентабельности на 0,02 %. Увеличение себестоимости услуг на 329 921 тысяч рублей привело к снижению показателя рентабельности.

2.2 Анализ корпоративной системы управления проектами ООО «Авантайм»

Существующая организационная структура ООО «Авантайм», строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, выглядит следующим образом (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Авантайм»

Рассмотрев структуру управления ООО «Авантайм» мы выяснили, что она является линейной. Существующие достоинства и недостатки данной организационной структуры рассмотрены ниже (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

Достоинства	Недостатки
· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; · Согласованность действий; · Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; · Единство и четкость распорядительства; · Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Таким образом, мы рассмотрели основные моменты в деятельности ООО «Авантайм», проследили уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отметили положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ООО «Авантайм». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Эффективность деятельности персонала в ООО «Авантайм» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала - показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

1) кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

2) привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

3) обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетентности персонала;

4) мотивации персонала - выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

5) оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

В соответствии с должностными инструкциями был проведен анализ распределения функций системы управления персоналом между работниками организации (приложение 1).

Результаты анализа показывают, что основным носителем и реализатором функций управления персоналом в исследуемой организации является ее генеральный директор. Частично к реализации отдельных функций, связанных с учетом и информационным обеспечением, привлекаются бухгалтер и системный администратор, что, как правило, не входит в содержание их типовых функциональных обязанностей.

Исследование полноты реализации специфических функций управления показало, что значения показателя полноты реализации отдельных функций (Кр.i) колеблется в достаточно широких пределах, от 0.33 до 0.8. Обобщенный показатель, отражающий полноту реализации всех функций системы управления персоналом (Кр.ф) и рассчитываемый по формуле (2.1), составил 0.59, что соответствует оценке «удовлетворительно» при 5-ти уровневой системе оценивания по шкале Харрингтона (табл. 2.7).

(2.1)

где Кр.ф. - коэффициент полноты реализации всех функций системы управления персоналом;

Кр.i - коэффициент полноты реализации каждой специфической (i-ой) функции системы управления персоналом;

i - номер функции системы управления персоналом;

N - количество специфических функций системы управления персоналом.

Таблица 2.7 Шкала Харрингтона

Лингвистические оценки	Бальные оценки	Шкала Харингтона
Отлично	5	0,8-1
Хорошо	4	0,63-0,8
Удовлетворительно	3	0,37-0,63
Плохо	2	0,2-0,37
Очень плохо	1	0-0,2

На следующем этапе исследования была проведена оценка профессиональных и личностных качеств с использованием, рассмотренной ранее, аттестационной таблицы. Оценка степени соответствия профессиональных знаний умений и навыков осуществлялась с использованием должностных инструкций к работникам ООО «Авантайм». Аттестационные таблицы заполнялись по каждому сотруднику (приложение 2) и в дальнейшем использовались для расчета показателей степени соответствия профессиональных и личностных характеристик сотрудников существующим требованиям.

Обобщенные показатели соответствия конкретных работников исследуемой организации предъявляемым требованиям (табл. 2.8) показывают, что величина показателя определяется многими факторами, но основными из них являются следующие:

- наличие специализированного образования;

- наличие опыта работы в автомобильном бизнесе;

- глубокие знания реализуемого автомобиля;

- владение основами психологической диагностики личности;

- коммуникабельность, убедительность в общении, умение строить доверительные отношения с клиентами, и другие факторы.

Таблица 2.8 Квалификационная характеристика сотрудников ООО «Авантайм»

Ф.И.О.	Должность	Образование	Специальность по образованию	Опыт работы в автобизнесе (лет)	Обобщенный показатель аттестации (балл)
Кузнецов Ф.Е.	Генеральный директор	Высшее	Юрист	8	Не оценивался
Ядровская Н.Н.	Главный бухгалтер	Высшее	Бухгалтер - аудитор	3	Не оценивался
Кириллова Ю.А.	Кассир	Среднее специальное	бухгалтер	5	Не оценивался
Шугаева М.А.	Старший менеджер	Высшее	Менеджер организации	7	751
Иванова В.И.	Менеджер	Высшее	Менеджер	8	853
Федорова Н.Л.	Менеджер	Высшее	Психолог	4	706
Шишкина Н.В.	Менеджер	Среднее специальное	Менеджер	2	795
Леонов М.В.	Курьер	Среднее специальное	Маркетолог	1	Не оценивался

Особое внимание при индивидуальной оценке персонала было уделено исследованию результативности деятельности менеджеров организации, как лиц непосредственно влияющих на объемы продаж и полноту охвата клиентов.

