Управление текущими затратами предприятия

- представительство интересов в исполнительном производстве;

- обжалование действий судебных исполнителей;

- взыскание ущерба, причиненного действиями судебных исполнителей.

Корпоративное право:

- консультации по вопросам применения законодательства;

- регистрация \ перерегистрация юридических лиц \ филиалов \ представительств;

- разработка и правовая экспертиза учредительных документов;

- споры между учредителями;

- работа с несостоятельными контрагентами;

- взыскание дебиторской задолженности;

- трудовые вопросы;

- абонентское (постоянное) обслуживание;

- ликвидация юридических лиц.

Юридическая помощь в организации бизнеса иностранным гражданам:

- консультирование по вопросам применения законодательства РК;

- государственная учетная регистрация юридических лиц / филиалов / представительств;

- юридическое сопровождение бизнеса;

- взыскание дебиторской задолженности;

- представительство в судебных инстанциях и др.

Договорное право:

- консультации по вопросам договорного права;

- подготовка проектов договоров \ контрактов;

- правовая экспертиза договоров \ контрактов.

Банковское и финансовое право

- консультации по вопросам привлечения займов, предоставления в залог имущества;

- консультации по вопросам прав заемщиков и залогодателей при внесудебной реализации залогового обеспечения, уступке прав требования и переводу долга.

Инвестиционный консалтинг - это профессиональное содействие в разработке и реализации наиболее оптимальных схем инвестирования, включающее проведение тщательного анализа бизнеса и инвестиционных проектов, подготовку бизнес-планов, поиск и организацию финансирования.

Востребованность инвестиционного консалтинга определяется динамикой развития бизнес-структур, постоянным стремлением к созданию нового бизнеса и развитию уже действующего. Востребованность услуг инвестиционного консалтинга объясняется одновременным существованием множества вариантов инвестирования, ограниченностью ресурсов и необходимостью специфических знаний, профессиональных навыков и практического опыта для выбора.

Услуги HR - консалтинга включают в себя:

1. Диагностика системы управления человеческими ресурсами - диагностика существующего состояния дел проводится перед разработкой любой из перечисленных ниже HR функций.

2. Рекрутинг.Рекрутинг предусматривает полный цикл подбора персонала - руководители высшего звена управления, высококвалифицированные специалисты, узкоспециализированные кадры, руководители среднего звена, специалисты и офисный персонал.

3. Еxecutive Search & Head-Hunting.Поиск и подбор ключевых топ-менеджеров и редких высокомотивированных специалистов, успешно работающих и не находящихся в поиске работы, но обладающих определёнными навыками и опытом, интересным для клиента. Поиск по данной технологии учитывает особенности бизнеса клиента, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуется "прямым" путем без объявления вакансии в СМИ. При данном методе поиска отсутствуют ограничения, и нет конкретных требований со стороны клиента о том, в какой именно компании должен работать кандидат.

Все перечисленные выше услуги, оказываемые ООО "АС Консалтинг", слагают прибыль компании, объемы которой по слагаемым ее услугам приведены в таблице 1.

Таблица 1. Объем оказанных услуг, по видам, за 3 квартала 2012 и 3 квартала 2013 гг., тыс. руб.

№	Наименование	3 квартала 2012	3 квартала 2013	Темп роста, %
1	Объем оказанных услуг, в том числе:	2 278 144	2 900 752	137,6
	управленческий консалтинг	2 241 041	2 861 795	138,3
	юридический консалтинг	16 482	21 276	141,0
	инвестиционный консалтинг	18 958	22 885	82,8
	HR - консалтинг	1 663	2 689	247,1
2	Объем реализованной услуг	2 292 391	3 005 823	145,2
3	Затраты на 1 тенге реализиованных услуг	0,85	0,99	-

В соответствии с данными представленными в таблице 1 видно что, в 2010 г. на основании заключенных договоров ООО "АС Консалтинг" было оказано услуг на сумму 2 900 752 тыс. руб, что составляет 137,6% от значения этого показателя за тот же период 2012 г., т.е. прибыль от оказания консалтинговых услуг компании в 2013 г. увеличилась на 622 608 тыс. руб., или на 137,6%.

