К об.д.ср.= выручка от продаж/ средняя стоимость денежных средств = строка 010 (ф.№2) / 0,5* строка 260(ф.№1).

К об.д.ср.2010 = 12962/ 0,5 * (102+67) = 153,396;

К об.д.ср.2011 = 15821/ 0,5 * (67+169) = 134,076;

К об.д.ср.2012 = 15228/ 0,5 * (169+181) = 87,017.

9. Период оборота денежных средств - характеризует срок, в течение которого находятся в распоряжении предприятия с момента поступления до момента расходования и не используются в обороте (т.е. не вложены в основные средства, запасы, дебиторскую задолженность и др. активы).

П о.д.=средняя стоимость денежных средств *t/выручка от продаж = строка 260(ф№1)/ строка 010(ф№2)

П о.з.2010 = 365/ 153,396= 2,379;

П о.з.2011 = 365/ 134,076= 2,722;

П о.з.2012 = 365/ 87,017= 4,195.

10. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности -показывает скорость оборота дебиторской задолженности. Рост в динамике свидетельствует о снижении коммерческого кредита, предоставляемого организацией своим покупателям, и наоборот.

К об.д.з.= выручка от продаж/ средняя стоимость дебиторской задолженности = строка 010 (ф.№2) / 0,5* строка 240(ф.№1).

К об.д.з.2010 = 12962/ 0,5 * (622+302) = 28,056;

К об.д.з.2011 = 15821/ 0,5 * (302+731) = 30,631;

К об.д.з.2012 = 15228/ 0,5 * (731+789) = 20,037.

11. Период оборота дебиторской задолженности - показывает срок, в течение которого дебиторы погашают свою задолженность перед предприятием.

П д.з.=средняя стоимость дебиторской задолженности *t/выручка от продаж = строка 240(ф№1)/ строка 010(ф№2)

П об.д.з.2010 = 365/ 28,056= 13,009;

П об.д.з.2011 = 365/ 30,631= 11,916;

П об.д.з.2012 = 365/ 20,037= 18,216.

12. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности -показывает скорость оборота кредиторской задолженности. Рост в динамике свидетельствует о снижении коммерческого кредита, предоставляемого организации ее кредиторами, и наоборот.

К об.к.з.= выручка от продаж/ средняя стоимость кредиторской задолженности = строка 010 (ф.№2) / 0,5* строка 620(ф.№1).

К об.к.з.2010 = 12962/ 0,5 * (750+1291) = 12,702;

К об.к.з.2011 = 15821/ 0,5 * (1291+1782) = 10,297;

К об.к.з.2012 = 15228/ 0,5 * (1782+1887) = 8,301.

13. Период оборота кредиторской задолженности - показывает срок, в течение которого организация возвращает свои долги по текущим обязательствам.

П д.з.= средняя стоимость кредиторской задолженности *t/выручка от продаж = строка 620(ф№1)/ строка 010(ф№2).

П об.к.з.2010 = 365/ 12,702= 28,736;

П об.к.з.2011 = 365/ 10,297= 35,447;

П об.к.з.2012 = 365/ 8,301= 43,971.

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача) отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные показывают, что за анализируемый период этот показатель при увеличении в 2011 году значительно снизился в 2012 году. Значит, в организации медленнее совершался полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль.

Чем выше оборачиваемость запасов, тем быстрее можно погашать долги. За анализируемый период, данный показатель уменьшился.

Скорость отдачи на собственный капитал отражает активность использования денежных средств. В анализируемом периоде этот показатель немного увеличился в 2011 году, однако значительно уменьшился в 2012 году.

Устойчивость финансового положения анализируемого объекта и его деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей.

При оценке показателей деловой активности целесообразно сравнивать между собой периоды оборота дебиторской (Пдз.) и кредиторской (Пкл.) задолженностей, т.е. средние сроки, в течение которых дебиторы рассчитываются с предприятием и сроки, в течение которых предприятие рассчитывается по своим обязательствам.

Из рассчитанных показателей видно, что на конец анализируемого периода - Пдз. = 18,216 дней, Пкз. = 43,971дней, т.е. Пдз.< Пкз.

Период погашения дебиторской задолженности меньше периода погашения кредиторской задолженности на 25 дней. Дебиторы рассчитываются с предприятием в среднем на 25 дней быстрее, чем предприятие со своими кредиторами. А поскольку кредиторская задолженность является относительно «бесплатным» источником средств, то предприятие в течение 25 дней использует дополнительно в своем обороте средства кредиторов. Это способствует увеличению оборота (выручки) и прибыли предприятия.

Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы обездвижены в запасах и дебиторской задолженности:

ОЦ = ОЗ + ОДЗ,

где ОЦ - операционный цикл;

ОЗ - оборачиваемость запасов;

ОДЗ - оборачиваемость дебиторской задолженности

OЦ2010 = 28,890+13,009 ~42 дня;

ОЦ2011= 35,911+11,916 ~48 дней;

OЦ2012 = 18,216+40,556 ~58 дней;

Операционный цикл за анализируемый период увеличился, однако позитивным для предприятия является сокращение операционного цикла. Этого можно достичь, в связи со спецификой предприятия (оказание услуг), за счет сокращения периода погашения дебиторской задолженности.

Разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей является финансовым циклом, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота. Финансовый цикл - период полного оборота денежных средств, инвестированных в оборотные активы, начиная с момента погашения кредиторской задолженности за полученные материалы и заканчивая инкассацией дебиторской задолженности за оказанные услуги:

ФЦ = ОЗ + ОДЗ - ОКЗ,

где ОКЗ - оборачиваемость кредиторской задолженности.

ФЦ2010 = 28,890+13,009 -28,736 ~ 13 дней

ФЦ2011 = 35,911+11,916 -35,447 ~ 12 дней

ФЦ 2012 = 18,216+40,556 - 43,971 ~15 дней;

Финансовый цикл имеет отрицательное значение, т.е. период погашения кредиторской задолженности не очень велик. Возможно, проследить, что бы это было в рамках договорных обязательств.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики предприятия, помогает создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства предприятия. После того, как эти элементы определены, необходимо выделить те из них, которые являются наиболее важными: их называют критическими точками. Затем нужно собрать необходимую информацию о критических точках.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер -- внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда ООО «Резонторг» включает в себя следующие основные элементы: финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности ООО «Резонторг», его внутренних возможностях.

- кадровый срез внутренней среды ООО «Резонторг» охватывает такие процессы, как наем, обучение, продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование путем гибкой системы премирования.

- организационный срез ООО «Резонторг» включает иерархию подчинения, организационную структуру, распределение прав и обязанностей.

- маркетинговый срез внутренней среды ООО «Резонторг» охватывает следующие стороны, связанные с реализацией продукции: стратегия ценообразования, выбор рынков сбыта и т.п.

- финансовый срез ООО «Резонторг» включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования денежных средств в организации: поддержание уровня доходности и т.д.

Два других пространства составляют внешнюю среду ООО «Резонторг». Рабочая среда -- это среда непосредственных контактов с предприятием, она включает тех участников рынка, с которыми у ООО «Резонторг» есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на предприятие.

Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых предприятию (товары, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда -- наемных работников, затем следуют клиенты -- потребители продукции, посредники -- финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории -- средства массовой информации, общества потребителей и т.п., -- которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика предприятия. Рабочую среду организации называют также микросредой.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения ООО «Резонторг», в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает белье, реализуемое ООО «Резонторг». Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать ООО «Резонторг», в какой мере покупатели привержены продукту исследуемой организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит ООО «Резонторг» максимально эффективно использовать свой потенциал.

Рисунок 2.3 - Состав микроокружения ООО «Резонторг»

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Поставщики товара, так как они обладают большой силой, могут поставить ООО «Резонторг» в очень сильную зависимость от себя. Поэтому очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы ООО «Резонторг» максимум силы во взаимодействии с ними. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков товаров в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения, общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда -- это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют четыре основных элемента общей среды, включающие соответственно экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, необходимо выделить из совокупности элементов те, которые являются наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе ООО «Резонторг» нужно определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

- число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды, которые изменяются от организации к организации;

- анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде предприятие во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на его текущее функционирование, т.е. на элементах рабочей среды, в длительном периоде появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

- плодотворный анализ возможен только в том случае, если предприятие сумело определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Они зависят от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры предприятия неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная экономическая организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляется крупной организации менее значимым, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, малые предприятия, которым является ООО «Резонторг», более подвижны и гибки, чем крупные, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь в краткие сроки приспособиться к будущим изменениям. Малые предприятия несут меньшую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом.

Современный механизм планирования предусматривает наличие контрольной деятельности предприятия, что обеспечивает не только взаимосогласованность планов и реальной деятельности предприятия, но и служит информационным обеспечением выявления новых направлений и возможностей развития предприятия. Внутреннюю среду предприятия можно оценить с помощью SWOT-анализа. Он заключается в выявлении сильных, слабых сторон предприятия, а также его возможности и угрозы. SWOT- анализ предприятия ООО “Резонторг» проведён в Приложении Г и Приложении Д.

