Повышение эффективности деятельности МУП "ТЭЦ" города Тулуна

В конкурсе могут участвовать только лица, признанные участниками конкурса в соответствии с протоколом рассмотрения заявок на участие в конкурсе. Участники конкурса могут принять участие в конкурсе непосредственно или через представителей. Организатором конкурса обязательно осуществляется аудиозапись конкурса. Любое лицо, присутствующее при проведении конкурса, вправе осуществлять аудио- и видеозапись конкурса.

Победителем конкурса считается тот претендент, который будет соответствовать всем вышеперечисленным требованиям. Будет так же учитываться и предложенная цена, чем выше, тем лучше. Шаг конкурса в этом случае составляет 50 тыс. руб.

Таким образом, предприятие реализует часть принадлежащих ему активов, освобождая себя от содержания данной деятельности.

Достоинства данного варианта:

- сокращения затрат на содержание данного вида деятельности;

- сокращение производственного цикла;

- снижение затрат на содержание персонала;

Недостатки:

- ТЭЦ не сможет покрыть свои долговые обязательства за счет полученных денежных средств, так как имущество закреплено за ним лишь на праве оперативного управлениями хозяйственного ведения, вся вырученная сумма пойдет в счет муниципального бюджета;

- у предприятия остаются долги, а деятельность, которая приносит хоть какой то доход сокращается.

Так же данный вариант предполагает получение краткосрочного бюджетного кредита, за счет которого необходимо будет погасить задолженность перед персоналом и внебюджетными фондами. Предполагается, что его размер будет составлять 800 тыс. руб. Кроме того, предприятию необходимо будет направить часть средств на развитие производства.

Второй вариант предусматривает полную передачу предприятия в частные руки. Это будет происходить так же по средствам организации муниципального конкурса.

Условия конкурса остаются теми же самыми, только стоимость будет составлять 46480 тыс. руб.(сметная стоимость ТЭЦ по данным КУМИ города Тулуна). Эта стоимость является остаточной стоимостью всего имеющегося имущества, оборотных средств, и других активов.

За основу продажи предприятия будет взят опыт франшизы. Она предполагает следующие условия.

Обеспечение полным комплектом документов, регламентирующих эффективные технологии осуществления деятельности. Пакет включает в себя два основных документа - "Стандарты". "Стандарты" содержат четкие требования, которым должны соответствовать все сети и включают в себя четыре основных стандарта: стандарт помещения и фирменного стиля, стандарт персонала, стандарт технологий, стандарт обслуживания. "Руководства" представляют собой рекомендации по оперативному управлению.

Обучение франчайзи управлению предприятиям. Обучение персонала технологиям работы по стандартам.

Постоянные оперативные консультации по вопросам управления на протяжении всего периода работы ателье, юридическим, финансовым, кадровым, маркетинговым.

Предоставление права пользования зарегистрированной торговой маркой.

Рекламная поддержка и методическая помощь в реализации программ стимулирования лояльности клиентов, совместные промоакции. Предоставление образцов и макетов рекламной продукции, а также элементов фирменного стиля.

Техническое консультирование по проектированию. Так же необходимым условием конкурса в данном варианте является предоставление стратегии развития ТЭЦ.

Третий вариант предполагает сдачу в аренду части основных средств преприятия.

Целью конкурса является заключение договоров аренды со следующими условиями:

1. Проведение капитального ремонта Объекта договора аренды общей предварительной сметной стоимостью 7774068,89 рублей.

2. Начало ремонтных работ Объекта договора аренды не позднее 1,5 месяцев с момента заключения договора аренды. Окончание ремонтных работ определяется по результатам конкурса.

3. На период проведения капитального ремонта Объекта договора аренды, установленный по результатам конкурса, Арендатор от уплаты арендной платы не освобождается. Размер арендной платы по договору аренды определяется без учета НДС в соответствии с Методикой расчета годовой арендной платы за пользование объектами муниципального жилого фонда города Тулуна, утвержденной постановлением администрации города Тулуна. В период проведения капитального ремонта Объекта при расчёте арендной платы применяется льготный коэффициент - 0,01 в соответствии с правилами, установленными Методикой расчета годовой арендной платы за пользование объектами муниципального нежилого фонда города Иркутска, утвержденной постановлением администрации города Иркутска.

4. Стоимость обследования Объекта и изготовления сметы на проведение капитального ремонта Объекта договора аренды оплачивается победителем конкурса.

5. Стоимость неотделимых улучшений Объекта договора аренды, произведенных Арендатором, возмещению не подлежит. Произведенные Арендатором отделимые и неотделимые улучшения Объекта договора аренды являются собственностью Арендодателя.

