Совершенствование системы планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Реализация функции планирования на предприятии

1.1 Сущность и общая схема организации планирования

1.2 Формы планирования

1.3 Совершенствование системы планирования на предприятии

2. Расчетная часть

2.1 Обоснование плана производства продукции

2.2 Расчет численности промышленно-производственного персонала

2.3 Расчет себестоимости продукции по предприятию

2.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность данной курсовой работы заключена в том, что процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

1. Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на предприятии.

2. Оценить систему планирования на предприятии.

3. Описать совершенствование системы планирования на предприятии.

В расчетной части курсовой работы необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1. Обоснование плана производства продукции

2. Рассчитать численность промышленно-производственного персонала

3. Рассчитать себестоимость продукции по предприятию

4. Рассчитать технико-экономические показатели

1. Реализация функции планирования на предприятии

1.1 Сущность и общая схема организации планирования

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. Процесс планирования осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки, при этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому, надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Иными словами, обеспечить эту надежность невозможно без точного бухгалтерского учета и не обладая необходимой обширной статистической базой.

С переходом к рыночной экономике, расширение границ хозяйственной самостоятельности предприятий, коренным образом поменяло характер планирования. Если в условиях централизованного государства предприятиям директивно предписывались все программы производства и все экономические показатели, то сейчас они получили возможность самостоятельно разрабатывать и утверждать свои долгосрочные и краткосрочные планы, исходя из общественных потребностей, на основе заказов государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей. Такие функции планирования, как распределение ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, неизбежно стали уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных потребителей.

Следовательно, роль планирования на уровне предприятий повышается. Эта тенденция соответствует опыту ведущих американских, японских и европейских корпораций, для которых планирование на предприятии является общепринятым. Планирование - это не только цель и не только модель будущего, это еще и возможность реального достижения цели и созидания будущего.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная компания нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботится о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Компании более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5 - летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникло разрыва между двумя 5 - летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

1.2 Формы планирования

По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования:

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. 3. По содержанию плановых решений выделяют: Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Основные схемы организации планирования на предприятии

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

Таблица №1 Характеристика схем организации планирования на предприятии

Схема планирования	Характеристика планирования	Преимущества и недостатки
1 Планирование «снизу вверх» (децентрализованное)	Осуществляется в направлении информационных потоков от планово-экономической службы к руководству. В этом случае плановый отдел не большой и информация накапливается оперативным подразделениями. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.	Данная схема планирования позволяет наиболее полно учесть все возможности предприятия, которые могут быть не известны руководству предприятия. Однако при данной схеме организации планирования могут возникнуть сложности при согласовании планов отдельных подразделений в рамках сводного плана.
2 Планирование «сверху вниз» (централизованное)	Осуществляется в направлении от руководства предприятия и планового отдела к подразделениям предприятия. При данной схеме организации планирования роль плановой службы не ограничивается техническими функциями.	Она обеспечивает решение задач, стоящих перед предприятием, а так же согласованную работу его подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей схемы, данная схема не всегда в полном объёме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.
3 Планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование).	Она основана на взаимодействии руководства, планово-экономической службы и подразделений. Планово-экономическая служба координирует цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и доводит всю информацию до руководства, которое устанавливает цели.	Данная схема является наиболее рациональной, сочетает достоинства и корректирует недостатки централизованного и децентрализованного планирования.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на каждом предприятии. В условиях рынка фирма должна выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли.

1.3 Совершенствование системы планирования на предприятии

планирование производственный персонал экономический

Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью большой группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности. В этих условиях главная задача всех экономистов-плановиков заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на отечественных предприятиях, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая на наших предприятиях методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Нашим предприятиям пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.

Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, на наших предприятиях пока нет и, видимо, при нынешней практике долго еще не будет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и в российской экономике. Это касается прежде всего цены рабочей силы, которая у нас ниже в несколько раз, чем во многих рыночных странах.

Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования предусматривает повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров. Поэтому в условиях рынка в подготовке высококвалифицированных специалистов должны быть заинтересованы все взаимосвязанные участники: нынешний студент и его преподаватели, а также будущий специалист и его руководители. Однако до настоящего времени пока нет заинтересованных взаимоотношений в подготовке экономистов между высшей школой и производственными фирмами. Нет также еще и общего интереса у сегодняшнего студента и завтрашнего специалиста в самостоятельном добывании глубоких теоретических знаний и прочных профессиональных умений, поскольку у многих работодателей, как известно, отсутствует пока спрос на специалистов высокой квалификации.