Для оценки результативности был использован метод наблюдения за работой каждого менеджера. В ходе наблюдений отслеживались два основных показателя:

- количество клиентов, обратившихся к каждому менеджеру;

- количество клиентов, купивших или заказавших автомобиль.

По результатам таких наблюдений рассчитывались коэффициенты полноты охвата клиентов каждым менеджером (Кохв.i =количество клиентов обслуженных/количество клиентов обратившихся) за каждый день наблюдения.

По окончании наблюдений были рассчитаны усредненные коэффициенты (приложение 3), по величине которых можно судить о результативности работы оцениваемых менеджеров.

После завершения наблюдений и расчета усредненных показателей полноты охвата клиентов, отражающих результативность работы каждого менеджера, был проведен сравнительный анализ показателей полученных в процессе аттестации работников (табл. 2.8) с показателями результативности их работы (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Сравнительный анализ показателей аттестации и результативности менеджеров ООО «Авантайм»

№ п/п	Ф.И.О. менеджера	Обобщенный показатель аттестации (балл)	Средний Кохв.i за период наблюдения
1	Иванова В.И.	767	0.73
2	Федорова Н.Л.	788	0.77
3	Шишкина Н.В.	696	0.68

Результаты анализа позволяют сделать вывод о наличии прямой связи между показателями соответствия работников предъявляемым требованиям и показателями результативности их работы.

На заключительном этапе оценки показателей функционирования системы управления персоналом оценивались показатели загруженности каждого работника в течение рабочего дня. Оценка производилась в течение стандартной рабочей недели с использованием метода «фотографии» рабочего дня. Результаты оценки (табл. 2.10) показывают, что наибольшую загруженность имеют генеральный директор организации и менеджеры.

Таблица 2.10 Показатели загруженности персонала ООО «Авантайм»

№ п/п	Ф.И.О. работника	Занимаемая должность	Суммарное время выполнения производств. функций (час)	Бюджет рабочего времени за неделю (час)	Коэффиц. загружен. оптимальн (нормативное значение) Кз.опт.	Коэффиц. загружен. i-го работника (4/5) Кз.факт.
1	Кузнецов Ф.Е.	Генеральный директор	30.8	40	0.8	0.77
2	Ядровская Н.Н.	Бухгалтер	26	40	0.8	0.65
	Кириллова Ю.А.	Кассир		40	0.8	??
3	Шугаева М.А.	Старший менеджер	28.8	40	0.8	0.72
4	Иванова В.И.	Менеджер	28	40	0.8	0.70
5	Федорова Н.Л.	Менеджер	29.6	40	0.8	0.74
6	Шишкина Н.В.	Менеджер	22.4	40	0.8	0.56
7	Леонов М.В.	Курьер	24.8	40	0.8	0.62

Однако данные показатели в организациях не являются постоянными в течение года. Так как спрос на автомобили подвержен значительным сезонным колебаниям, что соответственно приводит к значительным изменениям нагрузки на персонал.

2.3 Проблемы формирования команды проекта на ООО «Авантайм»

Оценка соответствия командной организации современным требованиям производилась по всем показателям функционирования организации, выявленным и оцененным в процессе исследования. (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Сравнительная оценка полноты реализации функций в команде

№ п/п	Реализуемые функции	Требуемый Кр	Фактический Кр.i	Отклонение от требований ?Кр.i
1	Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	1.0	0.75	0.25
2	Управление наймом и учетом персонала	1.0	0.67	0.33
3	Управление трудовыми отношениями	1.0	0.5	0.5
4	Обеспечение нормальных условий труда	1.0	0.5	0.5
5	Управление развитием персонала	1.0	0.42	0.58
6	Анализ, развитие и управление мотивацией поведения персонала	1.0	0.8	0.2
7	Управление социальным развитием	1.0	0.33	0.67
8	Разработка и развитие организационной структуры управления	1.0	0.5	0.5
9	Правовое обеспечение системы управления персоналом	1.0	0.75	0.25
10	Информационное обеспечение системы управления персоналом	1.0	0.6	0.4
Средний показатель системы Кр.ф.	1.0	0.59	0.42

Результаты сравнительной оценки показывают, что наибольшие отклонения коэффициента полноты реализации соответствуют функциям:

- управление социальным развитием;

- управление развитием персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- обеспечение нормальных условий труда;

- развитие организационной структуры управления.