6. В обеспечение исполнения обязательств по договору аренды участниками конкурса вносится задаток.

7. Арендатор имеет право передать часть объекта в пользование третьим лицам с согласия Арендодателя без проведения конкурса или аукциона, при этом общая площадь передаваемых во владение и (или) в пользование третьим лицам части или частей помещения не может превышать десять процентов площади объекта и составлять более чем двадцать квадратных метров.

8. Арендатор обязан получить в Комитете по охране объектов культурного наследия Иркутской области охранное обязательство на Объект договора аренды.

9. Арендаторы после выполнения своих обязательств по капитальному ремонту Объектов обязаны участвовать в содержании и ремонте общего имущества, общего оборудования здания в целом (в т.ч., фасада, электрощитового, бойлерного оборудования, элеваторного узла и т.д.) соразмерно доле в арендуемом имуществе и потреблению соответствующей услуге.

10. Договор аренды подлежит государственной регистрации в Управлении Федеральной регистрационной службы по Иркутской области. Расходы по государственной регистрации договора аренды несет арендатор.

11. Срок договора аренды 15 лет.

12. Вид конкурса - открытый.

13. Количество победителей конкурса - один.

К участию в конкурсе допускаются только субъекты малого и среднего предпринимательства и организации, образующие инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, отвечающие следующим требованиям:

- предоставившие документацию, подтверждающую уровень квалификации, профессиональные и деловые качества Участника конкурса;

- не имеющие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды на дату подачи конкурсной заявки;

- участник конкурса не должен находиться в стадии ликвидации или банкротства;

- на имущество участника конкурса не должен быть наложен арест и экономическая деятельность участника не должна быть приостановлена в установленном законом порядке.

- участник конкурса должен соответствовать требованиям отнесения к категории субъектов малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства.

Таблица 3.1 Критерии конкурса и параметры критериев конкурса

Критерии конкурса	Параметры критериев
Содержание критерия	Начальное значение критерия конкурса	Уменьшение или увеличение начального значения критерия конкурса в конкурсном предложении	Коэффициент, учитывающий значимость критерия конкурса
Срок обследования Объекта договора аренды, подготовка проектно-сметной документации на капитальный ремонт Объекта и согласование ее в соответствии с требованиями федерального законодательства. Проектно-сметная документация должна быть разработана в соответствии с предварительной сметной стоимостью ремонтных работ	2 месяца со дня подписания договора аренды	Заполняется участником конкурса в месяцах(1 мес., 1, 5 мес.,2 мес. и т.д.). Конкурсное предложение не может увеличивать начальное значение критерия конкурса	0,2
Срок проведения ремонтных работ (капитального ремонта) Объекта договора аренды: - капитальный ремонт основных помещений - капитальный ремонт подвальных помещений - капитальный ремонт котелен - усиление административного здания - замена инженерных коммуникаций и оборудования	6 месяцев со дня подписания договора аренды, но не позднее 01.01.2011г. 30 месяцев со дня подписания договора аренды, но не более 3-х лет с момента заключения договора аренды 6 месяцев со дня подписания договора аренды, но не позднее 01.11.2010г. 6 месяцев со дня подписания договора аренды, но не позднее 01.01.2011г. 6 месяцев со дня подписания договора аренды, но не позднее 01.11.2011г.	Заполняется участником конкурса в месяцах(1 мес., 1, 5 мес., 2 и т.д.). Конкурсное предложение не может увеличивать начальное значение критерия конкурса критерия конкурса	0,2 0,2 0,2 0,1 0,1

Размер арендной платы определяется без учета НДС в соответствии с Методикой расчета годовой арендной платы за пользование объектами муниципального жилого фонда города Тулуна, утвержденной постановлением администрации города Тулуна и устанавливается в договоре аренды нежилого помещения. Размер арендной платы может быть изменен Арендодателем в одностороннем порядке, но не чаще одного раза в год, в соответствии с Методикой расчета годовой арендной платы

Кроме арендной платы, арендатор уплачивает земельный платеж.

Общая площадь земельного участка, расположенного под помещением и необходимая для его использования, составляет 1356,5 кв.м.,

Победителем конкурса признается участник конкурса, предложивший наилучшие условия.

В случае, если два и более конкурсных предложения содержат равные наилучшие условия, победителем конкурса признается участник конкурса, раньше других указанных участников конкурса представивший в конкурсную комиссию конкурсное предложение.