Совершенствование внутрифирменного планирования в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам во всех сферах человеческой деятельности. Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования должно стать на всех предприятиях основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека и всех больших и малых корпораций и фирм.

2. Расчетная часть

2.1 Обоснование плана производства продукции

На основе исходных данных о рыночной потребности в изделиях составляется таблица 1.1 расчетной части согласно варианту.

Таблица 1.1 Рыночная потребность в изделиях

Наименование изделия	Марка изделия	Рыночная потребность, штук
А	C1	1180
	C2	220
	C3	100
Б	K1	840
	K2	400
	K3	45
В	Л1	2000
	Л2	830
	Л3	440
Г	Д1	60
	Д2	100
	Д3	430
Итого	-	6645

Заполняется таблица 1.2 на основе исходных данных по технико-экономическим показателям изделий.

Таблица 1.2 Технико-экономические показатели изделий

Наим. изделия	Марка изделия	Оптовая цена изд., р.	Трудоемкость изделий, н-ч	Станкоемкость изделий, н-ч	Полная себестоимость изделия,
					р.
					Всего	В т.ч. мат-ные затраты
А	С1	700500	4010	4020	518370	259185
	C2	800500	3950	3930	648405	356622,8
	C3	900500	5540	5660	657365	322108,9
Б	K1	400500	2750	3400	320400	163404
	K2	200500	1320	1360	162405	90946,8
	K3	300500	1730	1740	216360	107098,2
В	Л1	200500	1250	1230	160400	83408
	Л2	250500	1320	1320	157815	88376,4
	Л3	400500	2150	2110	334017	167008,5
Г	Д1	65000	410	430	42900	22737
	Д2	80500	430	450	67620	37934,82
	Д3	90500	500	510	67875	34616,25
Итого	-	-	-	-	-	-

Рассчитываются удельные показатели, значения которых сводятся в таблицу 1.3.

Таблица 1.3 Удельные показатели

Наим. изделий	Марка изделия	Удельная трудоемкость	Удельная материалоемкость	Ц-С, р.	Рентаб-ность, %	Удельная стоимость обработки
А	С1	0,005724	0,37	182130	35,13514	0,37
	C2	0,004934	0,4455	152095	23,45679	0,3645
	C3	0,006152	0,3577	243135	36,9863	0,3723
Б	K1	0,006866	0,408	80100	25	0,392
	K2	0,006584	0,4536	38095	23,45679	0,3564
	K3	0,005757	0,3564	84140	38,88889	0,3636
В	Л1	0,006234	0,416	40100	25	0,384
	Л2	0,005269	0,3528	92685	58,73016	0,2772
	Л3	0,005368	0,417	66483	19,90408	0,417
Г	Д1	0,006308	0,3498	22100	51,51515	0,3102
	Д2	0,005342	0,47124	12880	19,04762	0,36876
	Д3	0,005525	0,3825	22625	33,33333	0,3675

Удельная трудоемкость (t_уд) определяется по формуле:

t_уд = Т / Ц, где

Т - трудоемкость изготовления, н-ч;

Ц - оптовая цена единицы изделия, р.

Удельная материалоемкость (М_уд) определяется по формуле :

М_уд = М _{пр. изд} / Ц, где

М _{пр. изд} - прямые материальные затраты на одно изделие, р.;

Ц - оптовая цена единицы изделия, р.

Рентабельность изделия (Р _изд) определяется по формуле:

Р _изд = (Ц-С) / С, где

С - полная себестоимость изделия, р.

Удельная стоимость обработки (С _{обр. уд.}) определяется по формуле :

С _{обр. уд.} = (С - М _{пр. изд.}) / Ц.

Определяется количество установленного оборудования

Таблица 1.4 Количество установленного оборудования

Наименование показателей	Значение показателей
1. Число календарных дней в году	365
2. Число рабочих дней, в т.ч. праздники	114 7
3. Количество смен	2
4. Простой оборудования, %	4
5. Количество установленного оборудования, шт.	3000

На основе исходных данных по станкоемкости изделий рассчитывается количество оборудования (N), соответствующее рыночной потребности :

N = (C_т * Q_р) / Ф_эф. , где

C_т - станкоемкость изготовления одного изделия, станко-ч;

Q_р - потребность рынка в изделиях, шт.;

Ф_эф - эффективный фонд времени работы оборудования.

