Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов: Размещено на http://www.allbest.ru/

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

- прибыль, приносимая покупателем;

- влияние определенной группы потребителей, осуществляющих значительную доля покупок у компании.

3) Поставщики

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли он известным брендом?

- каков спектр товаров, которыми он торгует?

- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять, будет ли он поднимать или опускать цены;

- доминирование на рынке поставщика.

4) Товарозаменители

Продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой косвенно, например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль - это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя;

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика.

5) Способность фирмы вести борьбу против конкурентов. Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов, или же эти конкуренты просто равны по силам.

Конкуренция обостряется в следующей обстановке: Размещено на http://www.allbest.ru/

- при низких темпах роста в отрасли;

- при высоком уровне постоянных издержек;

- при росте производственных мощностей;

- при высоких выходных барьерах;

- когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей

С точки зрения М. Портера существуют три основные области выработки стратегии конкурентного поведения фирмы на рынке.

Первая область - минимизация издержек производства. За счет более низких цен, компания может добиться успехов на рынке. Должны быть хорошо развиты организация производства, снабжение, технология производства, реализация продукции. Маркетинг при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Должны быть хорошо развиты производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства.

Третья область относится к выделению определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае, возможно, фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо будет проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.[14, c.100]



2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «УралКом»

2.1 Характеристика ООО «УралКом»

Общество с ограниченной ответственностью «УралКом» зарегистрированного постановлением Главы администрации Центрального района г. Челябинска № 1180 от 08 июля 1992г., в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом РФ (Приложение 2).

ООО «УралКом» является молодой и перспективной компанией в сфере реализации детских товаров.

Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. Учредительные документы также содержат дополнительную информацию: условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке, реквизитами и атрибутикой. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

ООО «УралКом» находится по адресу г. Челябинск, пл. МОПРа, 3. Занимаемая площадь 100 кв. м.

Магазин имеет следующие помещения:

1) Торговый зал магазина разделён на следующие отделы:

- кассовая зона;

- обувной отдел;

- отдел детской одежды;

- отдел игрушек;

- отдел детского питания.

2) Административно-бытовые помещения:

- кабинет директора магазина;

- товароведческий отдел.

3) Подсобные помещения:

- гардероб;

- туалет;

- кухня.

Данный магазин предназначен удовлетворять потребности молодых родителей и их детей.

ООО «УралКом» представляет ассортимент товаров для малышей от 0 до 4 лет, а именно (Приложение1) :

- для новорожденных; Ползунки, распашонки, чепчики, пинетки, конверты на выписку и т.д;

- для мальчиков от 0 до 3 лет; Верхняя одежда, повседневная, праздничная, ночная одежда, нижнее белье, обувь;

- для девочек от 0 до 3 лет; Верхняя одежда, повседневная, праздничная, ночная одежда, нижнее белье, обувь;

- игрушки; Тут представлены развивающие игрушки практически с первых дней малыша, игрушки от 0 до 3 лет;

- детские коляски; Здесь можно найти коляски, кроватки, постельное белье и аксессуары для детской комнаты;

- детская активность; В этом отделе представлены ходунки, прыгунки, качели, все для того, чтобы ребенок не скучал, когда родители заняты.

Таблица 2

Цели и задачи ООО «УралКом»

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели
Финансы	Эффективное управление денежными и материальными ресурсами для получения прибыли	Увеличить рентабельность; Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость; Обеспечить привлекательность для инвесторов;
Продажи	Повышение текущей эффективности продаж	Снизить издержки; Обеспечить рост объемов продаж; Сократить сроки выполнения заказов; Повысить культуру продаж;
Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Усовершенствовать основные кадровые процессы; Построить более эффективную структуру персонала; Повысить удовлетворенность персонала; Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала;
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить современные информационные технологии и тем самым повысить эффективность управления; Внедрить механизм стратегического управления
Маркетинг	Достижение устойчивого конкурентного преимущества	Обеспечение планомерности и пропорциональности в деятельности организации

Магазин работает с известными фирмами детских товаров: Какаду, Котофей, Ярко, Сказка и многие другие.

Миссия ООО «УралКом»: «Мы принимаем участие в обеспечении населения детскими товарами от 0 до 3 лет».

Руководство ООО «УралКом» поставило перед собой как долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:

- обеспечение выживаемости фирмы в динамично изменяющихся рыночных условиях;

- завоевание лидерства на рынке по показателям качества и по показателям доли рынка;

- удовлетворение спроса на продаваемую продукцию;

- получение максимальной прибыли.

В ООО «УралКом» наблюдается линейно-функциональная структура управления (рис. 10). Возглавляет предприятие генеральный директор.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10

Организационная структура управления ООО «УралКом»

При данной структуре управления всю власть держит в своих руках линейный руководитель, возглавляющий коллектив, в данном случае генеральный директор. При решении вопросов, разработке программ, планов ему помогают специальные аппараты, состоящие из функциональных подразделений.

Директор ООО «УралКом» руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, Уставом предприятия, внутренними нормативными документами, трудовым договором и должностной инструкцией

На директора ООО «УралКом» возложены следующие функции:

- Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью.

- Обеспечение соблюдения законности в деятельности.

- Составление стратегических и текущих планов.

- Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия.

Работники предприятия находятся в непосредственном подчинении у директора.

Исходя из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры ООО «УралКом»:

- Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- Ясно выраженная ответственность;

- Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.

Общая количество персона на предприятии - 15 человек. На исследуемом предприятии преобладает персонал женского пола в основном до 30 лет, со средним специальным образованием и высшим образованием.

Рассмотрим инструменты мотивации персонала ООО «УралКом».

1) Материальные инструменты мотивации. На предприятии применяются две разные системы оплаты туда.

У руководителей (администрация) предприятия это окладная система.

У остальных сотрудников, это сдельно-премиальная система: сумма оклада и процент от выполнения плана продаж.