Решение об определении победителя конкурса оформляется протоколом рассмотрения и оценки конкурсных предложений.

Самым оптимальным вариантом, по нашему мнению будет второй вариант. Это подтверждают не только представленные выше расчеты экономической эффективности, но и тот факт, что необходимым условием реализации второго варианта является предоставление стратегии развития ТЭЦ будущим собственником. Можно с определенной степенью условности выделить следующие три типа финансовой ситуации характерные для рассматриваемого предприятия и охарактеризовать их.

1) Абсолютно устойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. предприятие не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

2) Нормально устойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что предприятие использует для покрытия запасов различные "нормальные" источники средств - собственные и привлечённые (собственные оборотные средства; краткосрочные ссуды и займы; кредиторская задолженность по товарным операциям).

3) Неустойчивая финансовая ситуация характеризуется тем, что предприятие для покрытия части своих запасов вынужденно привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле "нормальными", т.е. обоснованными.

Таблица 3.2 Результаты расчёта по предложениям

Показатели	Значение, тыс. руб.
	по вариантам
	№1	№2	№3
1. Источники собственных средств (Капитал и резервы)	15712,6	15712,6	17433,8
2. Внеоборотные активы	12569,9	12569,9	13267,3
3. Наличие собственных оборотных средств	0	0	0
4. Долгосрочные заёмные средства	0	448,0	0
5. Наличие собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств	143,0	591,0	166,5
6. Краткосрочные заёмные средства	448,0	0	0
7. Общая величина источников формирования запасов	3591,0	3591,0	4166,5
8. Запасы и НДС	3202,2	3202,2	3839,1
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	-59,2	-59,2	327,4
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств	-59,2	388,8	327,4
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заёмные источники)	388,8	388,8	327,4
Тип финансовой ситуации	Неустойчивая	Нормально устойчивая	Абсолютно устойчивая

Оценка влияния предложений на структуру баланса

Рассмотрим влияние предложений к формированию финансовой стратегии предприятия на структуру баланса по вариантам:

1) Продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов и увеличению оборотных активов на 1395,4 тыс.руб.; сокращение затрат в незавершённом производстве и снижение затрат на производство продукции не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела; направление прибыли на развитие производства приводит к увеличению капитала и резервов и увеличению внеоборотных активов на 123,6 тыс.руб.; получение краткосрочного бюджетного кредита не изменяет величины краткосрочных пассивов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела.

2) Продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов и увеличению оборотных активов на 1395,4 тыс.руб.; сокращение затрат в незавершённом производстве и снижение затрат на производство продукции не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела; направление прибыли на развитие производства приводит к увеличению капитала и резервов и увеличению внеоборотных активов на 123,6 тыс.руб.; получение долгосрочного бюджетного кредита приводит к увеличению долгосрочных пассивов и уменьшению краткосрочных пассивов на 448 тыс.руб.

3) Продажа части основных средств приводит к уменьшению внеоборотных активов и увеличению оборотных активов на 697,7 тыс.руб.; сокращение затрат в незавершённом производстве и снижение затрат на производство продукции не изменяет величины оборотных активов, а приводит к перераспределению средств внутри раздела; выпуск привилегированных акций для своих работников приводит к увеличению капитала и резервов и увеличению оборотных активов на 221,2 тыс.руб.; получение финансирования за счёт грандов на создание новых технологий производства приводит к увеличению капитала и резервов и увеличению внеоборотных активов на 1500 тыс.руб.; направление прибыли на развитие производства приводит к увеличению капитала и резервов и увеличению внеоборотных активов на 123,6 тыс.руб..

Таблица 3.3 Структура баланса ТЭЦ (вариант №1)

АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы	ВА	12693,2	Источники собственный средств	КР	4712,6
Оборотные активы	ОА	8315,4	Краткосрочные пассивы	КЗ	5296

Таблица 3.4 Структура баланса ТЭЦ (вариант №2)

АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы	ВА	12693,2	Источники собственный средств	КР	4512,6
Оборотные активы	ОА	8315,4	Долгосрочные пассивы	ДП	448
			Краткосрочные пассивы	КЗ	4848

Таблица 3.5 Структура баланса ТЭЦ (вариант №3)

АКТИВ	ПАССИВ
Внеоборотные активы	ВА	14890,9	Источники собственный средств	КР	4433,8
Оборотные активы	ОА	7838,9	Краткосрочные пассивы	КЗ	5296