Эффективный фонд времени работы оборудования рассчитывается по формуле :

Ф_эф = Ф _реж. * (1 - П / 100), где

Ф _реж. - режимный фонд времени работы оборудования;

П - плановый процент простоя оборудования.

Режимный фонд времени работы оборудования определяется по формуле:

Ф _реж. = (Д_кал. - Д _нераб.) * t_см * К_см - r_{предпразд.} , где

Д_кал. - количество календарных дней в году;

Д _нераб. - количество нерабочих дней в году;

t_см - продолжительность смены ( 8 часов);

К_см - количество смен (2 смены);

r_{предпразд} - количество нерабочих часов в предпраздничные дни.

Определяем эффективный фонд времени работы оборудования и полученные данные сводим в таблицу 1.5.

Таблица 1.5 Расчет эффективного фонда времени работы оборудования

Наименование показателей	Значение показателей
1. Число календарных дней в году	365
2. Число рабочих дней, в т.ч. праздники	114 7
3. Режимный фонд времени работы оборудования, ч	4002
4. Эффективный фонд времени работы оборудования, ч	3842

Определяем количество оборудования, соответствующее рыночной потребности.

Таблица 1.6 Количество оборудования, соответствующее рыночной потребности

Наим. изделий	Марка изделия	Рыночная потребность, шт	Станко-емкость продукции, станко-ч	Суммарная станко-емкость продукции, станко-ч	Эфф. фонд времени работы оборудования, ч	Кол-во станков, шт
А	С1	1180	4020	4743600	3842	1235
	C2	220	3930	864600	3842	225
	C3	100	5660	566000	3842	147
Б	K1	840	3400	2856000	3842	743
	K2	400	1360	544000	3842	142
	K3	45	1740	78300	3842	20
В	Л1	2000	1230	2460000	3842	640
	Л2	830	1320	1095600	3842	285
	Л3	440	2110	928400	3842	242
Г	Д1	60	430	25800	3842	7
	Д2	100	450	45000	3842	12
	Д3	430	510	219300	3842	57
Итого	-	6645	-			3755

Таким образом, для удовлетворения рыночной потребности предприятию необходимо иметь в распоряжении 3755 станков.

С целью наиболее обоснованного принятия решения по объему и номенклатуре выпускаемой продукции, рассчитаем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе предприятия.

Рассчитаем программу механического цеха в приведенных единицах.

Таблица 1.7 Программа цеха в приведенных единицах

Группы деталей для выпуска изделий предприятия	Кол-во по программе, шт	Суммарная трудоем-ть, н/ч	Изделие	Коэфф. приведения	Кол-во изделий в приведенных единиц, шт	Расчетная программа, шт
1. А-1	200	23911,5	А	1,00	200	А = 329
Б-1	40	38505,0		1,61	64
В-1	60	26070,0		1,09	65
Итого по группе 1	300	88486,5		-	329
2. Г-2	85	28465,5	Г	1,00	85	Г = 140
Д-2	20	45359,5		1,59	32
Е-2	15	43736,0		1,54	23
Итого по группе 2	120	117561,0		-	140
3. Ж-3	20	25032,0	Ж	1,00	20	Ж = 42
З-3	14	30228,0		1,21	17
И-3	2	38049,0		1,52	3
К-3	1	57324,0		2,29	2
Итого по группе 3	37	150633,0		-	42
4. М-4	18	76288,5	М	1,00	18	М = 18
Итого по группе 4	18	76288,5		-	18
Итого по программе	-	432969,0		-	-	529

Коэффициент приведения определяется по формуле :

К _пр = ? Тi / ? Т_пр , где

? Тi - суммарная трудоемкость i-го изделия;

? Т_пр - суммарная трудоемкость изделия-представителя.

Определим среднюю трудоемкость в приведенных единицах по группам изделий путем деления суммарной трудоемкости по группе на количество изделий в приведенных единицах по группе, в н/ч :

Т_{ср. А} = 88486,5/329 = 269;

Т_{ср. Г} = 117561/140 = 840;

Т_{ср. Ж} = 150633/42 = 3587;

Т_{ср. М} = 76288,5/18 = 4238.