Так же существуют квартальные и ежегодная премии. Квартальная премия зависит от процента выполнения плана от продаж. Ежегодная премия выплачивается в последнем квартале в сумме, которую определяет директор по итогам работы магазина за год.

Существует конкурс на лучшего продавца-консультанта месяца. Размер вознагрождения составляет 1 500 руб.

Таким образом, оплата труда персонала на исследуемом предприятии связана с итогами работы предприятия для отдельных работников.

2) Нематериальные инструменты мотивации

На предприятии, ООО «УралКом» принята программа нематериального обеспечения сотрудников. Программа включает:

- отпуск 32 календарных дня (по ТК РФ отпуск составляет 28 календарных дней);

- поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок);

- корпоративные мероприятия (новогодний - рождественский вечер празднование 8 марта и 23 февраля.).

Таким образом, на предприятии применяются как материальные, так и нематериальные инструменты мотивации.

2.2 Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Экономический показатель -- показывает, характеризует состояние экономики, ее объектов, протекающих в ней процессов в прошлом, настоящем и в будущем. Экономические показатели представляют один из самых распространенных и эффективных инструментариев описания экономики, используемых в экономической науке и в управлении экономическими процессами.

С позиции коммерческой деятельности, ООО «УралКом», имеет неплохие результаты своей деятельности. В частности, как свидетельствуют данные таблицы 3, финансовое состояние предприятия.

Таблица 3

Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «УралКом»

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2012	2013	2014	2013г. к 2012г.	2014 г. к 2013 г.	2013 г. к 2012г.	2014 г. к 2013 г.	2014 г. к 2012г.
1. Товарооборот, тыс.руб.	40544	43046	43118	2502	72	106,17	100,17	106,35
2. Валовой доход, тыс. руб.	2889	3390	8921	501	5531	117,34	2,632	3,088
3. В % к товарообороту п.2/п.1	7,13	7,87	20,69	0,74	12,82	1,104	2,629	2,902
4. Издержки обращения, тыс. руб.	37655	39370	39656	1715	286	105,31	99,28	104,55
5. В % к товарообороту п. 4/п.1	92,87	91,46	91,97	-1,41	0,51	0,985	1,006	0,99
6. Прибыль от продаж	2452	3124	8721	672	5597	127,4	279,2	355,7
7. Прибыль (убыток) до налогообложения	1960	2742	8370	782	5628	139,9	305,2	427,0
8. Налог на прибыль и другие отложенные платежи	392	548	1674	156	1126	139,8	305,4	427,0
9. Чистая прибыль	1568	2194	6696	626	4502	139,9	305,2	427,0
10. Рентабельность, % к обороту п. 9/п.1	3,87	5,1	15,53	1,23	10,43	1,318	3,045	4,013
11. Численность работников, всего, чел.	11	12	15	1	3	108,8	120,7	131,4
12. Товарооборот на одного работника	397,49	387,8	321,77	-9,69	-66,03	97,6	83,0	81,0
13. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	9998,9	10384,8	11041,9	385,9	657,1	103,9	106,3	110,4

Рентабельность продаж = Чистая прибыль / Выручка

Рентабельность продаж 2014 = 6696/43118=15,53%

Рентабельность продаж 2013 = 2194/43046 = 5,1%

Рентабельность продаж 2012 = 1568/40544 = 3,87%.

Основные показатели работы предприятия, согласно таблице 3, показывают, что предприятие успешно на рынке детских товаров. Этот вывод можно сделать по тому, как был увеличен товарооборот.

Из таблицы 3 следует, что товарооборот продукции, работ, услуг в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 2502 тыс. руб. (61,7%). В 2014 году рост товарооборота увеличился на 72 тыс. руб. (0,16%) по сравнению с 2013 годом. Реализация увеличилась за счет расширения секций, увеличения ассортимента, совершенствования торгово-технологического процесса, появления современного торгового оборудования, позволяющего лучше показать имеющиеся товары. В 2014 году торговым отделом было заключено много договоров с новыми поставщиками, как в России, так и за ее пределами, что привело к значительному расширению ассортимента.

Издержки обращения в абсолютной форме возросли в 2014 году по сравнению с 2013 годом и составили 39656 тыс. руб. однако уровень издержек не увеличился, а даже снизился на 1,41 % в 2013 году, что является положительным фактом работы предприятия.

На ООО «УралКом» наблюдается рост чистой прибыли за 2012-2014 года. Это произошло в связи с ростом товарооборота, уровня наценки и снижением уровня издержек обращения. Вследствие более резкого роста чистой прибыли потенциал самофинансирования также резко увеличился.

Основные фонды предприятия показывают темп роста 106,3% по отношению 2014 года к 2013 году (10384,8 тыс. руб. в 2013 году, 11041,9 тыс. руб. в 2014 году).

Таким образом, в целом за период 2012 - 2014 гг. у предприятия ООО «УралКом» наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту.

ООО «УралКом» является предприятием розничной торговли, которое за период 2013-2014гг. имеет положительную динамику основных экономических показателей, что свидетельствует об укреплении позиции компании на рынке.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «УралКом»

Алгоритм анализа конкурентоспособности ООО «УралКом» предполагает последовательную оценку деятельности компании по следующим направлениям:

- анализ макроокружения (метод PEST-анализа, профиль внешней среды),

- анализ ближнего окружения (модель Портера, индекс конкурентоспособности, многоугольник конкурентоспособности),

- анализ внутренней среды (SWOT-анализ, матрица Глайстера).

Проведем анализ влияния политических, экономических, социальных, технологических факторов внешней среды (PEST-факторов) за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на конкурентоспособность организации и ее перспективу.