Вместе с ростом общего показателя роста продаж консалтинговых услуг, положительная динамика наблюдается и при рассмотрении отдельных видов услуг. Так за 3 квартала 2013 г. тем роста сбыта услуг управленческого консалтинга составил 138,3%, что в денежно выражении равно 620 754 тыс. руб. Практически идентичный темп прироста обнаруживается и при анализе изменения объемов оказанных услуг в рамках юридического консалтинга, что за 3 квартала 2013 года составило 141% в сравнении с уровнем того же периода 2012 г.

Максимальный темп роста показывает HR - консалтинг, что связано с окончание финансового кризиса и увеличением спроса на услуги данного рода. Так данный параметр за 3 квартала 2013 г. показал рост в 247% в сравнении с уровнем 2012 г.

Несколько меньшее значение темпа роста обнаруживается при анализе данных о реализации услуг инвестиционного консалтинга, это показатель составил 82,8% за 3 квартала 2013 г. по сравнению со значением в 3 квартале 2012 г.

Такой активный рост показателей реализации консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" объясняется рядом причин, это и расширение присутствия компании на рынке консалтинговых услуг, и выход большинства предприятий из кризиса, и проведение широкомасштабной рекламной компании.

2.2 Анализ общей суммы затрат на оказание консалтинговых услуг

Проведем анализ общей суммы затрат ООО "АС Консалтинг" и анализ затрат по экономическим элементам по данным за 3 квартала 2012-2013 гг.

Изучение структуры затрат на оказание услуг и ее изменений за отчетный период по отдельным элементам затрат позволяет сделать вывод о том, является ли производство ресурсоемким, трудоемким и т.д. И тем самым выбрать основное направление в анализе затрат, которое позволит вскрыть наибольшие резервы в снижении себестоимости.

Себестоимость продукции - это текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции, выраженные в денежной форме. В себестоимости консалтинговых услуг находит отражение:

1. основная заработная плата специалистов-консультантов;

2. сумма административных расходов;

3. социальный налог от основной заработной платы.

Выше перечисленные затраты являются прямыми, т. к. идет прямой расчет на каждый вид услуг.

В себестоимость включаются также:

- содержание зданий и оборудования (отопление, освещение, санитария, ремонт);

- амортизация зданий и оборудования;

- оплата труда обслуживающего персонала (техничек);

- социальный налог на перечисленную з/плату.

Эти затраты входят в группу, которая не рассчитывается прямо на каждый вид услуг, а относятся в процентном отношении.

Анализ себестоимости консалтинговых услуг был проведен с целью решения следующих задач:

определение динамики по основным показателям себестоимости;

определение причин изменения себестоимости по факторам, по видам продукции, по статьям калькуляции;

выявление и оценка неиспользованных возможностей снижения себестоимости и разработка мер по мобилизации резервов снижения себестоимости.

В таблице произведен анализ структуры себестоимости консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2012-2013 гг.

Таблица 2. Анализ затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" по экономическим элементам, тыс. руб

№	Показатель	3 квартала 2012 г.	Уд.вес, %	3 квартала 2013 г.	Уд.вес, %
1	Расходы на оплату труда	139129	72,4	158042	65,7
2	Административные расходы	19732	10,3	23655	9,8
3	Отчисления	3054	1,6	3630	1,5
4	Амортизация основных фондов	16418	8,5	33480	13,9
5	Прочие затраты	13790	7,2	21835	9,1
6	Полная себестоимость (7+8)	192123	100	240642	100,0
7	Объем оказанных услуг	226616		241316

Как видно из данный расчетов произведенных в таблице 2 наибольший удельный вес в структуре затрат, формирующих себестоимость консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" составляет оплата труда, большая часть которой приходиться на оплату труда специалистов консультантов. Повышение общей суммы затрат было вызвано повышением суммы каждого элемента затрат. Для выявления причин изменения общих затрат рассматривают структуру затрат на производство, а затем влияние ее изменения на изменение общих затрат.

Расчет производится по формулам 1-2:

Оз (N) = Зp0 * In - З p0,(1)

Оз (структура затрат) = Зp1 - Зp0 * In,(2)

где: Оз - общая сумма затрат;

Зp - затраты каждого вида (по элементам затрат);

N - выпуск продукции;

I - индекс выпуска продукции.

Рисунок 3. Структура затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2013 г.