С точки зрения влияния предложений на структуру баланса, лучшим по результатам анализа является вариант №2, при котором имеется реальная возможность восстановления в ближайшее время (в течение двух кварталов, следующих за отчётной датой) платёжеспособности предприятия (К_ВП = 1,24), также этот вариант имеет наиболее высокие значения коэффициентов текущей ликвидности. Сравнительный анализ вариантов представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Результаты расчетов по вариантам

Показатели	Вариант 1	Вариант 2	Вариант3
Ктл	1,57	1,72	1,48
Кос	0,36	0,62	0,48
Квп	1,02	1,24	1,88

Количественная оценка финансовой устойчивости предприятия при выполнении предложений по всем вариантам указывает на возможность выведения предприятия из кризисного финансового состояния. При выполнении предложений к формированию финансовой стратегии по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты, используя все источники формирования запасов и затрат, т.е. переходит в неустойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными и долгосрочными заёмными источниками -предприятие переходит в нормально устойчивое финансовое состояние; по третьему варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными источниками - предприятие переходит в абсолютно устойчивое финансовое состояние. Реализация того или иного варианта зависит от внешних условий, в частности сможет ли предприятие получить краткосрочный или долгосрочный кредит, получить зарубежный грант на создание новых технологий.

Для вывода предприятия из кризисного финансового состояния рациональнее всего воспользоваться вторым вариантом предложения, так как оно обеспечивает нормальную финансовую устойчивость и лучше остальных влияет на структуру баланса предприятия.

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получения банковского кредита, привлечение инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит финансовая стратегия предприятия.

Основной целью дипломной работы является разработка мер по формированию коммерческих жилищных услуг для вывода ТЭЦ из кризисного состояния. В качестве объекта исследования используется ТЭЦ города Тулуна. Предметом исследования являются финансовые ресурсы предприятия (т.е. все источники денежных средств, аккумулируемые предприятием для формирования необходимых ему активов в целях осуществления всех видов деятельности, как за счет собственных доходов, накоплений и капитала, так и за счет различного вида поступлений) и основные методы, позволяющие их увеличить. В соответствии с поставленной целью в дипломной работе были рассмотрены следующие основные вопросы:

1) Определён имеющийся в литературе методический подход к разработке финансовой стратегии предприятия, предполагающий формирование коммерческих жилищных услуг;

2) Для определения основных мероприятий, выполнен анализ финансового состояния предприятия (для выполнения финансового анализа в соответствии с поставленной целью была выбрана и обоснована методика его проведения);

3) На основе проведённого анализа разработаны меры по формированию коммерческих жилищных услуг.

По результатам представленных расчетов, наиболее приемлемым вариантом развития ТЭЦ г. Тулуна является второй, который предполагает, передачу ТЭЦ в частные руки, а так же разработку стратегии дальнейшего развития компании.

Стратегия экономической организации - это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит, определять общие направления её деятельности.

Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

- формирование общей стратегии организации;

- формирование конкурентной (деловой) стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Варианты общих стратегий можно свести к трем основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий: преимущество в издержках; дифференциация, фокусирование.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы: стратегия НИОКР, производственная стратегия, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач (достижение частных стратегических целей).

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия (взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования) на год.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами (стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности), разрабатывается на квартал, месяц.

Оперативная финансовая стратегия охватывает валовые доходы и поступления средств (расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам) и валовые расходы (платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками), что создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует её на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегический цели.

Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия разрабатываются по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и оценкой их влияния на структуру баланса предприятия.

Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия. Предметом финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки.

Основная цель финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования предприятия.

Основная задача - эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.

Информационная база - бухгалтерская отчетность предприятия, как правило, годовая; баланс предприятия - форма 1, отчет о финансовых результатах - форма 2.

Для анализа применяется большое количество схем. Практически каждый аналитик отдаёт предпочтение какой-либо одной из них.

Составляющие финансового анализа предприятия: общий анализ финансового состояния, анализ финансовой устойчивости, анализ ликвидности баланса, анализ финансовых коэффициентов, анализ финансовых результатов, рентабельности и деловой активности.

Анализ финансового состояния ТЭЦ показал, что предприятие по итогам отчётного периода получило чистую прибыль в размере 123,6 тыс.руб., объём реализации продукции составил 5812,9 тыс.руб. При этом основная деятельность предприятия убыточна. Что касается других показателей, характеризующих финансовое состояние данного предприятия, то имущество предприятия за отчётный период уменьшилось на 73 тыс.руб.; предприятие имеет убытки в размере 1239 тыс.руб. (5,6% в валюте баланса); испытывает недостаток общей величины источников формирования запасов и затрат 2622 тыс.руб.; общий коэффициент ликвидности равен 0,51, то есть предприятие может погасить только 51% своих обязательств; рентабельность капитала 0,02 руб., то есть на 1 вложенный рубль предприятие получает 2 копейки прибыли в год; предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса (К_ТЛ<2).