Таблица 4

PEST-анализ ООО «УралКом»

№	Рассматриваемый фактор	Шкала оценивания от -3 до +3
Политические факторы
1	Нестабильность политической и экономической ситуации в стране	- 1
2	Угроза со стороны контролирующих органов и администрации	- 3
	Увеличение налогов для малого бизнеса	- 3
Экономические факторы
1	Рост уровня инфляции в стране	- 3
2	Возможность расширения бизнеса, для увеличения выручки и прибыли организации	+ 2
3	Предоставление налоговых льгот для малого бизнеса	+ 2
4	Повышение уровня безработицы в регионе	- 3
5	Повышение уровня минимальной заработной платы	+ 2
Социальные факторы
1	Возрастание темпов жизни	+ 3
2	Увеличение численности потенциальных потребителей за счет приезжающих в город	+ 1
3	Низкая платежеспособность населения	- 3
4	Небольшое количество квалифицированных специалистов	- 1
Технология и экология
1	Производство так называемых экологичных игрушек.	+ 3
2	Быстрые темпы морального старения товара	- 2
Рыночное окружение
1	Возрастание уровня конкуренции	- 3
2	Возможность расширения ассортимента предлагаемой продукции	+ 2
3	Наличие перспектив развития компании на рынке о	+ 2
4	Выгодное расположение в городе	+ 2

Таким образом, в ходе проведенного PEST-анализа было прослежено отрицательное и положительное влияние различных факторов на данный вид бизнеса.

Угрозами являются: нестабильность политической и экономической ситуации в стране, снижение покупательской способности в связи с общим повышением цен, а так же быстрые темпы морального старения продукции.

Среди положительных факторов можно выделить следующие: поддержка правительства данной отрасли, возможность расширения бизнеса, для увеличения выручки и прибыли организации возрастание темпов жизни, повышение рождаемости, появление новых видов товаров и услуг.

В производстве игрушек в последнее время появилось много нового - это сборка очень мелких игрушек специальными аппаратами, а также производство так называемых экологичных игрушек. В любом случае инновации в отрасли производства положительно влияют на деятельность магазина, т.к. есть возможность расширить ассортимент различной продукцией.



Таблица 5

Анализ ближнего окружения ООО «УралКом»

Потенциальные конкуренты	Фирмы, предлагающие товары-заменители
1. В настоящее время рынок детских товаров представлен большим количеством фирм. В связи с этим наблюдается высокая конкуренция. Клиенты большей частью уже определились со своими предпочтениями, а, следовательно, фирмы имеют постоянных клиентов. Поэтому новым предприятиям будет достаточно трудно войти на рынок. 2. Расходы на переманивание потребителей достаточно высоки. 3. Капительные затраты входа в отрасль высоки. Новому предприятию нужны средства на аренду или покупку помещений, торгового оборудования, складские запасы. 4. Высокие затраты на открытие бизнеса: регистрация фирмы, составление бизнес-плана, поиск источников финансирования и т.п.	1. Наблюдается высокая конкуренция со стороны товаров-заменителей в связи с активным развитием рынка
Рыночная власть поставщиков	Рыночная власть потребителей
1. Качество товара значительно зависит от поставщиков. 2. Существует достаточно большой выбор поставщиков, работающих на различных условиях, однако фирма имеет постоянных поставщиков и старается сохранить с ними прочные партнерские отношения. 3. В случае, если поставщик повысит цену, есть возможность поменять его, в связи с существованием достаточного количества поставщиков с различными качественными и ценовыми характеристиками.	1.Предлагаемые товара достаточно распространены, что усиливает возможность их покупки 2. Потребители уже определились со своими предпочтениями. Прослеживается приверженность покупателей к конкретной компании.
Уровень конкуренции в отрасли
Уровень конкуренции в отрасли достаточно высок. Дифференцировать услуги, представленные на рынке, можно по качеству и цене. Продвижение услуг требует достаточно высоких затрат на рекламу.

В целом макросреда является благоприятной для роста рынка товаров для детей. Изменения в экономической сфере (выход из кризисного состояния) сопутствуют увеличению демографических показателей, а также росту благосостояния потребителей. Благоприятная ситуация практически во всех сферах открывает возможности для эффективной конкуренции с остальными игроками рынка детских товаров.

Согласно модели М.Портера анализ ближнего окружения должен включать пять направлений:

- потенциальные конкуренты;

- фирмы, предлагающие товары-заменители;

- поставщики;

- покупатели;

- конкуренты.

Первичными потребителями ООО «УралКом» это жители района.

Вторичными потребителями ООО «УралКом» это жители других районов города, а также приезжие люди, заинтересованные в данном товаре и имеющие маленьких детей.

Конкуренция на рынке г. Челябинска очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество предприятий. Основными конкурентами ООО «УралКом» будут, являться: ООО «Карапуз», Планета детства и Мой малыш.

Причиной выбора именно этих фирм является то, что они:

- находятся в территориальной близости от исследуемой фирмы;

- предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг;

- придерживаются сопоставимой ценовой политики.

Планета детства это сеть магазинов детской одежды, в основном в отделе представлена детская одежда и обув. Игрушки представлена в виде сопутствующего товара.

Мой малыш - это узкоспециализированный магазин, в нем представлены товары для новорожденных, коляски. Игрушка представлена в виде сопутствующего товара.

ООО «Карапуз» это торговая сеть по продаже игрушек. В нем представлен широкий ассортимент детской игрушки, в основном брендированный товар относящейся к высокой ценовой категории.

Все конкуренты ориентируются на одних и тех же потребителей со средним уровнем дохода, они предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг, и придерживаются сопоставимой ценовой политики.

Произведем спектр предоставляемого магазином товара (Таблица 6).