В таблице 3 проведем анализ структуры затрат на оказание консалтинговых услуг за 3 квартала 2012-2013 гг.

Таблица 3. Анализ структуры затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2012-2013 гг., в %

Показатель	3 квартала 2012 года	3 квартала 2013 года	Отклонение
1. Ресурсоемкость (таб. 2.; ст. 1 : ст. 7*100)	61,4	65,5	+4,1
2. Фондоемкость (таб. 2.; ст. 4 : ст. 7*100)	7,2	13,9	+6,6
3. Зарплатоемкость (таб. 2. [ст. 2 + ст. 3]:ст. 7*100)	10,1	11,3	+1,3
4. Прочие затраты на 1 тг. оказанных услуг (таб. 2.; ст. 5 : ст. 7*100)	6,1	9,0	+3,0

Из данных таблицы 3 видно, что практически все показатели структуры затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2013 года выросли в сравнении со значениями тех же показателей за 3 квартала 2012 года.

Так уровень ресурсоемкости увеличился с 61,4% в 2012 году до 65,5% в 2013 году, отклонение составило 4,1.

Фондоемкость в 2012 году составляла 7,2% к общей массе затрат, а в 2013 году этот показатель составлял уже 13,9%, прирост составил 6,6%.

Зарплатоемкость также увеличилась на 1,3% и составила 11,3% в 2013 году, против 10,1% в 2012 году.

Прочие затраты на 1 тг. оказанных услуг увеличились с 6,1% в 2012 году, до 9% в 2013 году, отклонение составило 3%.

Наглядно структура затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2012-2013 гг. представлена на рисунке 4.



Рисунок 4. Структура затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2012-2013 гг.

По формуле 3 рассчитаем отношение объема оказанных услуг 2013 года к объему оказанных услуг 2012 года:

,(3)

где: V₁ - объем оказанных услуг 2013 года;

V₂ - объем оказанных услуг 2012 года;

В таблице 4 произведем расчет влияния изменения структуры затрат на изменение общих затрат.

Таблица 4. Расчет влияния изменения структуры затрат на изменение общих затрат

Показатель	3 квартала 2012 года	3 квартала 2013 года	Баз. год, пересчитанный на In	Влияние на общие затраты
				Изменение V услуг	Изменение эл-в затрат
A	1	2	3=1*IN	4=3-1	5=2-3
1. Объем оказанных услуг	226616	241316	240213	-	-
2. Заработная плата	139129	158042	147476,7	8347,7	10565,3
3. Административные расходы и отчисления	22786	27285	24153,16	1367,2	3131,84
4. Амортизация	16418	33480	17403,08	985,08	16076,9
5. Прочие затраты	13790	21835	14617,4	827,4	7217,6

Результаты анализа, проведенного в таблице 4, подставим в формулу 2 и получим:

Оз = (8347,7+ 10565,3) + (1367,2+ 3131,8) + (985,08+ 16076,9) + (827,4 + 7217,6) = 48519 тыс. руб.

Увеличение объема оказанных услуг сократило рост себестоимости до 48519 тыс. руб.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что увеличение общих затрат на оказание консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2013 года было вызвано увеличением затрат по всем экономическим элементам.

2.3 Анализ затрат по статьям калькуляции

Более широкое распространение как показатель, получила себестоимость продукции по калькуляционным статьям затрат. Учет по калькуляционным статьям позволяет определить целевое направление затрат и исчислить себестоимость отдельных видов и единицы продукции. При этом определяются такие показатели, как номинальная себестоимость и полная себестоимость.

Таблица 5. Анализ себестоимости консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" по статьям калькуляции

Статьи затрат	3 квартала 2012 года	3 квартала 2013 года	Изменения
	т.руб	у.в. (%)	т.руб.	у.в. (%)	т.руб.	у.в. (%)
1. Расходы на заработную плату	125129	70,2	149042	64,3	23913	-5,9
3. Административные расходы	19732	11,1	23655	10,2	3923	-0,9
4. Отчисления	3054	1,7	3630	1,6	576	-0,1
5. Внутрифирменные расходы	16418	9,2	33480	14,5	17062	5,2
7. Общефирменные расходы	7895	4,4	8123	3,5	228	-0,9
8. Номинальная себестоимость	172228	96,7	217930	94,1	45702	-
9. Прочие расходы	5895	3,3	13712	5,9	7817	-
10. Полная себестоимость	178123	100,0	231642	100,0	53519	-

Номинальная себестоимость составила 94,1% полной себестоимости, что говорит о незначительном размере внепроизводственных расходов.