Перед предприятием стоит проблема выживания. Для предприятия характерна "реактивная" форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. "латание дыр", которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства, что во многом обуславливается отсутствием финансовой стратегии.

Разработана финансовая стратегия предприятия, используя результаты финансового анализа рассматриваемого предприятия, изложенные в главе 2. В ходе финансового анализа было выявлено, что рассматриваемое предприятие практически находится на грани банкротства. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо улучшить финансовое состояние предприятия по всем проанализированным показателям.

Разберём возможность улучшения финансовой устойчивости данного предприятия. По результатам анализа финансовой устойчивости установлено, что предприятие на начало и конец рассматриваемого периода находится в кризисном финансовом состоянии.

Цель предложения к формированию финансовой стратегии - вывести предприятие из кризисного финансового состояния, путем передачи его в частные руки. Предложения содержатся в табл.3.1. Они сформированы по объектам финансовой стратегии с вариантами оптимизации составляющих финансовой стратегии.

Количественная оценка финансовой устойчивости предприятия при выполнении предложений к финансовой стратегии по всем вариантам указывает на возможность выведения предприятия из кризисного финансового состояния. При выполнении предложений к формированию финансовой стратегии по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты, используя все источники формирования запасов и затрат, т.е. переходит в неустойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными и долгосрочными заёмными источниками - предприятие переходит в нормально устойчивое финансовое состояние; по третьему варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными источниками - предприятие переходит в абсолютно устойчивое финансовое состояние. Для вывода ТЭЦ из кризисного финансового состояния рациональнее всего воспользоваться вторым вариантом предложения, которое предполагает передачу его частному инвестору, так как оно обеспечивает нормальную финансовую устойчивость и лучше остальных влияет на структуру баланса предприятия.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Выбранный второй вариант позволит значительно разгрузить местный бюджет. Так же местный бюджет получит единовременное поступление денежных средств от продажи предприятия. Это наглядно отражают данные, представленные в таблице 3.8.

Таблица 3.8 Поступления в местный бюджет от реализации предлагаемых мероприятий по вариантам

Статья дохода	Вариант №1	Вариант №2	Вариант №3
Сокращение затрат на ежегодное содержание предприятия (по данным КУМИ г. Тулуна)	849,2	28306	212,3
Поступления денежных средств непосредственно от продажи (аренды)	1394,4	46480	7740

Кроме того, мотивированное частное управление также может принести потребителю больше пользы, чем муниципальное. Если муниципальные жилищные предприятия, не испытывающие жестких бюджетных ограничений, достаточно спокойно относятся к накоплению долгов, частные компании в максимальной степени избегают подобной ситуации. Тот факт, что ТЭЦ переедет в частные руки усилит акцент на управлении не жилищным фондом в целом, а отдельными объектами недвижимости. Это проявляется в частности в закреплении конкретных домов, причем эти управляющие достаточно самостоятельны (и финансово, и организационно) в организации текущей эксплуатации зданий. Будет вестись более активная работа с населением, управляющие домами оказываются вовлеченными в самые разные формы жизнедеятельности людей.

По сравнению с муниципальными предприятиями у частной компании обычно изменяется структура затрат, наряду с ростом оплаты труда работников увеличивается доля материальных затрат, что означает, что целью является не просто выплата заработной платы, но создание условий для нормального оказания услуг [16, c. 29].

Предлагаемый вариант будет эффективен по следующим причинам:

- организации, оказывающие жилищно-коммунальные услуги, имеют гарантированный рынок сбыта, т.к. потребитель ЖКУ не может отказаться от предоставляемых услуг;

- за оказание своих услуг, в том числе и населению, организации имеют устойчивые поступления в виде "живых" денег;

- организации ЖКХ имеют большой потенциал для снижения затрат на производство услуг, прежде всего, аз счет внедрения ресурсосберегающих технологий и эффективного механизма управления.

Еще один плюс вложений в сферу ЖКХ - стабильность - ведь отрасль будет существовать вечно. Кроме того, заканчивающаяся эпоха быстрорастущего капитала породила значительную концентрацию "длинных" денег, требующих надежных по возврату вложений на большой срок, хоть и под невысокий процент. В качестве одной из сфер вложения этих средств рассматривается, в том числе и ЖКХ.