По данным приведённого анализа можно определить конкурентоспособность предприятия ООО “Резонторг”, на сколько высок его уровень продаж, как работает его маркетинг-план, а также что угрожает предприятию и какие у него есть возможности по разрешению угроз и недостатков.

У предприятия ООО “Резонторг ” имеются сильные конкуренты, что отражается на уровне рентабельности предприятия.

Основной из сильных сторон предприятия является наличие сильного бренда.

Сильной стороной является и наличие высококвалифицированного управленческого персонала. Так как от того, насколько профессионально разработан план работы и насколько он четко донесен до подчинённых, зависит качество предоставляемых услуг, а от оперативности реагирования на изменения внешней среды эффективность работы предприятия в целом.

Помимо этого к сильным сторонам можно отнести и следующее:

Наличие постоянных и проверенных поставщиков,что обеспечивает реализацию необходимых товаров самого высокого качества, а так же выгодные условия поставки товаров и лояльное отношение поставщиков.

У предприятия есть и слабые стороны, к которым стоит отнести низкую заработную плату и как следствие снижение мотивации персонала. Связано это прежде всего с недавним сокращением штата и распределением обязанностей между оставшимся персоналом, при прежней оплате труда. Как следствие мотивация и готовность персонала к труду значительно снизилась.

Угрозами в деятельности предприятия является экономическая не стабильность страны в условиях кризиса, а так же сильные конкуренты, способные предложить потребителю более выгодные условия.

Анализ конкурентной среды предприятия на основе модели «Пять сил М. Портера»

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду ООО «Резонторг» оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера, представленная на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Модель 5 сил конкуренции М. Портера

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Угроза новых конкурентов. Барьеры входа на рынок.

- экономия за счет масштаба: ООО «Резонторг » является единственным официальным представителем в Калининграде таких марок белья, как Rosme и Lauma, то есть имеет значительные преимущества, так как новые игроки рынка, ориентирующиеся на стратегию низких цен, вынуждены сильно рисковать, заключая долгосрочные контракты с указанными компаниями, а также закупая сразу крупные партии продукции.

- политика правительства: в Калининградской области: осуществляется поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства, которым является ООО «Резонторг».

Программа поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства включает в себя правовую, финансовую, информационную и образовательную составляющие.

В феврале в Калининградской области впервые в истории была принята беспрецедентная по своим масштабам и объему финансирования Программа поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) региона до 2013 года. Только из областного бюджета запланировано выделить 321,2 млн рублей. Бюджет программы на 2009 год составил 327 млн рублей (67,8 млн - из облбюджета; 249,2 - из федеральной казны, 10 млн - внебюджетный источник - Датская программа).

Глава региона Г.В. Боос убежден, что в условиях финансового кризиса вопросы поддержки малого и среднего предпринимательства приобретают особое значение. В 2010 году работа по предоставлению субсидий и иных видов помощи предпринимателям Калининградской области будет продолжена.

- дифференциация продуктов: ООО «Резонторг» уже закрепилась в сознании потребителей, обладая несколькими торговыми марками, а также проведя ряд рекламных кампаний. То есть, в отличие от других компаний, находящихся в начале своей деятельности, ООО «Резонторг» не придется осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

- издержки переключения: ООО «Резонторг» не требуются дополнительные денежные средства на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

Способность поставщиков и потребителей торговаться: поставщиками ООО «Резонторг», являются производители белья Rosme и Lauma. В связи с тем, что ООО «Резонторг» не специализируется на производстве женского белья, а осуществляет только продажи, имеется власть производителя в части определения конечной цены товара, которая напрямую зависит от стоимости закупки.

Конкурентная сила покупателя достаточно высока, так как существует риск потери потребителей из -за отсутствия большего количества торговых точек, что послужило к формированию гибкой системы скидок на товар и развитию маркетинга ООО «Резонторг».

На сегодняшний день рынок Калининградской области характеризуется наличием большого количества торговых центров, кроме того, намечается тенденция к их развитию, что способствует появлению небольших бутиков или магазинов, сконцентрированных на территории обособленных торговых комплексов, имеющих значительные площади.

Основными конкурентами ООО «Резонторг» являются магазины, специализирующиеся на реализации товаров СП ЗАО «Милавица» одного из крупнейших производителей корсетных изделий в Европе и по результатам исследований самым узнаваемым брендом в Беларусии и России. Милавица специализируется по продажам в среднем ценовом сегменте, АТЛАНТИК, которое специализируется на производстве женского и мужского хлопкового белья, а также белья для подростков.