Определяем средний коэффициент загрузки оборудования в механическом цехе.

Таблица 1.8 Расчет среднего коэффициента загрузки оборудования

Наименование оборудования	Количество оборудования, шт	Эффективный фонд рабочего времени оборудования, ч	Общий годовой фонд времени, ч
1	42	3842	161364
2	13	3842	49946
3	3	3842	11526
4	13	3842	49946
5	3	3842	11526
6	24	3842	92208
7	7	3842	26894
8	8	3842	30736
9	15	3842	57630
10	7	3842	26894
11	11	3842	42262
12	5	3842	19210
13	5	3842	19210
Итого	156	-	599352

Средний коэффициент загрузки оборудования представляет собой отношение суммарной трудоемкости по программе к общему годовому фонду рабочего времени оборудования:

К_загр. = ? T_прог. / ЭФ_рв .

Для рассматриваемого примера средний коэффициент загрузки оборудования составит:

К_загр. = 432969 / 599352 = 0,72 или 72%.

Для удовлетворения рыночно потребности предприятию необходимо 3755 станков. Фактически на предприятии установлено 3000 станков. Однако, принимать к объему производства 3000 станков было бы ошибочно, поскольку необходимо учесть возможный коэффициент загрузки оборудования в ведущем механическом цехе предприятия. По расчету средний коэффициент загрузки оборудования составляет 0,72. С учетом значения этого показателя в производственную программу принимается 3000* 0,72 = 2160 станков.

Таблица 1.9 Обоснование планового объема производства продукции в натуральном измерении

Наим. изделий	Марка изделия	Рыночная потребность, шт	Количество оборудования, шт	Объем производства, % от рыночной потребности
			По рыночной стоимости	Принято в плане
А	С1	1180	1235	710	57,5
	C2	220	225	129	57,3
	C3	100	147	85	58,0
Б	K1	840	743	427	57,5
	K2	400	142	82	58,0
	K3	45	20	12	57,8
В	Л1	2000	640	368	57,5
	Л2	830	285	164	57,5
	Л3	440	242	139	57,5
Г	Д1	60	7	4	60,0
	Д2	100	12	7	60,0
	Д3	430	57	33	57,9
Итого	-	6645	3755	2160	57,6

План по объему производства изделий определяется по формуле :

Q_р = (N * Ф_эф.) / С_т

2.2 Расчет численности промышленно-производственного персонала

Определим трудоемкость производственной программы.

Таблица 2.1

Наименование изделий	Марка изделия	План по объему производства изделий, шт	Трудоемкость изделия, н/ч	Трудоемкость производственной программы, н\ч
А	С1	679	4010	2722790
	C2	126	3950	497700
	C3	58	5540	321320
Б	K1	483	2750	1328250
	K2	232	1320	306240
	K3	26	1730	44980
В	Л1	1149	1250	1436250
	Л2	477	1320	629640
	Л3	253	2150	543950
Г	Д1	36	410	14760
	Д2	60	430	25800
	Д3	249	500	124500
Итого	-	3828	-	7996180

Рассчитаем численность основных производственных рабочих на основе баланса рабочего времени при пятидневной рабочей неделе.

Таблица 2.2 Баланс рабочего времени при пятидневной рабочей неделе

Состав рабочего времени	Дни	Часы
1. Календарные дни	365	-
2. Выходные, в т.ч. праздники	114 7	- -
3. Предпраздничные часы	-	7
4. Номинальный фонд рабочего времени	251	2008
5. Целосменные потери рабочего времени	27	648
6. Внутренние потери рабочего времени	-	0,4
7. Эффективный фонд времени работы одного рабочего	204	1629,6

Номинальный фонд рабочего времени представляет собой разницу между количеством календарных дней и количеством нерабочих дней :

365 - 114 = 251 день или 2008 часов (251*8).

Полезный фонд рабочего времени представляет собой разницу номинального фонда рабочего времени и целосменных и внутренних потерь :

2008 - 27*7*2 - 0,4 = 1629,6 часов.