Как видно, себестоимость продукции возросла за счет повышения затрат по всем статьям калькуляции. Однако наибольшее влияние имело повышение материальных затрат и внутрифирменных расходов.

2.4 Анализ себестоимости, исчисленной по переменным затратам

Применение различных методов учета затрат влияет на величину себестоимости продукции и тем самым на величину прибыли. При методе учета переменных затрат на продукт относят только переменную часть производственных расходов, и они распределяются между остатками готовой продукции и себестоимостью реализованной продукции, а все постоянные расходы рассматриваются как затраты, относимые на период времени.

Таким образом, себестоимость консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг" можно представить в виде расчетов, представленных в таблице 6.

Таблица 6. Себестоимость консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг", исчисленная по переменным затратам

Статьи затрат	3 квартала 2012 года	3 квартала 2013 года	Изменение, %
Заработная плата	125129	149042	19,1
Административные расходы	19732	23655	19,8
Отчисления	3054	3630	18,9
Переменная часть внутрифирменных расходов	13418	31480	135
Итого себестоимость:	161333	207807	28,8

На основе данных таблицы 6 можно заметить, что на увеличение себестоимости, как и в случае исчисления полной себестоимости в большей степени повлияло увеличение внутрифирменных расходов - 135% от общего увеличения.

Более наглядно рассчитанную себестоимость консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг", исчисленную по переменным затратам, можно представить на диаграмме на рисунке 5.

Рисунок 5. себестоимость консалтинговых услуг ООО "АС Консалтинг", исчисленную по переменным затратам за 3 квартала 2012-2013 гг.

Одной из особенностей организации экономического анализа является анализ взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли на основе классификации постоянных и переменных затрат. Такое деление затрат помогает решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов. Оно также позволяет судить об окупаемости затрат и дает возможность определить "запас финансовой прочности" предприятия на случай осложнения конъюктуры.

Основным моментом является определение точки безубыточности или порога рентабельности. Порог рентабельности - это такая прибыль от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибылей. Результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие постоянных затрат, и прибыль равна нулю.

Определим значение порога рентабельности для ООО "АС Консалтинг". При этом сделаем допущение, что объем консалтинговых услуг равен объему ее реализации.

Таблица 7. Исходные данные для определения порога рентабельности

№ п/п	Показатели	т. руб.	В % и в относит. выражении к выручке от реализации
1	Прибыль от реализации	241316	100
2	Переменные затраты	185240	76,6
3	Маржинальный доход	56076	23,2
4	Постоянные затраты	25045
5	Чистый доход	31031

Расчет порога рентабельности производиться по формуле 4:

Порог рентабельности = Постоянные затраты/ Маржинальный доход(%),(4)

Подставив в формулу 4 данные из таблицы 7, произведем расчет порога рентабельности ООО "АС Консалтинг":

тыс. руб.

Порог рентабельности также можно определить графическим способом, который основан на равенстве результата от реализации после возмещения переменных затрат и постоянных затрат при достижении порогового значения выручки от реализации. (рисунок 6)

Рисунок 6. Определение порога рентабельности ООО "АС Консалтинг"

В точке К результат реализации после возмещения переменных затрат и постоянных затрат равны.

Итак, при достижении прибыли от реализации в 241316 тыс. руб. предприятие достигнет окупаемости и постоянных, и переменных затрат.

Фактическая прибыль ООО "АС Консалтинг" больше ее порогового значения на 240236,5 тыс. руб. Постоянные затраты окупаются полностью за счет прибыли, что приводит к возникновению чистого дохода в размере 31031 тыс. руб.

Таблица 8. Определение порога рентабельности по каждому виду продукции

Для того, чтобы определить порог рентабельности по каждому виду консалтинговых услуг, нужно знать сумму постоянных затрат на каждый вид услуг. Для этого общая сумма постоянных затрат распределяется на каждый вид услуг пропорционально их доли в общем доходе от реализации.