Анализ распределения функций и задач между должностными лицами показывает, что 81% всех задач, составляющих содержание исследуемых функций, возложен на генерального директора, 13% задач выполняет бухгалтер-кассир, 6% задач - системный администратор, то есть, менеджеры по работе с клиентами в реализации функций и задач по управлению персоналом не участвуют.

На следующем этапе сравнительной оценки анализу подвергались две группы показателей: степень соответствия работников требованиям к профессиональным и личностным качествам и, показатели результативности работы с клиентами (табл. 2.12). Цель такого совместного анализа заключается в том, чтобы не только оценить степень соответствия тех или иных показателей требованиям, но и выявить взаимное влияние показателями этих двух групп.

Результаты сравнительного анализа позволяют сделать вывод о том, что менеджеры имеющие более высокий коэффициент соответствия профессиональных и личностных качеств требованиям, как правило имеют и более высокие показатели результативности работы с клиентами. Разница индивидуальных коэффициентов не превышает 20%, причем в сторону увеличения результативности.

Таблица 2.12 Сравнительный анализ показателей аттестации и результативности менеджеров ООО «Авантайм» с требованиями

Ф.И.О. менеджера	Показатели аттестации	Показатели результативности
	Требуемый Ка.тр.	фактическ. Ка.ф.	Отклонение ?Ка.	Требуемый Кохв.тр.	фактическ. Кохв.ф.	отклонен. ?Кохв.
Иванова В.И.	1.0	0.77	0.23	1.0	0.73	0.27
Федорова Н.Л.	1.0	0.79	0.21	1.0	0.77	0.23
Шишкина Н.В.	1.0	0.70	0.30	1.0	0.68	0.32
Обобщенные показатели:	1.0	0.75	0.25	1.0	0.73	0.27

Кроме того, отклонение фактических показателей результативности от требуемых значений (?Кохв. = 0.27) говорит о наличии упущенной выгоды организации, которая в идеале может составлять для данных значений показателя 0.27 N {у.д.е.}.

Где N - общее количество клиентов, обратившихся в организацию за оцениваемый период;

у.д.е. - условная денежная единица, соответствующая средней норме прибыли, получаемой организацией с одного клиента.

Сравнительная оценка загруженности персонала организации в течение рабочей недели позволила не только оценить оптимальность загрузки персонала и ее соответствие требованиям, но и выявить резервы рабочего времени по каждому работнику (табл. 2.14).

Таблица 2.14 Анализ эффективности использования рабочего времени в организации

№ п/п	Ф.И.О. работника	Занимаемая должность	Коэффиц. загружен. требуемый Кз.тр..	Коэффиц. загружен. i-го работника Кз.факт.	Коэффиц полноты использов. раб. врем Кр.в.	Резерв рабочего времени (час)
1	Кузнецов Ф.Е.	Генеральный директор	0.8	0.77	0.96	1.28
2	Ядровская Н.Н.	Бухгалтер	0.8	0.65	0.81	6.08
3	Кириллова Ю.А.	Кассир	0.8	0.72	0.9	3.2
4	Шугаева М.А.	Старший менеджер	0.8	0.70	0.88	3.84
5	Иванова В.И.	Менеджер	0.8	0.74	0.92	2.56
6	Федорова Н.Л.	Менеджер	0.8	0.56	0.7	9.6
	Шишкина Н.В.	Менеджер	0.8
7	Леонов М.В.	Курьер	0.8	0.62	0.78	7.04
В целом за по организации:		0.68	0.85	33.6

Наибольшую загруженность в организации имеет генеральный директор, его коэффициент полноты использования рабочего времени равен 0.96, что практически соответствует требованиям. Наименее загружены: системный администратор, курьер и бухгалтер-кассир, их коэффициенты соответственно равны 0.7; 0.78 и 0.81. Суммарный резерв рабочего времени за наделю составляет 33,6.часа.