Привлечение частных компаний в жилищную сферу решает ряд проблем, в том числе и то, что в настоящее время платежи населения за жилье и коммунальные услуги и бюджетные средства (дотации, субсидии) оторваны от работ, выполняемых эксплуатационными организациями, от конкретного дома. Необходимо, чтобы платежи граждан на содержание и эксплуатацию конкретного дома использовались бы только на этот конкретный дом при гарантированном бюджетном субсидировании. Подрядные организации должны получать средства не за вообще произведенные или зачастую не произведенные работы и услуги, а за конкретно выполненные работы в доме и на прилегающей к нему территории. Эту проблему смогли бы решить частные компании, совместно с органами местного самоуправления через упорядочение системы финансовых потоков, адресного субсидирования населения.

Предполагается, так же, что частный собственник издерет наиболее эффективный способ управления имеющимися ресурсами, пересмотрит систему управления затратами, и расчета тарифов и себестоимости. Суть пообъектного учета затрат заключается в том, что денежные средства, полученные управляющей компанией с данного дома, могут быть израсходованы исключительно на данный дом. По каждому дому составляется смета доходов и расходов, которая корректируется в зависимости от фактических доходов и расходов.

Положительные предлагаемых мероприятий состоят еще и в следующем:

- для потребителей жилищных услуг становится обоснованным характер тарифообразования, прозрачной делается цена на услугу;

- тарифообразование приобретает публичный характер;

- прекращается перекрестное субсидирование между жилыми домами различного технического состояния;

- жители домов в удовлетворительном техническом состоянии получают услугу более высокого качества;

- жители домов более низкого качества получают услугу равную по стоимости объему внесенных ими средств;

- невозможными становятся приписки объемов работ и материальных затрат, т.к. прозрачным становится учет;

- появляется возможность осуществления контроля над объемом и качеством производимых работ со стороны общественности и потребителей;

- существует реальная возможность возникновения конкуренции между подрядчиками и производства большего объема работ в рамках заданных тарифов;

- усиливается контроль над деятельностью подрядных организаций и качеством их работ,

- ускоряется реакция на заявки жителей,

- становится наглядным состав работ по каждому дому,

- прозрачным становится оперативный и бухгалтерский учет управляющей компании.

Таким образом, очевидно, что приход на рынок коммерческих услуг предприятий немуниципальной собственности способствует повышению качества менеджмента и в перспективе должно привести к улучшению состояния жилищно-коммунального комплекса города Тулуна.

Заключение

Жилищно-коммунальная услуга-деятельность, направленная на поддержание и (или) восстановление надлежащего санитарного и (или) технического состояния жилых домов, жилых и вспомогательных помещений, придомовой территории, обеспечение их благоустроенности, комфортных и безопасных условий для проживания граждан [2, с. 58].

Качество жилищно-коммунальной услуги - совокупность свойств и характеристик жилищно-коммунальной услуги, относящихся к ее способности удовлетворить установленные и (или) предполагаемые потребности потребителя (функциональная пригодность, надежность, безопасность условий проживания и др.).

Цель деятельности МП "ТЭЦ" - оказание коммунальных и иных услуг населению, предприятиям и организациям, а так же производство продукции, выполнение работ, в целях удовлетворения потребностей и получения прибыли.

Предприятие характеризуется следующими показателями:

o общая стоимость имущества снизилась за отчетный период на 0,33%. Это изменение свидетельствует о спаде хозяйственной деятельности предприятия;

o уменьшение стоимости имущества на 73000 руб. сопровождалось внутренними изменениями в активе;

o уменьшение стоимости оборотных активов в целом произошло вследствие уменьшения денежных средств на 53,46% и снижения запасов организации на 21,34%;

o при общем снижении имущества предприятия основное финансирование было направлено на пополнение внеоборотных средств.

o наиболее крупное увеличение удельного веса, на 4 пункта, наблюдается в расчетах с дебиторами - прирост дебиторской задолженности составил 153,37%. В начале периода она была равна 1647000 руб., а к концу периода увеличилась до 2526000 руб. Это самый высокий показатель динамики относительно других статей актива баланса. Это объясняется спецификой деятельности предприятия - большой долей неплатежей населения за коммунальные услуги а так же сезонностью.

Таким образом, можно констатировать, что ТЭЦ необходимо выводить из кризисного состояния. Одним из способов предлагается переход компании в частные руки.