Например, на долю управленческого консалтинга приходится постоянных затрат в сумме 11936 тыс. руб. Порог рентабельности в натуральном выражении этого вида составляет 22036 тыс. руб. = (11736: 17,4).

Сопоставляя значения порога рентабельности и дохода каждого вида продукции, заметим, что три вида продукции достигли своего порога рентабельности.

Деление издержек на постоянные и переменные позволяет рассматривать различные варианты их сочетания и определить, как они влияют на результат от реализации.

Изменяя величину прибыли от реализации, а следовательно, величину переменных затрат, сталкивающие с явлением, которое называется эффектом производственного (операционного) рычага или финансового левериджа. Суть его в том, что любое изменение прибыли от реализации порождает еще более сильное изменение прибыли, т.е. он показывает степень производственного риска предприятия.

Например, если ООО "АС Консалтинг" будет стремиться изменить прибыль от реализации допустим на 1,1%, то величина выручки составит: 241316 + 2654 = 243970 тыс. руб.

Одновременно на 1,1% увеличатся переменные затраты: 185240+ 2038 = 187278 тыс. руб. Постоянные затраты останутся неизменны. Суммарные затраты равны 212323 тыс. руб. Результат от реализации равен - 31647 тыс. руб., то есть доход увеличится. Таким образом, при увеличении выручки на 1,1% повысится чистый доход.

Итак, на основе проведенного в данной главе анализа можно сделать вывод, что в настоявшее время на ООО "АС Консалтинг" достаточно эффективно организовано управление текущими затратами, о чем свидетельствует снижение себестоимости реализуемых компанией консалтинговых услуг.

3. Совершенствование управления затратами на ООО "АС Консалтинг"

3.1 Оценка управления текущими затратами предприятия

Исследование системы управления текущими затратами на ООО "АС Консалтинг" позволил выявить ее нынешнее состояние.

Так проведенный анализ общей суммы затрат на оказание консалтинговых услуг показал, что меры принимаемые компанией в 2013 году позволили сократить рост себестоимости до 49519 тыс. руб. наряду с увеличением объема оказанных консалтинговых услуг. Закономерно, что увеличение общих затрат на оказание услуг ООО "АС Консалтинг" за 3 квартала 2013 года было вызвано увеличением затрат по всем экономическим элементам.

Проведенный далее анализ затрат по статьям калькуляции выявил практически полное совпадение величин номинальной и полной себестоимости.

Анализ себестоимости, исчисленной по переменным затратам, свидетельствует об увеличение себестоимости. Что объясняется увеличением внутрифирменных расходов - 135% от общего увеличения.

Рассчитанный порог рентабельности ООО "АС Консалтинг" показал, что при достижении прибыли от реализации в 241316 тыс. руб. предприятие достигнет окупаемости и постоянных, и переменных затрат. А так как фактическая прибыль ООО "АС Консалтинг" больше значения порога рентабельности на 240236,5 тыс. руб., то постоянные затраты окупаются полностью за счет прибыли, что приводит к возникновению чистого дохода в размере 31031 тыс.руб.

Несмотря на казалось бы положительные результаты анализа, имеют место и недостатки в организации управлением текущими затратами в компании.

Так, рассматриваемое предприятие не имеет четко выраженной стратегии своего поведения в экономической среде, а предается лишь решению постоянно воспроизводимых в процессе оказания услуг текущих проблем.?

В связи с этим управлению текущими затратами, как эффективному в условиях данного предприятия инструменту повышения выживаемости, конкурентоспособности, не уделяется должного внимания. Предприятие сосредоточено главным образом на повышении объема оказания услуг. Однако ни увеличение объемов продаж услуг не могут обеспечить устойчивое положение предприятия в перспективе. Поэтому важно, чтобы концентрация предприятия на своих затратах (т.е. стратегия лидерства по издержкам), согласование всех видов хозяйственных процессов и деятельности с главной целью, с основным принципом - эффективным контролем затрат, стала необходимым условием повышения эффективности управления текущими затратами, как и эффективности функционирования предприятия в целом.

Периодически в ООО "АС Консалтинг" осуществляется поиск резервов снижения себестоимости консалтинговых услуг, что и приводит к отражению в анализе положительных результатов.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления текущими затратами на ООО "АС Консалтинг"

С целью совершенствования управления текущими затратами можно предложить руководству ООО "АС Консалтинг" использование следующих рекомендаций.