Таким образом, проведенные исследования формирования команды проекта ООО «Авантайм» позволяют сделать следующие выводы:

1. Система управления персоналом ООО «Авантайм», в целом, обеспечивает решение задач, стоящих перед организацией, но по отдельным показателям не полностью соответствует современным требованиям.

2. Организационно - функциональная структура системы управления персоналом данной организации обеспечивает реализацию присущих функций управления персоналом только на 59%, причем наименее полно реализуются функции:

- управление социальным развитием;

- управление развитием персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- обеспечение нормальных условий труда;

- развитие организационной структуры управления.

Перечисленные функции, в свою очередь, оказывают существенное влияние на мотивацию и эффективность деятельности персонала.

3. Достигнутый квалификационный уровень и уровень развития личностных качеств работников оказывают прямое влияние на результативность их работы с клиентами и, соответственно, на получаемую организацией прибыль. Следовательно, вопросы повышения уровня развития профессиональных и личностных качеств персонала должны являться одной из постоянных целей организации.

4. В качестве основных направлений совершенствования системы формирования команды проекта, для обеспечения ее соответствия современным требованиям целесообразно выбрать следующие:

- совершенствование организационно - функциональной структуры системы управления персоналом;

- перераспределение функций и задач, реализуемых в системе управления персоналом, между должностными лицами организации, исходя из требований полноты их реализации и оптимальности использования рабочего времени;

- разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение профессиональных и личностных качеств работников до уровня современных требований;

- внедрение в практику работы организации постоянно действующей системы внутреннего аудита эффективности функционирования не только системы управления персоналом, но и организации в целом.

Глава 3. Оптимизация формирования команды проекта ООО «Авантайм»

3.1 Формирование управленческой команды и организационное развитие ООО «Авантайм»

В настоящее время ООО «Авантайм» сталкиваются с задачей обеспечения собственной успешности в условиях хаотических изменений внешней среды. Ранее подобные задачи решались с помощью технологий развития организаций, однако в последнее время обсуждаются вопросы создания нового типа организаций - «научающихся организаций», которые сами способны обеспечивать процессы собственного развития.

Развитие организации на уровне личности осуществляется в рамках процесса профессионализации, который способствует формированию новых представлений как о самой профессиональной деятельности, как о деятельности в проблемном поле, так и особого профессионального инструментария, делающего человека эффективным в проблемной и изменяющейся среде.

С точки зрения социально-психологического содержания, вероятно, можно говорить о том, что процесс становления профессионала включает в себя (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Процесс становления профессионала

На когнитивном уровне - усвоение информации о содержании будущей деятельности; на аффективном уровне - формирование особого этического кодекса профессии, знакомство с правилами и нормами профессионального сообщества; на поведенческом уровне - создание особого типа поведения (паттерна) «развивающегося профессионала» (отличающего профессионала от специалиста), основными компонентами которого являются личностная готовность (ориентация) на работу в проблемной (мало структурированной и неопределенной среде), а также осознанный подход к процессу целеполагания в профессиональной сфере.

Существенным аспектом такого поведенческого паттерна является наличие навыков построения когнитивных схем, которые можно использовать для упорядочивания, понимания (постижения) проблемных ситуаций, развития рефлексии и способности к коррекции поведения в новых для субъекта проблемных условиях, в которых отсутствует строгая постановка задачи и стандартизированные способы ее решения.

Можно описать процесс профессионализации, являющийся одним из основных механизмов организационного развития через развития личности, как процесс овладения сотрудников схемами понимания изменяющихся ситуаций и конструирования собственных инструментов работы в новых условиях, приобретения готовности к изменениям и существованию в малоструктурированной среде, а также овладение нормами профессиональной этики.

Конкурс как кадровая технология, построенная на методе ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые потребуют актуализации индивидуального потенциала, как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обратную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной организации, в которую проводится набор, будет способствовать пониманию и принятию этических норм профессии конкурсантами. Если проще, конкурс заставляет претендента мобилизовать все свои способности для максимального быстрого вхождения и сплочения с командой проекта. Вероятно, инициированные, в рамках конкурса, процессы профессионализации, могут приводить к формированию навыков целеполагания и рефлексивного подхода к построению карьеры, что будет способствовать качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Развитие ООО «Авантайм» на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов, можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях.