Таблица 6

Расчет рациональности ассортимента товара

Свойства ассортимента	Показатели ассортимента	Расчетная формула	Расчет показателя	Результат(%)
Широта	Действительная (Шд)=7 Базовая (Шб)=9	Кш=(Шд/I,)*100	Кш=(7/9)*100	77,8
Полнота	Действительная (Пд)=5 Базовая (Пб)=5	Кп=(Пд/Пб)*100	Кп=(5/5)*100	100
Устойчивость	Показатель устойчивости (У)=5	Ку=(У/Шд)*100	Ку=(5/7)*100	71,4
Новизна	Показатель новизны(Н)=2	Кн=(Н/Шд)*100	Кн=(2/7)*100	28,6

Коэффициент широты ассортимента рассчитывался , исходя из базовой и действительной широты. Базовая широта-широта, как основа для сравнения. Действительная широта- количество разновидностей однородных и разнородных групп, которые есть в наличие.

Для расчета коэффициента полноты в качестве основополагающего признака были выбраны разновидности товара.

Коэффициент устойчивости показывает долю групп товаров, пользующихся устойчивым спросом, в общем числе товара в магазине.

Коэффициент новизны отражает долю новых групп товаров, в общем объеме.

Зная вышеуказанные показатели, можно рассчитать рациональность ассортимента- способность набора товаров наиболее полно удовлетворять реально обоснованные потребности. Он рассчитывается по формуле 6:



Кр=(Кш*вш+Кп*вп+Ку*ву+Кн*вн)/4 (6)

Где вш, вп, ву, вн- коэффициенты весомости показателей широты (0,3), полноты (0,3), устойчивости (0,3) и новизны (0,1).

Кр=(77,8*0,3+100*0,3+71,4*0,3+28,6*0,1)/4=19,4%

Так максимальное значение данного коэффициента равно 25%, то можно сделать вывод, что коэффициент рациональности ассортимента предоставляемого товара достаточно высокий, данное значение показателя свидетельствует о правильной ассортиментной политике предприятия.

Таким образом, рассмотренная система показателей спектра предоставляемого магазином товара ООО «УралКом» позволила сделать вывод о его рациональности: Ассортимент является достаточно широким и полным, а так же вполне устойчивым.

Следующим этапом является оценка конкурентоспособности магазина.

Таблица 7

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «УралКом»

Критерии	ООО «УралКом»	ООО «Карапуз»	ООО «Планета детства»	Мой малыш	ООО «Детский мир»
Опыт работы	С 1992г.	С 1998г.	С 2003г.	С 2007г	С 1957г.
Цена	Средний и эконом ценовые сегменты.	Средний и эконом ценовые сегменты.	Средний ценовой сегмент	Средний ценовой сегмент	Средний ценовой сегмент. Целевой аудиторией являются семьи со средним и высокими доходами
Ассортимент	-детская одежда -коляски, кроватки, манежы -товары для активного отдыха -игрушки от 0 лет	-собственное производство детской одежды -крупногабаритные товары (коляски, кровати, манежы и тд) -косметика иаксессуары по уходу за ребенком -игрушки и книжки -товары для будущих мам -товары для активного отдыха	-игрушки детские товары -велосипеды -новогодняя продукция -товары для водных развлечений	-коляски -кроватки -одежда для новорожденных	-игры и игрушки -товары для малышей -спорт и активный отдых -одежда, обувь и аксессуары
Качество	Высокое качество	Высокое качество	продукцию только лучшего качества (все товары имеют сертификацию ГОСТ	все товары имеют гарантийный срок и сертификаты качества	Гарантия высокого качества
Обращение к покупателю	доброжелательное	душевное	вежливое	приветствующее	благодарное
расположение	Центр города	Центр города	Центр города	Центр города	Центр города

Сравним основных конкурентов компании по различным показателям, по 5 бальной шкале (рейтинг). Таблица, была получена путем обобщения мнений двух экспертов, в качестве которых выступали маркетолог, сотрудник аудиторской фирмы. Примем за основу: 5 - отлично, 1- плохо. Полученные данные занесем в таблицу 8.



Таблица 8

Сравнительная оценка конкурентной позиции ООО «УралКом», его основных конкурентов и идеального магазина детских товаров

Факторы конкурентоспособности	ООО «УралКом»	ООО «Карапуз»	ООО «Планета детства»	Мой малыш	ООО «Детский мир»
Ассортимент основной и сопутствующей продукции	4	3	2	4	5
Качество обслуживания	4	4	4	3	5
Стоимость товара	5	2	4	2	5
Реклама	4	4	3	4	5
Работа с информацией	4	5	4	3	5
Качество товара	4	4	5	3	5
Дополнительные услуги	4	3	4	2	5
Система скидок	4	4	4	2	5
Имидж компании	4	4	3	2	5
Конструкторское решение, дизайн продукции	5	5	2	3	5
Работа под заказ	4	3	4	2	5

Так же была охарактеризована маркетинговая деятельность фирм, результаты представлены в таблице 9

Таблица 9

Характеристика маркетинговой деятельности конкурентов

Показатели	ООО «УралКом»	ООО «Карапуз»	ООО «Планета детства»	Мой малыш	ООО «Детский мир»
Реклама в СМИ	+	-	+	-	+
Реклама в сети интернет	+	+	+	+	+
Применение акции и скидок	+	+	-	+	+
Использование Различных рекламных носителей	+	+	+		+
Партнерское сотрудничество с известными фирмами	+	+	+	+	+

На основании данных характеристик был проведен анализ конкурентоспособности ООО «УралКом» с использованием метода экспертных оценок.

Во-первых, был выбран список критериев и рассчитана весомость каждого критерия (Таблица 10), путем выставляемых оценок важности критерия

Экспертами по пятибалльной шкале, где 5-очень важный, 1-мало важный.

Таблица 10

Определение весомости критериев

Критерий	Оценка экспертами степени важности критерия	Весомость критерия ()
	Э1	Э2	Э3	Э4	Расчет	Результат
Репутация и узнаваемость	5,00	4,00	5,00	5,00		0.17
Ассортимент	5,00	5,00	5,00	5,00		0.18
Цены	5,00	5,00	5,00	5,00		0.18
Количество клиентов дошкольников	4,00	3,00	4,00	5,00		0.14
Акции и системы скидок	5,00	4,00	5,00	5,00		0.17
Маркетинговая деятельность	4,00	3,00	5,00	4,00		0.14
Сумма	28,00	24,00	29,00	29,00	-	1.00

Во-вторых, экспертами были даны оценки состояния всех критериев по каждой фирме в отдельности. Как и в предыдущей таблице была использована пятибалльная система оценок, где 5-отлично, 1-очень плохо.