Среди традиционных инструментов оптимизации затрат можно выделить две группы: стратегические мероприятия по снижению затрат и инструменты регулярного управления затратами.

К первой группе относятся, в частности, реструктуризация предприятия в форме выделения непрофильных активов и сокращения избыточных мощностей, переход на систему тендерных закупок, сокращение персонала, приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов, отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями.

Подобные меры, как правило, приводят к существенному снижению затрат, но их недостаточно для обеспечения экономного использования ресурсов предприятия. Для этого необходимы инструменты регулярного управления затратами, важнейшими из которых являются планирование и контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат.

Необходимо определить подразделения - центры ответственности за затраты - и выполнять стандартный набор управленческих процедур: формировать планы затрат, отчетность об их исполнении, проводить план-фактный анализ затрат и принимать меры, мотивирующие подразделения к исполнению планов.

Несмотря на видимую простоту и очевидность подходов, руководство многих предприятий сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной прозрачностью и контролируемостью затрат.

В последние годы весьма популярной в практике управления стала разработка стратегии, непосредственно отражающей цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами управления - главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и "латание дыр" в бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.

При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия.

На многих предприятиях бытует мнение, что управление затратами - дело экономистов, а их стремление привлечь функциональные службы к процессу управления вызывает крушение существующей системы без построения более эффективной.

Однако экономисты не в силах охватить всю деятельность предприятия и учесть производственную специфику различных его направлений.

Для включения функциональных служб в процесс управления затратами необходимо привлекать ведущих специалистов подразделений к разработке планов затрат и методики их формирования, закрепить за конкретными отделами функции по проведению план-фактного анализа и определению причин отклонений от планов, а также способствовать повышению статуса управления затратами на предприятии.

Вовлечение функциональных служб в процесс управления затратами является также обязательным условием перехода к планированию "от производства", о чем будет сказано ниже.

Возможна разработка системы планирования затрат. Существуют два наиболее часто применяемых метода планирования затрат: планирование "от достигнутого", при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование "от производства", при котором в качестве источника используются производственно-ресурсные потребности. управление затраты калукуляция консалтинговый

Планирование от достигнутых показателей - простой метод, не требующий серьезных трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за цифрами, да и управление затратами превращается в торговлю с функциональными службами.

Более совершенным является метод планирования затрат "от производства", при котором за каждым показателем затрат стоит объем выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий или натуральный объем потребления ресурсов.

Основанием для планирования "от производства" служат производственная программа, нормы потребления ресурсов, заявки на выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В свою очередь, производственно-ресурсные потребности корректируются, в случае если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными.

Для перехода к планированию "от производства" необходимо предпринять следующие шаги:

- разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;

- усовершенствовать систему нормирования;

- разработать формы "развернутых" планов затрат и методику их формирования;

- определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;

- усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнении планов.

Качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.

Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации - главные причины того, что отчетность не всегда отвечает требованиям планирования и контроля затрат.

При построении системы отчетности необходимо исходить из ее назначения: главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений.

Для совершенствования системы отчетности необходимо ответить на ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и их аналитика исчерпывающими для целей управления затратами, соответствует ли методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли сроки подготовки отчетности приемлемыми для подготовки планов на следующие периоды и проведения план-фактного анализа.

После ответа на приведенные выше вопросы экономическая служба должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных за подготовку.

Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность формирования ряда показателей. При этом экономическая служба ни в коем случае не должна пускать внедрение информационной системы "на самотек" и отдавать его на откуп бухгалтерии - результатом может стать отсутствие даже той информации, которую экономисты имели при ручном учете.

Нередки ситуации, когда управление затратами предприятия ограничивается функцией планирования: планы формируются и "ложатся на полку" без проведения должного анализа отклонений и воздействия на виновников неисполнения.

Случаются и другие крайности - от подразделений требуют 100%-ного выполнения планов, не допуская возможности на чем-то сэкономить, а где-то перерасходовать средства.