Особенности таких команд связаны с созданием системы открытой коммуникации и наличием эффективных схем информационного обмена (как по поводу предметного, так и по поводу социо-эмоционального аспекта групповой работы), готовностью работать в разных профессиональных ситуациях и проблемном поле, ориентацией на кооперацию ради достижения максимального результата, способностью активизировать развитие каждого члена группы за счет создания условий для исполнения разных ролей каждым из членов группы, эффективного ролевого обмена при изменении задач или ситуации групповой работы, а также с присущим командам феноменом трансформационного (поддерживающего) лидерства.

Конкурс, спроектированный в режиме ситуационного моделирования, за счет актуализации ориентации каждого участника на достижение максимального результата, дает возможность, в связи с постановкой групповых задач, переориентировать кандидатов с конфронтационного поведения (когда победитель может быть только один), на кооперативное поведение (которое требует взаимодействия с партнерами для получения наилучшего результата).

В условиях решения реальных профессиональных задач, в условиях соревнования с другими группами, а также в связи с поддержкой специалистов, процессы группового развития (в том числе и проводящих рефлексию этапов командообразования) группы получают реальную возможность за короткий период пройти процессы командообразования. Это способствует тому, что по результатам конкурса организация приобретает не только группу отобранных кандидатов, а уже укомплектованную команду, способную функционировать в проблемных ситуациях и при решении разных задач, которая может быть эффективна в ситуациях даже распределенной деятельности, "провязывая" организацию на горизонтальном уровне и способствуя формированию сетевых команд.

Развитие на уровне ООО «Авантайм» в целом осуществляется в рамках процесса изменения корпоративной культуры и формирования новых норм организации и осуществления управленческой деятельности. Общая тенденция, проявляющаяся в изменении корпоративной культуры, связана с расширением активности исполнителей на основе принципов субсидиарности и делегирования ответственности со стороны вышестоящего руководства и внедрением проектных форм организации деятельности, что, в конечном итоге, может способствовать развитию децентрализации управления организации.

С точки зрения социально-психологического содержания, изменение корпоративной культуры на разных ее уровнях выражается:

1) в формировании новых когнитивных схем, описывающих процесс подготовки и принятия управленческих решений в ООО «Авантайм», а также используемых сотрудниками организации для понимания неструктурированных (неопределенных) управленческих ситуаций;

2) в формировании новых норм функционирования ООО «Авантайм» и реализации управленческих функций, представление об особых стилях руководства и лидерства (поддерживающего, трансформационного) и новых организационных формах (проектных, матричных организационных структурах);

3) в формировании специфических для ООО «Авантайм» стереотипов поведения и общения, повышающих активность и творческий потенциал персонала;

4) в изменении схем пространственной организации, способствующих созданию условий для развития горизонтальных связей между сотрудниками, широкому обсуждению процессов функционирования и целей деятельности.

Существенным может оказаться рассмотрение механизмов взаимовлияния трех выделенных процессов друг на друга. Вероятно, что инициированные процессы командообразования способствуют усилению процессов профессионализации сотрудников (за счет феноменов переходящего лидерства и гибких ролевых структур при изменении типов задач), а также влияют на формирование особых норм реализации управленческих функций, адекватных типу команды, способу деятельности и уровню профессионализма сотрудников.

Развитие профессионализма сотрудников детерминирует формирование особых типов команд, а реализация принципа делегирования полномочий и транформационного лидерства проецирует процесс индивидуального развития.

Если ранее исследователи и практики, осуществляя работы по воздействию на организацию, использовали методы и технологии, способные инициировать процессы изменений на каждом из трех уровней организационной реальности: личности, группах и организации в целом, - то, анализируя тенденции, полученные в рамках исследования, с определенной долей вероятности можно говорить о создании новых «синтетических» технологий организационного развития, которые позволяют одновременно оказывать воздействие на три субъекта и создавать ситуации взаимовлияния субъектов друг на друга.