Бальная оценка деятельности ООО «УралКом» представлена в таблице 11.



Таблица 11

Бальная оценка ООО «УралКом»

Критерий	Оценка экспертами состояния критерия	Средний балл ()
	Э1	Э2	Э3	Э4
Репутация и узнаваемость	5.00	5.00	4.00	5.00	4.75
Ассортимент	5.00	4.00	4.00	5.00	4.50
Цены	4.00	3.00	4.00	4.00	3.75
Количество клиентов дошкольников	3.00	3.00	2.00	3.00	2.75
Акции и системы скидок	5.00	5.00	4.00	5.00	4.75
Маркетинговая деятельность	5.00	5.00	5.00	5.00	5.00

Оценка деятельности ООО «Карапуз» представлена в таблице 12.

Таблица 12

Бальная оценка ООО «Карапуз»

Критерий	Оценка экспертами состояния критерия	Средний балл ()
	Э1	Э2	Э3	Э4
Репутация и узнаваемость	3.00	4.00	5.00	3.00	3.75
Ассортимент	5.00	5.00	5.00	5.00	5,00
Цены	5.00	5.00	5.00	4.00	5,00
Количество клиентов дошкольников	3.00	3.00	2.00	3.00	2.75
Акции и системы скидок	1.00	1.00	2.00	1.00	1,25
Маркетинговая деятельность	3.00	3.00	2.00	3.00	2,75

Деятельность ООО «Планета детства» представлена в таблице 13.

Таблица 13

Бальная оценка ООО «Планета детства»

Критерий	Оценка экспертами состояния критерия	Средний балл ()
	Э1	Э2	Э3	Э4
Репутация и узнаваемость	5.00	5.00	5.00	5.00	5,00
Ассортимент	4.00	4.00	4.00	3.00	3,75
Цены	2.00	1.00	2.00	1.00	1,50
Количество клиентов дошкольников	5.00	5.00	5.00	5.00	5,00
Акции и системы скидок	5.00	4.00	5.00	5.00	4,75
Маркетинговая деятельность	4.00	5.00	4.00	5.00	4,50

Результаты оценки деятельности «Мой малыш» представлена в таблице 14.

Таблица 14

Бальная оценка «Мой малыш»

Критерий	Оценка экспертами состояния критерия	Средний балл ()
	Э1	Э2	Э3	Э4
Репутация и узнаваемость	5.00	4.00	4.00	3.00	4,00
Ассортимент	5.00	4.00	4.00	4.00	4,25
Цены	4.00	4.00	5.00	4.00	4,25
Количество клиентов дошкольников	2.00	3.00	1.00	2.00	2,00
Акции и системы скидок	4.00	5.00	3.00	4.00	4,00
Маркетинговая деятельность	4.00	4.00	5.00	4.00	4,25

Бальная оценка деятельности ООО «Детский мир» представлена в таблице 15.

Таблица 15

Бальная оценка ООО «Детский мир»

Критерий	Оценка экспертами состояния критерия	Средний балл ()
	Э1	Э2	Э3	Э4
Репутация и узнаваемость	5.00	5.00	5.00	5.00	5,00
Ассортимент	5.00	5.00	4.00	5.00	4,75
Цены	4.00	4.00	5.00	3.00	4,00
Количество клиентов дошкольников	4.00	5.00	4.00	5.00	4,50
Акции и системы скидок	4.00	5.00	5.00	4.00	4,50
Маркетинговая деятельность	5.00	4.00	5.00	5.00	4,75

На основании полученных усредненных оценок рассчитанных коэффициентов весомости критериев выполнен расчет итоговой оценки конкурентов, результаты расчетов отражены в таблице 16. Итоговая оценка представляет собой сумму полученных оценок по всем критериям. Для получения более точных данных средняя по каждому из параметров была умножена весомость данного критерия.

Таблица 16

Расчет итоговой оценки конкурентоспособности ООО «УралКом»

Критерий		«УралКом»	«Карапуз»	«Планета детства»	«Мой малыш»	«Детский мир»
Репутация и узнаваемость	0,17	4,75	0,82	3.75	0,65	5,00	0,86	4,00	0,69	5,00	0,86
Ассортимент	0,18	4,50	0,82	5,00	0,91	3,75	0,69	4,25	0,78	4,75	0,85
Цены	0,18	3,75	0,69	5,00	0,91	1,50	0,27	4,25	0,78	4,00	0,72
Количество клиентов дошкольников	0,14	2,75	0,40	2.75	0,40	5,00	0,72	2,00	0,29	4,50	0,63
Акции и системы скидок	0,17	5,004,75	0,82	1,25	0,22	4,75	0,82	4,00	0,69	4,50	0,76
Маркетинговая деятельность	0,14	5,00	0,72	2,75	0,40	4,50	0,65	4,25	0,61	4,75	0,66
Конкурентоспособность	1,0	-	4,27		3,49		4,02		3,84		4,48

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что ООО «УралКом» является конкурентоспособной фирмой на рынке магазинов детских товаров.

Рассчитаем по каждому показателю единичный показатель конкурентоспособности (q_i) по отношению к эталону и сводный индекс конкурентоспособности каждого конкурента. Результаты представлены в таблице 17.