Суть предложений заключается в следующем:

1) Продажа теплосетей по поставке тепла частным котельным с последующими поставками им электрической энергии для производства тепла. Остальные активы остаются в собственности ТЭЦ, так же как и остальные виды деятельности: предоставление услуг по холодному водоснабжению, канализации, и некоторых прочих услуг.

2) Полная передача предприятия в частные руки, с последующим обновлением ОПФ, модернизацией, и реализацией наиболее эффективной стратегии развития.

3) Сдача в аренду части основных средств частным компаниям по оказанию услуг по теплоснабжению и горячему водоснабжению.

Для вывода ТЭЦ из кризисного финансового состояния рациональнее всего воспользоваться вторым вариантом предложения, которое предполагает передачу его частному инвестору, так как оно обеспечивает нормальную финансовую устойчивость и лучше остальных влияет на структуру баланса предприятия.

Таким образом, очевидно, что приход на рынок коммерческих услуг предприятий немуниципальной собственности способствует повышению качества менеджмента и в перспективе должно привести к улучшению состояния жилищно-коммунального комплекса города Тулуна.

Список нормативно-правовых актов и литературы

1. Жилищный Кодекс РФ

2. Арцыбашев В.М. Совершенствование механизма функционирования жилищно-коммунального комплекса // Экономика строительства. - 2009. - № 3. - С. 58-64.

3. Баев С.А. Новые подходы к управлению объектами жилищно-коммунального хозяйства в России // Управление собственностью. - 2009. - № 3. - С. 45-49.

4. Бедин Б.М. Экономика и управление городским хозяйством: Учеб. пособие. - И.: БГУЭП, 2008. - 56 с.

5. Воронин П.А. "Дома должны обрести хозяев" // Восточно-Сибирская правда. - 2008. - 19 февр. - С. 1-2.

6. Воронцов А.В. Современные формы управления жилищно-коммунальным комплексом // Имущественные отношения в Российской Федерации. - 2009. - № 12. - С. 17-21.

7. Говоренкова Т.М., Савин Д.А. Жилищно-арендная кооперация. Опыт новой экономической политики и возможность его применения в современной России. - М.: Жилищный альманах, 1999.

8. Гордеев Д.П. Правовая природа жилищно-коммунальных услуг // Жилищное право. - 2008. - № 4. - С. 24-34.

9. Гуртов В. Реформа жилищно-коммунального хозяйства: вопросов больше чем ответов // Государственная служба. - 2007. - № 5. - С. 50-58.

10. Долговая порука. Реформы ЖКХ: состояние, задачи, направления развития // Муниципальная власть. - 2007. - № 1. - С. 77-83.

11. Дронов А.А. О состоянии жилищно-коммунального хозяйства в России и перспективы его реформирования // Журнал руководителя и главного бухгалтера. - 2008. - № 6. - С. 51.

12. Дубровин С.И. Реформам ЖКХ - человеческое лицо // Иркутск. - 2009. - № 28 (23 авг.) - С. 3.

13. Евдокимов Ю. Кого же бьет по карману реформа? // Жилищное и коммунальное хозяйство. - 2007. - № 4. - С. 6-11.

14. Егоров Е.В. Проблемы ЖКХ решает малый бизнес // Региональная экономика: теория и практика. - 2007. № 9. - С. 51-58.

15. ЖКХ: Живите как хотите: Реформа стоит, трубы лопаются, тарифы растут // Новое время. - 2008. - № 4. - С. 10-15.

16. Каправчук А. Частники в ЖКХ. Сила и слабость // Иркутская губерния. - 2008. - № 6 (13). - С. 28-30.

17. Костецкий Н. Условия модернизации жилищного фонда // Экономист. - 2008. - № 4. - С. 68-75.

18. Костецкий Н.Ф. Потенциальные источники реконструкции и модернизации жилищного фонда // Экономика строительства. - 2009. - № 12. - С. 12-25.

19. Кузьмичев Б. Жилец как нежилец // Профиль. - 2009. - № 41 (8 нояб.). - С. 10.

20. Кузьмичев Б. Что бизнес делает в ЖКХ // Финанс. - 2009. - № 40. - С. 36-39.

21. Куклин С. Опыт жилищно-коммунального хозяйства Германии - Сибири // Экономика. Право. Менеджмент. - 2009. - № 45 (30 окт.-5 нояб.). - С. 12.

22. Кулехов М. Перемены в ЖКХ: это только начало // Байкальские вести. - 2007. - № 20 (25-31 мая). - С. 7.

23. Кушнер О. Реформа ЖКХ: сценарии развития с использованием ценных бумаг // Муниципальная экономика. - 2003. - № 4. - С. 64-74.