В первом случае подразделения не заинтересованы в выполнении планов, что ведет к неконтролируемому росту затрат, во втором - используют различные уловки: оформляют липовые акты выполненных работ, списывают материалы в производство, хотя реально они остаются на складе, и находят другие способы точно выполнить план.

При этом не всегда точное выполнение лимитов по каждой статье затрат эффективно: руководитель подразделения должен иметь ограниченную возможность допустить перерасход средств по одной статье за счет другой статьи, и, чем более самостоятельно подразделение, тем более широкими полномочиями оно должно обладать.

Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений за отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике.

Использование на практике перечисленных мер совершенствования управления затратами на ООО "АС Консалтинг" будет способствовать дальнейшему снижению себестоимости оказываемых услуг и увеличению прибыльности деятельности предприятия.

Заключение

В условиях рыночной экономики затраты на производство и реализацию продукции, формирующие себестоимость продукции - это важнейший показатель коммерческой деятельности предприятий, характеризующий степень и качество использования трудовых и материальных ресурсов, результаты внедрения новой техники, ритмичность производства, бережливость в расходовании средств, качество управления. Себестоимость продукции является исходной базой для определения цен, а также оказывает непосредственное влияние на прибыль, уровень рентабельности и формирование общегосударственного фона - бюджета.

В отечественной практике управления затратами для целей планирования, учета и калькулирования затрат на производство продукции классифицируются по различным признакам: по виду производства, виду продукции, месту возникновения затрат, по составу и экономическому содержанию, и т.д. Для практического использования в системе управления формированием затрат целесообразно использовать классификацию по элементам и статьям затрат.

В условиях рыночной экономики классификация затрат в отечественном хозяйстве будет упрощаться и приближаться к зарубежной практике. В зарубежной практике широко принято подразделение издержек производства предприятия на постоянные, переменные.

Управление затратами на производство и реализацию продукции - это сложный процесс, который означает по своей сущности управление всей деятельностью предприятия, т. к. охватывает вес стороны происходящих производственных процессов. В отечественной практике под управлением издержками производства понимается планомерный процесс формирования затрат на производство всей продукции и себестоимости отдельных изделий, контроль за выполнением заданий по снижению себестоимости продукции, выявления резервов и снижения. Основными элементами системы управления себестоимостью продукции является прогнозирование и планирование, нормирование затрат, учет и калькулирование, анализ и контроль за себестоимостью. Все они функционируют в тесной взаимосвязи.

Анализ себестоимости продукции является важнейшим инструментом управления затратами. Он строится на информации учета, отчетности, планов, прогнозов. Анализ себестоимости консалтинговых услуг проводился на базе данных ООО "АС Консалтинг".

Анализ себестоимости консалтинговых услуг проводится с целью выявления возможностей более рациональным использованием ресурсов предприятия, снижения затрат на их оказание, реализацию и обеспечение роста прибыли.

Становление рыночных отношений требует разработки содержания и методики управления себестоимостью с учетом прихода к рыночной экономике периода и международного опыта. Решение этой задачи возможно на основе маржинального анализа, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства и прибылью. Маржинальный анализ широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Это самый эффективный метод решения взаимосвязанных задач, отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства. Проведение маржинального анализа базируется на современной системе учета себестоимости "директ-костинг" (системе управления себестоимостью). Важнейшие преимущества данной системы заключаются в следующем:

1. Ограничение себестоимости переменными расходами позволит упростить нормирование, планирование, учет и контроль за счет резкого сокращения статей затрат.

2. Раздельный учет и изучения поведения затрат в зависимости от изменения объемов производства открывает новые возможности для анализа себестоимости позволяет четко и оперативно принимать решения по нормализации финансового состояния предприятия.

3. При учете по системе "директ-костинг" явно видна окупаемость каждого вида продукта.

4. Большое значение в этой системе имеет также установление связей и пропорций между затратами, прибылью и объемом производства, что позволяет определить зависимость затрат от загрузки производственной мощности, получать информацию с прибыльности или убыточности производства в зависимости от объема, рассчитать безубыточный объем производства.

5. В ней достигнута высокая степень интеграции учета, анализа и принятия управленческих решений.

В системе "директ-костинг" кроме разделения затрат на постоянные и переменные применяется категория маржинального дохода. Маржинальный доход предприятия - это выручка минус переменные издержки. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль.

Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли, т.е. маржинального дохода в точности хватает на покрытие постоянных затрат и прибыль равна нулю.

Запас финансовой прочности - это разность между фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности в стоимостном выражении.

Проведенный маржинальный анализ на базе данных ООО "АС Консалтинг" показал, что постоянные затраты предприятия составляют 25045 тыс. руб.

Предприятие прошло порог рентабельности имеет прибыль и запас финансовой прочности - 240236,5 тыс. руб.

Для снижения затрат на 1 руб продукции необходимо внимательно изучить изменение структуры выпускаемой продукции, изменение цен на выпускаемую продукцию, изменение себестоимости выпускаемой продукции. Для снижения затраты на 1 руб необходимо снизить затраты на материалы, и расходы периода, так как они имеют наибольший удельный вес в структуре себестоимости. Для снижения затрат на материалы можно применить следующие меры: пересмотреть устаревшие нормы расхода материала; снизить отходы материалов за счет надлежащего использования оборудования и повторного использования материала; ужесточить контроль за отпуском материалов со складов и за расходованием материалов, изучить возможность использования более дешевых материалов без потерь требуемого качества продукции; закупать материал в больших количествах с целью получения скидки за объем и другие возможные меры.

Проблемный учет затрат на производство и доходов важен для выработки системной информации, обеспечивающей возможность оперировать показателями хозяйственной деятельности; он должен будет способствовать разработке наиболее экономичных расходных норм и нормативов, смет расходов, отпускных цен с учетом спроса и предложения, а также возможностей покупателей; на разработку более экономически и экологически выгодного из имеющихся альтернативных решений.

Это является необходимой предпосылкой успешной работы предприятий, создание оптимальной рыночной инфраструктуры, выживание предприятий в условиях свободной конкуренции и роста их экономического потенциала.

Список литературы

Баканов И.Н., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2009

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. - М.: Финансы и статистика, 2009

Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2009

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2010

Финансовое управление фирмой: Учебник/ Под ред. В.И. Терёхина. - М.: Экономика, 2009

Шеремет Д.А., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М, 2009

Зайцев А.Н. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА - М., 2010

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия / под ред. Поршнева Г.А. - М.: Финансы и статистика, 2010

Ковалёв В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2012

Денисова Л.А. Организация коммерческой деятельности: управление запасами. - M.: Изд-во "Тету", 2013

Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010

Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013

Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. /Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2013

Русак Н.А., Русак А.В. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. - Мн.: Высшая школа, 2010

Савицкая В.Г. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. - Минск: Новое знание, 2012

Финансовый менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2013

Финансы предприятия: Учебник/ Под ред. Н.В. Колченой. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2009

Шеремет А. Управленческий учет. Учебное пособие - М.: ФБК-Пресс, 2009 - 512 с.

Керимов В.Э. Управленческий учет. - Москва: Юнити, 2010. - 413 с.

Радостовец В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии - Алматы: НАН "Центраудит", 2012. - 220 с.

Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости продукции. - М.: Аналитика-Пресс - М.: 2012.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Пер. с англ. (под ред. Мабалиной С.А.) - М.: Аудит, Юнити, 2009. - 770 с.

Каверина О.Д. Управленческий учет: система, методы, процедуры-М.:Финансы и статистика. - 2010.-350 с.

Асылбеков И. Калькуляция себестоимости по методу "Директ-костинг". Ее достоинства и недостатки // КарГУ Молодежь и актуальные проблемы современного мира. - 2013 г. - №4, с. 66

Каверина О.Д. Управленческий учет: система, методы, процедуры-М.:Финансы и статистика. - 2013.-350 с.

Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Аудит, Юнити, 2010. - 350 с.

Разливаева Л.В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие - Караганда, 2013 - 200 с.

Разливаева Л.В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие - Караганда, 2012 - 200 с.

Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. - М.: Дело и Сервис, 2010

Сатенов Б.И. Совершенствование учета затрат и калькулирование себестоимости продукции на предприятиях пивоваренной продукции // Статистика и учет. - 2012 г. - №2, с. 15-22

Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. Состав и учет затрат в современных условиях. Москва - Санкт-Петербург. Издательский Торговый Дом "Герда" 2010.

Размещено на Allbest.ru