Важной составной частью рыночного механизма является заработная . Трудно переоценить её роль в повышении трудовой активности работников, эффективности общественного производства. Но, оказывая влияние на эффективность производства, она сама полностью зависит от него. Поэтому, в настоящее время важной становится проблема правильного учёта труда и его оплаты и возможности его совершенствования

Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную заработную плату. А для того чтобы работники были довольны своей зарплатой и могли влиять на её повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда

Выбор системы оплаты труда можно разбить на следующие этапы.

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист

2. Персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда

Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы

Если выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов

Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это возможно

3. Определяется сфера ответственности каждой группы персонала

На этом этапе руководству организации нужно решить такой вопрос: за какие показатели - расходы, выручку, прибыль и т.д. - может отвечать каждая группа персонала. Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли организации. Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности. Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской задолженности, юридический отдел - за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т.д

4. В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы

Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе, либо бонусной системы и т.д. Для групп, которым установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей

5. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда

Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять заработную плату, или при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат

6. По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда

7. Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда

Рекомендуется использовать следующую трех шаговую схему для определения денежного вознаграждения (таблица 3.2.1)

Таблица 3.2.1 - Алгоритм определения уровня оплаты

Как видно, на каждом из шагов ориентир, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов)

Затраты предприятия на персонал является основными источниками возмещения совокупных расходов на воспроизводство рабочей силы в стране со смешанной экономической системой и представляет собой сумму вознаграждения в денежных и натуральных формах за выполненные работы и дополнительны расходы предприятия в пользу работника в течении года

В условии административного планового ведения хозяйства отсутствие у предприятия интересов к оптимизации затрат на персонал объясняется тем, что социальные трудовые отношения являются особо жёстко контролируемым сегментом плановой экономики. Государство в полной мере определяет политику занятости и, по существу, выступает в качестве единственного работодателя при практически конкретно отсутствующих частных секторах, поэтому большая часть затрат на подготовку и образование высококвалифицированной рабочей силы оно берет на себя. Нет стимуляции оптимизации затрат на персонал и задач по совершенствованию оплаты труда, так как установление заработной платы строго регулировалось государством применяя тарифные системы. Современные условия ставят перед предприятием задачи конкретизации затрат на рабочую силу, анализа, учёта и оптимизации всех издержек обращения, связанные с их работой и развитием. Это связано с тем, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого в нем персонала. Хорошо обученный, подготовленный персонал с высокими уровнями мотивации на качественную работу представляют не меньшее, а наибольшее богатство, чем новейшее оборудование и передовые технологии

Рост конкуренции на российских рынках порождает у их участников необходимость постоянно оптимизировать свою деятельность с целью минимизации издержек. В новых экономических условиях сформировался особый метод финансового управления, позволяющий решать подобные задачи, - бюджетирование. В числе основных аргументов в пользу состоятельности и эффективности бюджетирования специалисты приводили в пример опыт многочисленных иностранных компаний, сэкономивших благодаря нему не одну тысячу долларов. Естественно, что многие российские руководители с большим энтузиазмом отнеслись к бюджетированию. Одни компании, следуя привычным для нас стереотипам, во многом отождествили бюджетирование с доперестроечным сметным планированием, что привело к построению заведомо неэффективных схем. Другие, ориентированные на рыночные методы управления, достаточно профессионально подошли к внедрению бюджетирования. Однако, по прошествии времени, значительная часть и этой группы организации была вынуждена констатировать более скромные результаты, чем те, о которых заявляли иностранные коллеги

В результате процесс оптимизации возвращался в привычное русло: экономия на заработной плате и качестве, тем более что придерживаться подобной политики не составляет труда по причине безработицы, низкого уровня заработной платы и высокого спроса в связи с этим на товары низкого качества

В качестве основного метода совершенствования оплаты труда в Мамадышском РайПо, можно предложить организацию бюджетирования о труда персонала

Под бюджетированием обычно понимают процесс финансового планирования. Бюджет -- это финансовый план, намечающий желаемые показатели доходов и расходов на определенный период. Процесс составления бюджета (бюджетный цикл) состоит из следующих этапов:

- планирование деятельности компании и всех её структурных подразделений,

- определение показателей, которые будут использоваться для оценки деятельности центров ответственности,

- прогнозирование возможных неблагоприятных ситуаций, связанных с изменением внешних и внутренних факторов,

- определение порядка корректировки бюджетных показателей в планируемом периоде.