Таблица 17

Определение сводного индекса конкурентоспособности

Показатель конкурентоспособности	Индекс qi	Вес аi	qi * аi
	ООО «УралКом»	ООО «Карапуз»	Планета детства	Мой малыш		ООО «УралКом»	ООО «Карапуз»	Планета детства	Мой малыш
Ассортимент основной и сопутствующей продукции	0,8	0,6	0,4	0,8	0,07	0,056	0,042	0,028	0,056
Качество обслуживания	0,8	0,8	0,8	0,6	0,03	0,024	0,024	0,024	0,018
Стоимость товара	1	0,4	0,8	0,4	0,09	0,09	0,036	0,072	0,09
Реклама	0,8	0,8	0,6	0,8	0,15	0,12	0,12	0,09	0,06
Работа с информацией	0,8	1	0,8	0,6	0,13	0,104	0,13	0,104	0,078
Качество товара	0,8	0,8	1	0,6	0,1	0,08	0,08	0,1	0,05
Дополнительные услуги	0,8	0,6	0,8	0,4	0,03	0,024	0,018	0,024	0,012
Система скидок	0,8	0,8	0,8	0,4	0,06	0,048	0,048	0,048	0,024
Имидж компании	0,8	0,8	0,6	0,4	0,17	0,136	0,136	0,102	0,068
Конструкторское решение, дизайн продукции	1	1	0,4	0,6	0,12	0,12	0,12	0,048	0,072
Работа под заказ	0,8	0,6	0,8	0,4	0,05	0,04	0,03	0,04	0,02
Сводный индекс конкурентоспособности	1	0,842	0,784	0,68	0,548

Анализ таблицы 7 показывает, что ООО «УралКом» по показателям конкурентоспособности максимально близок к идеальному предприятию, далее по убыванию сводного индекса конкурентоспособности следует компания ООО «Карапуз», Планета детства и Мой малыш.



Рисунок 11

Многоугольник конкурентоспособности

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы.

Конкуренция внутри отрасли достаточно высока. Существует 3 крупных и много мелких компаний на рынке Челябинска, которые осуществляют торговлю детскими товарами. Появление на рынке новых конкурентов может привести к снижению объемов производства и продаж, а, следовательно, и к снижению прибыли компании.

Давление со стороны товаров-субститутов. В данной отрасли угроза переключения потребителей на другое место совершения покупки достаточна высока. Количество видов - много (рынки и ярмарки, гипермаркеты и универсальные магазины, а также Интернет-сектор детской торговли).

Давление со стороны поставщиков практически отсутствует.

Давление потребителей. Влияние со стороны потребителя присутствует в виде естественного желания получать высокое качество по доступной цене.

Появление на рынке новых конкурентов может привести к снижению объемов производства и продаж, а, следовательно, и к снижению прибыли компании.

В целом влияние конкурентной среды не препятствует деятельности компании.

В целом, о преимуществах и недостатках работы ООО «УралКом» можно судить по результатам SWOT-анализа системы управления.

Сильные стороны - то, в чем кампания преуспела. Они могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые стороны - отсутствие чего-либо важного для функционирования кампании или то, что ей не удается, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Возможности - влияния внешней среды, которые могут привести к расширению объёмов производства и увеличению прибыли.

Угрозы - отрицательные тенденции и явления, которые могут привести к значительному снижению прибыли при отсутствии соответствующей реакции

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.

Таблица 18

SWOT-анализ ООО «УралКом»

Сильные стороны	Возможности
1. Повышение мотивации. 2. Улучшение условий труда. 3. Стабильное финансовое положение. 4. Повышение ответственности сотрудников. 5. Наличие постоянных клиентов. 6. Квалифицированный и опытный персонал	1. Повышение потребительского спроса 2.Отсутствие сильных конкурентов 3. Возможность постоянно сотрудничать с надежными партнерами. 4. Увеличение объемов продаж. 5. Увеличение клиентов.
Слабые стороны	Угрозы
1. Увеличение должностных обязанностей и нагрузки работника. 2. Слабая система скидок. 4. Низкий уровень имиджа компании. 5. Недостаточно развита работа под заказ.	1. Возможность появления сильных конкурентов. 2. Недостаток квалифицированного персонала на рынке труда. 3. Рост стоимости жизни. 4. Слабое продвижение компании. 5. Слабая система скидок. 6. Низкий уровень имиджа компании. 7. Недостаточно развита работа под заказ. 8. Высокая конкуренция на рынке детских товаров 9. Ужесточение законодательства 10. Некорректное поведение со стороны конкурентов (демпинг цен, переманивание клиентов)

Для более полной эффективности метода сопоставим полученные факторы: для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа, используя построение вариантов действий, основанных на пересечении полей.

Для этого последовательно рассмотрим различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассмотрим все возможны парные комбинации и выделим те, что должны быть учтены при разработке стратегии (Таблица 19).

Таблица 19

Матрица поэлементного SWOT-анализа ООО «УралКом»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Возможности (О)	Конкурентные активы: поле S-O Как компания сможет использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия: максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей.	Узкие места: W-O Как компания может преодолеть сови слабые стороны для освоения возможностей? Стратегия: минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей.
	Стратегические действия	Стратегические действия
	Привлечение новых покупателей	Открытие дополнительных магазинов
Угрозы (Т)	Безопасность и защита: поле S-T Как компания может использовать свои сильные стороны для изолирования угроз	Конкурентные пассивы: поле W-T Как компания может преодолеть свои слабые стороны для изолирования угроз
	Стратегические действия	Стратегические действия
	Разработка более выгодного условия для персонала Разработка мер для престижности компании Разработка мер по удержанию клиентов Подготовка наступательной маркетинговой стратегии	Разработка выгодных условий работы персонала Проведение набора персонала с последующим обучением Разработка мер по престижности работы в компании Разработка мер по удержанию клиентов Разработка мероприятий по привлечению новых работников

Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливать стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Составим матрицу Глайстера, отражающую главную проблему, признаки ее проявления, методы решений и ожидаемые результаты по уровням управления: организация, подразделение (таблица 20).