Таблица 2.3 Численность основных производственных рабочих

Наименование деталей	Значение показателей
1. Трудоемкость производственной программы, н\ч	7996180
2. Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, ч	1629,6
3. Коэффициент перевыполнения норм	1,15
4. Численность основных производственных рабочих, ч	4266

Численность основных производственных рабочих есть отношение трудоемкости производственной программы к эффективному фонду рабочего времени одного рабочего, скорректированное на коэффициент перевыполнения норм:

7996180 / (1629,6 * 1,15) = 4266 чел.

Определим структуру кадров промышленно-производственного персонала.

Таблица 2.4 Структура кадров ППП

Категории персонала	Процент от основных рабочих	Численность, чел	Удельный вес в общей численности ППП, %
1. Основные рабочие	-	4266	57,1
2. Вспомогательные рабочие	50	2133	28,6
3. Руководители и служащие	25	1066	14,3
Итого	-	7465	100

2.3 Расчет себестоимости продукции по предприятию

Рассчитаем полную себестоимость изделий и товарной продукции.

Таблица 3.1 Расчет полной себестоимости изделий и товарной продукции

Наим. изделий	Марка изделия	Объем произ-ва по плану, шт	Оптовая цена, руб.	Объем товар-ной продукции, тыс. руб. (гр3*гр4)	Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп	Себестоимость товарной продукции, руб. (гр5*гр6)
А	С1	679	700500	475639,5	74,0	351973230
	C2	126	800500	100863	81,0	81699030
	C3	58	900500	52229	73,0	38127170
Б	K1	483	400500	193441,5	80,0	154753200
	K2	232	200500	46516	81,0	37677960
	K3	26	300500	7813	72,0	5625360
В	Л1	1149	200500	230374,5	80,0	184299600
	Л2	477	250500	119488,5	63,0	75277755
	Л3	253	400500	101326,5	83,4	84506301
Г	Д1	36	65000	2340	66,0	1544400
	Д2	60	80500	4830	84,0	4057200
	Д3	249	90500	22534,5	75,0	16900880
Итого	-	3828	-	1357396		1036442086

Рассчитаем прямые материальные затраты и стоимость обработки

Таблица 3.2

Наим. изделий	Марка изделия	Объем производства по плану, шт	Прямые материальные затраты на единицу, руб.	Общая стоимость прямых материальных затрат, руб. (гр.3*гр.4)	Стоимость обработки продукции, руб.
А	С1	679	259185	175986615	175986615
	C2	126	356622,8	44934473	36764557
	C3	58	322108,9	18682316	19444854
Б	K1	483	163404	78924132	75829068
	K2	232	90946,8	21099658	16578302
	K3	26	107098,2	2784553,2	2840806,8
В	Л1	1149	83408	95835792	88463808
	Л2	477	88376,4	42155543	33122212
	Л3	253	167008,5	42253151	42253151
Г	Д1	36	22737	818532	725868
	Д2	60	37934,82	2276089,2	1781110,8
	Д3	249	34616,25	8619446,3	8281433,8
Итого	-	3828	-	534370300	502071786

Таблица 3.3 Структура себестоимости товарной продукции

Элементы себестоимости товарной продукции	Значение, р	Удельный вес элементов в полной себестоимости, %
1. Прямые материальные затраты	534370300	51,6
2. Стоимость обработки	502071786	48,4
3. Полная себестоимость товарной продукции	1036442086	100

2.4 Расчет технико-экономических показателей предприятия

Рассчитаем технико-экономические показатели деятельности предприятия по проекту плана на год.

Таблица 4.1 Технико-экономические показатели

Наименование показателей	Значение показателей
1. Объем товарной продукции, р	1357396000
2. Стоимость ОПФ, р	757692308
3. Численность ППП, чел	7465
4. Себестоимость товарной продукции, руб.	1036442086
5. Прибыль от реализации, руб.	320953914
6. Фондоотдача ТП/ОПФ	1,79
7. Фондовооруженность труда, руб./чел	101499
8. Фондорентабельность, %	42,36
9. Выработка на одного работающего, руб.	181835
10.Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп	76
11. Рентабельность продаж, %	23,64

Заключение

Таким образом, планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Список использованной литературы

1. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2010

2. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2010

3. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во Проспект, 2009.

4. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. - М..: Финансы, ЮНИТИ, 2009

5. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009

6. Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии // Экономика и коммерция. Электрон, пром-сть. - 2009

7. http://www.scienceforum.ru/2013/62/84

8. http://nashaucheba.ru/

9. http://www.gisap.eu/ru/

Размещено на Allbest.ru