При организации бюджетирования крайне важно грамотно выделить центры ответственности -- обособленные структурные подразделения, обладающие оговоренной операционной и финансовой самостоятельностью в составе компании. Центр ответственности возглавляет руководитель, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в данный сегмент бизнеса. Выделение центров ответственности позволяет:

- разграничить ответственность и полномочия подразделений и руководителей;

- частично делегировать ответственность и полномочия верхнего эшелона управления среднему, что позволяет повысить оперативность управления на местах и снизить затраты времени руководителей высшего звена на оперативное руководство;

- использовать систему оценки эффективности деятельности, что позволяет обеспечивать руководителей необходимой управленческой информацией;

- внедрить систему учёта и контроля затрат по видам работ и стадиям производства, что повышает «прозрачность» и управляемость материальных и финансовых потоков;

- совершенствовать систему оплаты труда персонала.

В настоящее время не существует стандартизированных форм бюджета, каждая компания разрабатывает собственную систему бюджетирования и контроля. Обычно общий (генеральный) бюджет компании состоит из операционного и финансового бюджетов. При этом финансовый бюджет, как правило, включает: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и прогнозный бюджет

Технология бюджетирования позволяет оценить эффективность деятельности центров ответственности, компании в целом, даёт возможность увязать размер оплаты труда работника с результатами деятельности. При этом важно рационально организовать оплату труда руководителей центров ответственности. Формирование систем оплаты труда, тесно увязанных с выполнением бюджета и других показателей деятельности компании, является важной задачей управления. Её решение способствует повышению эффективности деятельности компании, росту конкурентоспособности. Предложенные в данной статье подходы могут широко использоваться в практике торговых, инжиниринговых, энергосбытовых, энергоремонтных компаний

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ. По сути дела, бюджетирование для специалистов по персоналу - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. То есть должен существовать бизнес-план по персоналу

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

- грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

- разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

- показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей; и т. д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:

- трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

- отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

- сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

- при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

- возникает психологическое сопротивление специалистов по персоналу перед «более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т. д.

Тема бюджетирования в последнее время уделяется много внимания. И это не случайно. Бюджетом занимаются, с одной стороны, руководители компаний. Например, чтобы планировать и контролировать расходы организации в т целом. С другой стороны, часть бюджета, касающаяся затрат на работников, является прерогативой кадровой службы. И тех и других интересует вопрос, как построить такую систему бюджетирования, чтобы контролировать расходы на персонал. Только в этом случае руководитель совместно со службой персонала сможет прогнозировать финансовые результаты компании, устанавливать контрольные показатели по эффективности и затратам, лимиты наиболее важных расходов на сотрудников

Таким образом, подводя общий итог, можно с уверенностью сказать, что наличие системы бюджетирования в целом увеличивает управленческий потенциал организации и является её конкурентным преимуществом, а бюджетирование в области персонала способствует поддержанию конкурентоспособных человеческих ресурсов соответствующего качества. Однажды составленная, система бюджетов используется нефинансовыми менеджерами как средство для управления деятельностью компании, отслеживания реального состояния дел и сравнения его с целями, сформулированными в бюджетах. Наличие в организации бюджетирования - это признак развитой организации

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала Мамадышского РайПо, можно сформулировать ряд предложений, направленных на её совершенствование

1. Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать её.

- сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счёт внедрения организационно - технических методов, таких как постановка учёта показателей на ЭВМ;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

2. Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

- ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

- горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

- обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора

3. Обучение персонала

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала отдела сбыта: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учётом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого, работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой:

- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трём главным направлениям:

1) Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

2) Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников организации на достижение стоящих перед ним задач;

3) Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда

4. Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие чётких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

- Рациональное разделение труда;

- Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- Укрепление служебной дисциплины в организации;

- Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

- Разрешение трудовых споров

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень чётко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учётом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления

Итак, возможные пути совершенствования системы оплаты труда следующие:

- усиление стимулирующей роли заработной платы, улучшении качественных показателей;

- более широкое применение прогрессивных форм материального поощрения за увеличение товарооборота с меньшей численностью работников;

- совершенствование системы премирования, усиление зависимости премий от результатов труда и качественных показателей.

Заключение