Основываясь на данных, полученных в рамках нашего исследования, с определенной степенью вероятности, можно сделать следующие выводы:

1. Использование конкурсной технологии на стадии формирования организации дает возможность сформировать качественно новый кадровый состав ООО «Авантайм», инициировать ряд процессов, обеспечивающих процедуры развития организации, а также облегчить перевод организации в режим научающейся (саморазвивающейся) путем создания механизмов организационного научения одновременно на уровне 3-х субъектов организационной реальности: индивидуум, группа, организация.

2. На индивидуальном уровне процессы развития базируются на процессах профессионализации, выражающихся в сформированных навыках целеполагания, активном планировании собственной карьеры, овладении инструментами профессиональной деятельности. Данные процессы находят свое отражение в успешном обучении и реальном карьерном росте по трем возможным траекториям: вертикальной, горизонтальной, диагональной.

3. На уровне групп процессы развития базируются на процессах развития групп и командообразования и выражаются в создании благоприятного климата, расширении ролевого репертуара участников группы, создании технологий решения проблем, анализа и разрешения внутренних конфликтов, интенсификации процессов горизонтальной коммуникации, что создает условия для формирования групп с субъкультурой «команда».

4. На организационном уровне процессы развития осуществляются в рамках процесса развития организационной культуры в части формирования норм осуществления управленческой деятельности, что реализуется в усилении тенденций к децентрализации управления и использования проектных способов работы.

5. Ограничения использования конкурсной технологии как технологии развития ООО «Авантайм» определяются сложностью интеграции той части сотрудников организации, которая была набрана по результатам конкурса и по иным технологиям. Осложняться применение конкурса может низким кадровым потенциалом, отсутствием достаточного профессионализма, сильными тенденциями к реализации личностных форм управления и требованиями бюрократической организационной культуры.

Указанные сложности могут проявляться в нарастании межкультурных конфликтов, что требует особого внимания руководителя организации к вопросам организационного проектирования, кадрового менеджмента и организации внутреннего межкультурного диалога.

3.2 Комплексная система мотивации команды проекта ООО «Авантайм»

Система трудовой мотивации -- это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

По материалам, предоставленным руководством предприятия, опишем графически систему трудовой мотивации на предприятии (рис.3.2).

Рис. 3.2 Система мотивации труда ООО «Авантайм»

Из бесед с работниками отдела кадров было выяснено, что совершенствование системы трудовой мотивации и ее пересмотр сводятся к повышению заработной платы. Указанный подход не учитывает постоянно меняющийся мотивационный профиль персонала, требования производственных программ и конъюнктуру рынка труда.

Чтобы выявить наиболее значимые мотивационные факторы работников, их потребности, а также удовлетворенность работой было, проведено анкетирование (рис. 3.3 и 3.4) среди работников предприятия, в том числе и специалистов и руководителей.

Рис. 3.3 Удовлетворенность персонала системой мотивации

Как видно из результатов анкетирования, базовой и премиальной частью оплаты труда более 70% работников вполне удовлетворены, а социальным пакетом не удовлетворены 74% работников. Это послужило причиной выявления льгот, наиболее необходимых работникам (рис. 3.4).

Рис. 3.4 Востребованность различных льгот работниками предприятия

Структура необходимости в различных льготах для всех категорий работников в целом одинакова. Наиболее востребованы следующие льготы: оплата медицинской страховки, оплата транспорта и путевки в санаторий. В группе «специалисты и руководители» набрали большое количество баллов такие льготы как оплата стоматологических услуг и дополнительные учебные курсы.

Одним из вопросов анкеты был «Готовы ли вы подписать долгосрочный контракт с ООО «Авантайм»?», результаты анализа ответов представлены на рис. 3.5.

Рис. 3.5 Ответ на вопрос «Готовы ли вы подписать долгосрочный контракт с ООО «Авантайм»?»

По данным диаграммы можно сделать вывод о высокой потенциальной текучести кадров, поскольку 65% работников не готовы подписать долгосрочный контракт с организацией. Это говорит о том, что не все условия работы на данном предприятии их устраивают.

Многие работники в комментариях к анкете отмечали, что рабочие на предприятии не обладают высоким статусом, и администрация никак не выделяет отличившихся работников.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование.

Реализация следующих рекомендаций на данном предприятии позволит усовершенствовать систему трудовой мотивации, что повлечет за собой повышение производительности труда и снижение текучести кадров.

Чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направляемые на социальное обеспечение работников, необходимо удовлетворить потребности персонала в различных льготах, не увеличивая при этом затрат. Из рис. 3.4 видно, что среди предлагаемых в анкете льгот нет доминирующих, т.е. различным работникам необходимы различные льготы. В этом случае наиболее целесообразно использовать «принцип кафетерия», т.е. составить несколько меню с одинаковой стоимостью, но включающих разные льготы (табл. 3.1). Это позволит работникам каждый год выбирать именно тот социальный пакет, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов.

Таблица 3.1 Набор меню для различных категорий работников ООО «Авантайм»

Набор меню для руководителей и специалистов
Меню №1	Меню №2	Меню №3
Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки
Оплата обеда	Оплата санаторной путевки	Оплата обеда
Оплата детской путевки	Оплата абонемента в спортзал	Оплата бензина
Набор меню для служащих
Меню №4	Меню №5	Меню №6
Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки
Оплата абонемента в спортзал	Оплата обеда	Оплата санаторной путевки на ребенка
Оплата проездного билета на общественный транспорт
Набор меню для рабочих
Меню №7	Меню №8	Меню №9
Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки	Оплата медицинской страховки
Оплата обеда	Оплата мобильной связи, 50%	Оплата бензина
Проездного на общественный транспорт	Оплата обеда	Оплата абонемента в спортзал

В нематериальном стимулировании основным направлением работы является повышение статуса отдельного работника, особенно на производстве, и повышение лояльности сотрудников. Для этого необходимо ввести систему регистрации отличившихся работников. Руководитель каждого подразделения и участка (в том числе нового филиала) должен разработать критерии эффективности работы своих подчиненных и каждую неделю и месяц определять лучшего работника своего подразделения. Фотография «лучшего» должна размещаться на доске почета. Необходимо ежемесячно проводить собрания с вручением символических подарков передовикам. Каждый год предполагается проводить корпоративные вечера, где должны освещаться результаты работы завода и вручения грамот, премий и подарков отличившимся работникам.

Для того чтобы поддерживать естественный уровень текучести персонала, необходимо каждые полгода проводить анкетирование для выявления тех сотрудников, которые планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Анкета должна выявить изменения в основных потребностях и мотиваторах работающих. Полученные данные необходимо использовать при ежегодном пересмотре системы трудовой мотивации.

Внедрение перечисленных мероприятий позволит снизить нынешний уровень текучести кадров, который составляет 17% до естественного уровня, а именно до 5-7%.

3.3 Проект открытия филиала ООО «Авантайм» в г. Белгороде

Руководство ООО «Авантайм» считает, что целесообразно открытие филиала в г. Белгороде в виде отельной компании, которая будет представлять марку Renault и являться обособленным подразделением ООО «Авантайм».

Нам необходимо добиться известности и поддерживать работу на высоком уровне.

Затраты на создание компании указаны в следующей табл. 3.2. Основные расходы приходятся на приобретение компьютерного оборудования и программного обеспечения (350 тыс. руб.). В эту статью включены покупка компьютеров (100 тыс. руб.), оборудование телефонной системы (50 тыс. руб.) и приобретение складского оборудования (200 тыс. руб.). Кроме того, в смете предусмотрены затраты на издание рекламных буклетов и каталогов, а также аренда помещений.

Таблица 3.2 Затраты на создание филиала в г. Белгород

Начальные затраты
Канцелярские и офисные товары	175 000р.
Рекламные материалы	150 000р.
Оборудование офиса	350 000р.
Аренда	100 000р.
Общие затраты	775 000р.
Активы
Денежные средства	100 000р.
Ценные бумаги	10 000р.
Дебиторская задолженность	50 000р.
Товарно-материальные запасы	50 000р.
Другие текущие активы	90 000р.
Общие активы	300 000р.
Нехватка капитала для начала работы	-475 000р

Офис ООО «Авнатайм» будет расположен недалеко от центра г. Белгород в арендуемом здании с прилегающей парковкой. Это позволяет проводить переговоры с клиентами в комфортабельных условиях, а также организовывать презентации техники.

Второе преимущество заключается в том, что неподалеку от нашего офиса планируется построить автомобильный трек. Близость этого гоночного центра позволит нам установить полезные контакты с новыми клиентами.