24. Луканкина Т. Мэры нашли замену нетрадиционной системе ЖКХ // Коммерсант. - 2002. - № 177 (1 окт.). - С. 12.

25. Меркурьева О. Реформирование жилищно-коммунального хозяйства Иркутска // Экономика. Право. Менеджмент. - 2005. - № 28. - С. 3.

26. Методические рекомендации по управлению многоквартирными домами в рамках нового Жилищного законодательства / Сост. С.В. Щепина, М.Л. Дамешек. - Иркутск, 2005. - 64 с.

27. Новый русский ЖЭК // Российская газета. - 2004. - 19 авг.

28. От "коммуналки" до малого бизнеса // Восточно-Сибирская правда. - 2003. - 10 июля. - С. 2.

29. Петрова Н. Как нам реорганизовать ЖКХ // Муниципальная экономика. - 2002. - № 2. - С. 53-57.

30. Практика реформы жилищно-коммунального комплекса: Аналитический доклад / Под общ. ред. С.Б. Сиваева. - М.: Фонд "Институт экономики города", 2004. - 190 с.

31. Ращупкин В. Без хозяина дом сирота // Восточно-Сибирская правда. - 2002. - № 214 (6 нояб.) - С. 4.

32. Румянцева Е. Жилищно-коммунальная реформа в условиях массовой бедности населения // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5. - С. 38-42.

33. Румянцева Е. Приоритеты реформирования жилищно-коммунального хозяйства // Жилищное и коммунальное хозяйство. - 2003. - № 2. - С. 22-25.

34. Румянцева Е.Е. Некоторые индикаторы развития жилищно-коммунального хозяйства в России // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 4. - С. 45-51.

35. Ряховская А.Н. Коммунальные услуги - общественное благо // Жилищное и коммунальное хозяйство. - 2004. - № 12. - С. 3-5.

36. Ряховская А.Н., Таги-Заде Ф.Г. Управление жилищным хозяйством в странах Запада // Жилищное и коммунальное хозяйство. - 2003. - № 2. - С. 18-20.

37. Сборник материалов научно-практической конференции по стратегическим вопросам реформы ЖКХ, определение цели и методы создания рыночно регулированной, социально-ориентированной модели отрасли / Редкол. С.В. Щепина и др. - И., 2003. - 78 с.

38. Сергеева Л. Ангарский метод перехода от хаоса к порядку // Восточно-Сибирская правда. - 2004. - № 46/47. - С. 6.

39. Уланов С. Жилищно-коммунальное хозяйство: реформационные альтернативы // Российский экономический журнал. - 2003. - № 3. - С. 48-57.

40. Управление недвижимостью в России. В 2 ч. / Под общ. ред. А.Г. Поршнева / ГУУ. - М., 2004. - Ч. 1 - 358 с., Ч. 2 - 377 с.

41. Фролова Е.Д. Предпосылки функционирования предприятий малого бизнеса в жилищно-коммунальной сфере // Проблемы региональной экономики. - 2003. - № 5/6. - С. 80-83.

42. Чепанова О. Социальный аспект реформ // Экономика России: XXI век. - 2004. № 18. - С. 22-23.

43. Чернышов Л.Н. Муниципальный трест ЖКХ: движение к рынку // Журнал руководителя и главного бухгалтера. - 2004. - № 8. - С. 15-16.

44. Чернышов Л.Н. Реформа жилищно-коммунального хозяйства: что же сделано на самом деле // Журнал руководителя и главного бухгалтера. - 2002. - № 9. - Ч. 1. - С. 14.

45. Шабалин Н. Ангарск запустил "пилота" // Аргументы и факты. - 2003. - № 10 (март). - С. 2.

46. Шрейбер А.К. Совершенствование управления жилищно-коммунальным хозяйством на современном этапе // Экономика строительства. - 2002. - № 1. - С. 31-36.

47. Щепина С.В. Развитие жилищно-коммунального хозяйства // Развитие реального сектора как основы повышения уровня жизни населения. Материалы научно-практической конференции 17-18 мая 2001 г. - И.: Изд-во ИГЭА, 2001. - С, 121-134.

48. Щербаков А.И. Цены растут, а услуги не улучшаются // Жилищное и коммунальное хозяйство. - 2003. - № 7. - С. 17-20.

49. Юдин Ю. Ангарск привели в пример как образец работы служб ЖКХ // Коммерсант. - 2003. - 6 сент. - С. 12.

50. www.comhoz.ru

51. www.govirk.ru