Таблица 20

Анализ проблем ООО «УралКом» по матрице Глайстера

Уровень организации	Проблема	Проявление проблемы	Предлагаемые решения	Ожидаемые результаты
Организация	Отсутствие динамики развития фирмы	Низкий объем продаж Неузнаваемость на рынке	Расширить ассортимент продукции/товаров Увеличение рекламы	Увеличение удовлетворенности покупателей, рост имиджа компании
Торговый зал	У персонала нет возможности в полной мере реализовать свой потенциал	Несоответствие фактических результатов запланированным	Дополнительное материальное стимулирование персонала	Увеличение числа рабтников

Таким образом, PEST-анализ макросреды ООО «УралКом» показал, что компания работает в активной среде. При этом у предприятия больше негативных факторов, из которых в первую очередь необходимо обратить внимание на увеличение цен на товары, снижение покупательской способности, быстрые темпы морального старения продукции.

Согласно модели М.Портера анализ ближнего окружения показал, что высокий уровень конкуренции наблюдается со стороны прямых конкурентов, а также фирм, предлагающих товары-заменители, со стороны покупателей.

В процессе SWOT-анализа выявлены следующие связи внешней и внутренней среды:

- расширение ассортимента позволит выйти на новые рынки сбыта;

- используя высококвалифицированный персонал можно расширить ассортимент товаров и услуг;

- необходимо повышение уровня рентабельности для выхода на региональные рынки;

- переход на более выгодную структуру капитала позволит снизить угрозы при повышении цен на продукцию.

Анализ проблем ООО «УралКом» по матрице Глайстера показал, что у ООО «УралКом» существуют следующие проблемы: низкий объем продаж, неузнаваемость фирмы на рынке, у персонала нет возможности в полной мере реализовать свой потенциал, что отражается на конкурентоспособности предприятия. При не устранении данных негативных моментов, существенно может уменьшиться прибыль предприятия.

3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «УралКом»

3.1 Мероприятия по разработке конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия -- это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.

Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» -- продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

ABC анализ - наиболее распространенный метод исследования, способствующий оптимизации ассортимента в розничной торговле. Увеличение продаж и повышение эффективности ассортимента напрямую зависят от правильной оценки прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия «залеживающихся товаров» и товаров, затраты на который не окупаются.

В таблице 21 проведем АВС-анализ по ассортименту детских товаров ООО «УралКом».

Таблица 21

АВС-анализ по ассортименту детских товаров

Товарная группа	Прибыль 2014г., тыс. руб.	доля в прибыли	Доля в прибыли с накопительным итогом	Группа
ИТОГО	43 118	100%	%
товары для новорожденных	11367	26,36	26,36	А
товары для кормления	8387	19,45	35,78	А
игрушки	3682	8,54	40,09	А
детские книги	3587	8,32	47,16	А
детская одежда до 14 лет	3454	8,01	54,55	В
кроватки	3113	7,22	62,14	В
коляски	3014	6,99	70,23	В
велосипеды	1427	3,31	78,95	В
стульчики	1354	3,14	81,62	С
ванны	1306	3,03	90,24	С
детская косметика	1233	2,86	94,10	С
ясельный трикотаж	1194	2,77	94,71	С

С большим отрывом лидируют товары для новорожденных. Вероятно, что спрос покупателей очень чувствителен к цене - может быть необходимо скорректировать наценку на другие виды товаров. Так же видно, что вклад некоторых категорий в прибыль магазина может быть больше - вероятно, стульчики по совокупной стоимости могут давать большую прибыль.

Так же категория ясельный трикотаж должна вносить более значительный вклад в прибыль, так как это товар целевого спроса и стоящий на уровне дорогого товара. Скорее всего, этот товар представлен в недостаточном ассортименте или требует консультативной продажи, что бы его можно было продавать дороже.

Для увеличения объема продаж на предстоящий год и на перспективу можно рекомендовать ООО «УралКом» расширить ассортимент товаров для детей.

Так как предприятия ООО «УралКом» предлагает продукцию только для детей от 0 до 3 и игрушки являются сопутствующим товаром, нами предлагается расширить линейку детских товаров, а именно товаров для детского творчества от 0 до бесконечности.

Выбор данной группы товаров основан на следующих положениях.

Рынок товаров для детского творчества невероятно широк. Этот сегмент имеет большие возможности для развития. Востребованность товаров для детского творчества не зависит от сезонных колебаний, спрос на них стабилен в течение всего года. Перед школьным сезоном наблюдается небольшое увеличение продаж на такую продукцию как краски, пластилин, цветная бумага, канцелярия. Так же на продажи данной группы товаров не оказал значительного влияния экономический кризис. Родители признают, что не намерены отказываться от покупки развивающих игр для детей. Каждый пятый потребитель, несмотря на финансовые сложности, предпочитает не снижать расходы на детские товары.

Положительным фактором для активного развития рынка товаров для детского творчества стало повышение рождаемости. Сейчас в городе Челябинск насчитывается около 400 тыс. детей в возрасте до 16 лет. Это дает основание предположить, что рынок товаров для творчества, как и школьный рынок, в ближайшие годы продолжит уверенный рост.

Идея создания наборов для творчества, в которых собраны несколько групп товаров (краски, ткань, бумага и т.д.), позволяющих изготовить законченное изделие, пришла из-за рубежа, но высокие цены не способствовали их широкому распространению. До сих пор в этом сегменте преобладает продукция импортного производства. Отечественные компании постепенно перенимают опыт и внося новые идеи, более понятные и интересные российским детям, создают собственные продукты. Это стало особенно заметно на последних выставках детских и канцелярских товаров

Продукцию для детского творчества можно разделить на 3 группы:

1. Специализированные наборы, в которых собрано все необходимое для создания готового изделия. Особенность данной товарной группы заключается в том, что она должна содержать все предметы, необходимые для творческого процесса, а также подробную пошаговую инструкцию, понятную даже детям, чтобы они могли работать без участия взрослых.