Третье преимущество состоит в том, что г. Белгород является крупным транспортным узлом, что значительно облегчает поставки оборудования по воздуху, а также по автомобильным и железным дорогам.

Компания арендует часть склада площадью 1000 кв. м. При необходимости арендуемую площадь можно расширить до 2000 кв. м.

ООО «Авантайм» осуществляет консультирование своих клиентов, помогая им выбрать автомобиль, лучше других удовлетворяющее их потребности.

Мы нацелены на максимально быстрое обслуживание своих заказчиков. Кроме того, мы планируем поддерживать запасы на требуемом уровне и в ассортименте, точно соответствующему современному ассортименту. В дополнение к основным услугам мы предлагаем осуществление настройки автомобилей под индивидуальные параметры клиентов.

Спектр наших услуг удовлетворит как начинающих, так и опытных автомобилистов. Скорость и качество обслуживания сбережет клиентам время и деньги. Компания будет работать шесть дней в неделю, а справочная система -- круглосуточно.

Для получения начальной известности ООО «Авантайм» будет использовать существующий каталог поставок. Этот четырехцветный каталог будет украшен логотипом компании, в нем будет приведена контактная информация и т.д.

Наши исследования показали, что ассортимент автомобилей, продемонстрированных в каталоге, точно соответствует потребностям потенциальных клиентов. Мы заключили соглашение с поставщиками этого каталога, что он будет распространяться бесплатно. Это позволит нам избежать инвестиций в издание каталога. Со своей стороны мы возьмем на себя обязательство использовать поставщика каталога как один из каналов сбыта наших товаров.

При необходимости мы будем выпускать рекламные листовки.

Для распространения каталога будут использоваться следующие каналы:

- Раздача в офисе.

- Рассылка по почте.

- Персональное вручение потенциальным клиентам.

- Распространение на фестивалях и выставках.

До выпуска нового каталога в качестве основного канала будет использоваться прямая рассылка по почте.

Наш склад и офис расположены в г. Белгород. Поскольку Белгород является крупным транспортным центром, у нас не будет транспортных проблем при осуществлении поставок. Кроме того, в будущем расширение площадей оптовых складов позволит нам увеличить товарооборот.

Владельцы компании имеют большое количество долговременных и дружеских контактов с поставщиками. Это позволит нам заключать выгодные сделки, минимизируя их стоимость и сроки поставок, а также смягчая контрактные условия.

ООО «Авантайм» планирует использовать тщательно отобранное современное компьютерное оборудование и программное обеспечение. Для ведения бухгалтерского учета, а также для управления запасами, сбытом и снабжением будут использоваться готовые программы. Для начала будут организованы три автоматизированных рабочих места, количество которых по мере необходимости будет увеличиваться.

Многие компьютерные системы, используемые в индустрии, обеспечивающей автомобильные гонки, в настоящее время морально и физически устарели. Крупные компании неохотно обновляют свои компьютерные системы, поскольку этот процесс связан с большими капитальными затратами.

Выбирая современные компьютеры и программное обеспечение, мы можем резко сократить затраты на обучение персонала. Кроме того, для повышения эффективности работы мы планируем нанимать квалифицированных работников, умеющих работать с компьютерами.

Эффективная компьютерная системы позволит быстрее выполнять заказы, точнее предсказывать объемы продаж и повысить качество обслуживания клиентов.

ООО «Авантайм» должны занимать ведущие позиции в нашем секторе рынка, внимательно следя за современными тенденциями. Наиболее важным фактором успеха является точное знание потребностей наших клиентов.

Как указывалось ранее, компания будет владельцем собственной торговой марки. Это позволит нам не только повысить валовую маржу, но и обеспечит известность компании в целевом секторе рынка..

Другой естественной средой расширения нашего бизнеса является создание Web-сайта. Интерактивная электронная коммерция представляет собой многообещающий вид бизнеса, позволяющий охватить глобальный рынок. Модернизируя свою компьютерную систему и повышая свою популярность во всем мире, мы сможем значительно расширить сбыт.

В настоящее время рынок легковых автомобилей переживает период активного расширения.

Несмотря на существование на рынке множества компаний, торгующих импортными легковыми автомобилями, ООО «Авантайм» планирует занять особую нишу на рынке -- место официального дистрибьютора и поставщика запасных частей.