Специализированные наборы дают меньше возможностей для «полета фантазии», поскольку в результате должен получиться конкретный предмет. К этой категории относятся настольные развивающие игры, раскраски, аппликации, и конструкторы. Благодаря элементам игры, заложенным в подобных товарах, дети с удовольствием включаются в процесс создания поделки.

2. Школьные товары, используемые на уроках труда и рисования. Ее ассортимент выверен временем и ограничен требованиями школьной программы. Товары данной группы (акварель, гуашь, цветные карандаши, пластилин, цветная бумага и картон, альбомы для рисования и т.д.) рассчитаны на массовый спрос и сравнительно недороги. В этой группе доминируют отечественные производители - «ГАММА», Hatber, «Спектр», «Полион», «Невская палитра» и др.

3. Товары для более узкой аудитории, приобретаемые для занятий детей творчеством дома или в учреждениях дополнительного образования (художественных школах, творческих мастерских): дизайнерская бумага и картон, художественные краски, специальные клеи. В этом сегменте большей популярностью пользуются оригинальные и качественные товары импортного производства.

Преобладание отечественной или иностранной продукции в этой группе зависит, прежде всего, от категории продукта. Традиционные школьные товары отечественных производителей (кисти, краски, цветная бумага, пластилин, альбомы для рисования), давно завоевали расположение потребителей соотношением цена / качество.

В группе «Хобби» - явное преобладание импортного товара. Особенно это заметно в тех сегментах, где не сильны позиции российских компаний: специализированные виды красок (пальчиковые, витражные), восковые карандаши, фломастеры, дизайнерская бумага.

Таким образом, расширим ассортимент товаров для творчества следующими позициями, спрос на которые не зависит от сезона:

- наборы для творчества (объемные цветы из флиса, фоторамки из гипса, деревянная игрушка);

- картины из пластилина;

- наборы для выжигания по дереву в рамке;

- гравюры (серебро, золото);

- выжигатель по дереву и ткани;

- раскраски;

- мозаика.

К оценке популярности у потребителей каждой из трех групп можно подходить с разных точек зрения. С одной стороны, для покупателей предпочтительнее наборы, в которых собрано несколько видов товара, так как они представляют собой идеальный вариант для максимального раскрытия творческих способностей ребенка, а родителей «успокаивают» наполненностью покупки. Подобные комплекты не ограничивают детскую фантазию шаблонами, а позволяют создавать собственные шедевры. С другой стороны, такие наборы продаются хуже. Это происходит из-за различий в требованиях учебных заведений к используемым материалам.

Что касается специализированных наборов, то они приобретаются именно с целью занять свободное время ребенка полезным делом или по просьбе учителей для уроков труда. В любом случае производители уверены, что акварель, гуашь и пластилин никогда не выйдут из моды, хотя бы потому, что необходимость в них не подвергается сомнению.

Несмотря на существующую конкуренцию, объемы продаж товаров для творчества с каждым годом увеличиваются - емкость рынка растет, потребности клиентов возрастают, объемы потребления товаров увеличиваются, фирмы переходят на качественно новый уровень обслуживания. По мнению экспертов, темпы роста данного сегмента рынка в ближайшие два-три года не снизятся.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Чтобы расширить линейку детских товаров внедряем мастер классы в рамках рекламы.

Проводя рекламную кампанию, предприятие рассчитывает на две важные составляющие -- психологическую и экономическую. Первая интересна с точки зрения воздействия на человека. Нас же интересует вторая, именно она определяет финансовую эффективность той или иной рекламы. Впрочем, их тесная взаимосвязь очевидна

Экономическая эффективность рекламы -- это результат, полученный после применения того или иного рекламного средства или проведения целой кампании. В самой простой интерпретации (и самой распространенной) его можно определить как разницу между дополнительным доходом от реализации продукции как результата рекламы и затрат на нее, к тому же такая разница должна быть положительной. Но это не исчерпывающее определение. Существуют другие, более сложные, методы определения экономической эффективности рекламы, которые можно применять к разным сферам деятельности. Предлагаем несколько таких методик.

На практике для измерения действенности рекламы применяются бухгалтерские и статистические данные об изменениях в реализации продукции. И хотя достать такие данные в современных условиях не представляет большого труда, сам процесс определения эффективности может вызвать сложности. Все дело в том, что экономический эффект от рекламы в большинстве случаев проявляется не сразу, иногда даже спустя месяцы. Это особенно актуально на производстве, в промышленности, где покупки не бывают спонтанными, а требуют длительных расчетов и обоснований. Кроме того, изменение уровня реализации может быть вызвано и другими факторами, которые могут оказывать влияние более сильное, чем реклама, например снижение или увеличение уровня доходов потребителей или инфляция, вызвавшая рост цен и т. д. Поэтому точно измерить экономическую эффективность рекламы очень трудно. Но из любого положения есть выход. К примеру, при высокой культуре ведения бизнеса и хороших отношениях с конкурентами можно сравнить два похожих предприятия, на одном из которых проводилась рекламная кампания, а на другом нет. Именно по отклонениям показателей на последнем из них и можно делать выводы о других факторах.

Важно помнить, что при исследовании эффективности рекламы необходимо получить сведения обо всех факторах, которые влияют на достижение цели с наименьшими затратами денежных средств и времени. Это позволит сэкономить деньги и устранить неэффективную рекламу.

Экономический эффект рекламы (ЭР)-- это разница между прибылью, полученной от проведения рекламной кампании и затратами на рекламу. В виде формулы это выражается следующим образом:



где ТО -- дополнительный товарооборот под воздействием рекламы;

Р -- рентабельность, %;

РР -- расходы на рекламу.

ДР -- другие расходы на продвижение товара.

Главное условие этого определения -- ЭР > 0. В противном случае реклама станет деньгами, выброшенными на ветер. И даже ЭР = 0 не означает, что рекламная кампания проведена полезно или хотя бы безболезненно. Хоть финансы и вернулись, время, которое в современных условиях может быть дороже денег, потеряно.