Продукция СП ЗАО «Милавица» реализуется в Калининградской области в небольших торговых точках, ассортимент которых представляет собой женское белье различных марок и отсутствии четкой приверженности бренду, то есть выбор покупателя носит случайный характер, и объем продаж данного продукта является незначительным.

Магазин, специализирующийся на продажах торговой марки АТЛАНТИК расположен по сравнению с ООО «Резонторг» в менее выгодных условиях, в связи с некоторой удаленностью от центральных улиц города, однако имеет в своем ассортименте товары для потребителей мужского пола, то есть охватывает новый для ООО «Резонторг» сегмент рынка.

На данный момент деятельность ООО «Резонторг» характеризуется наличием постоянного взаимодействия с производителями реализуемых товаров, что дает возможность устанавливать конечную цену для потребителя, избегая торгово - посреднических надбавок, но одновременно имеется власть производителя в части установления для ООО «Резонторг» закупочной цены.

Кроме того, анализируя деятельность основных конкурентов, которая характеризуется наличием, отсутствующей у ООО «Резонторг» мужской аудитории, необходимо пересмотреть ассортиментную политику ООО «Резонторг», путем предложения нового товара, удовлетворяющего потребности большей целевой группы.

В масштабах страны основную часть рынка занимает дешевое и относительно недорогое белье. Товар эконом-класса (до $50 за комплект) продается через монобрендовые сети Incanto, Vis-a-Vis, Palmetta, в специальных отделах гипермаркетов, в мелких несетевых магазинах, а также на рынках. Средне-низкий (до $100 за комплект) сегмент представлен марками прибалтийского производства Lauma, Rosme, итальянскими Cotonella, Sielei, белорусской «Милавицей». В данной нише работают сети Oblicie и Lauma. В этом же сегменте представлена сеть «Дикой орхидеей» «Дефиле» (открытие первых магазинов произошло в 2008 году). К среднему сегменту (до $120) относятся Pierre Cardin, Leilieve, Women`Secret, Sielei, Lise Charmel, Blu Enigma, Antinea. Он представлен как монобрендовыми сетями (Women`Secret), так и мультибрендовыми, которые отсутствуют в Калининградской области. Кроме того, белье такого типа продается в специальных отделах универмагов - Marks & Spencer, BHS. Марки средне-высокого сегмента (до $180 за комплект) продаются как в монобрендовых сетях (например Dim), так и в мультибрендовых («Золотая стрекоза», «Анжелика», «Триумф», «Парижанка»). В целом в России существует более тысячи компаний, занимающихся розничными продажами белья, что создает угрозу их появления на Калининградском рынке.

2.4 Анализ эффективности коммерческой деятельности предприятия

Для того, что бы узнать насколько предприятие ООО «Резонторг» прибыльно и конкурентоспособно необходимо провести анализ коммерческой деятельности предприятия.

Для всестороннего анализа коммерческой деятельности

ООО «Резонторг» необходимо использовать ряд показателей оценки коммерческой деятельности. К таким показателям будут относиться следующее:прибыль, рентабельность, издержки обращения. Проанализируем каждый из показателей.

1. Прибыль является конечным результатом коммерческой деятельности предприятия и показывает насколько эффективно сработала предприятие за определённый период. Именно по этому, её оценка является важным моментом в анализе коммерческой деятельности. Оценка прибыли исследуемого предприятия представлена в таблице 2.7

Как видно из данных приведённых в таблице прибыль предприятия ООО «Резонторг» увеличивалась с каждым годом, что говорит о эффективном ведении коммерческой деятельности, а так же прибыльности предприятия.

Таблица 2.7 - Изменение суммы прибыли от реализации товаров

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения
				2011 к 2010гг.	2012 к 2011гг.
Выручка (тыс. руб.)	92278	193081	288063	100804	94982
Валовая прибыль (тыс. руб.)	26494	57723	84037	31229	26314
Прибыль от продаж	6358	13123	19834	6764	6711
Прибыль до налогообложения (тыс. руб.)	3978	8439	13278	4461	48402
Чистая прибыль (тыс. руб.)	3040	5261	9105	2221	3844

Большое значение для оценки прибыли имеет показатель сопоставления прибыли с произведенными затратами издержками обращения, который рассчитывается по формуле:

(П / Р) ? 100 % (1)

где П - прибыль торгового предприятия за определенный период (в сумме);

Р - расходы торгового предприятия (в сумме).

Рассчитаем данный показатель в период с 2010 по 2012 гг. для ООО «Резонторг» :

1) (3040:20135 )*100% =15%

2) (5261: 44603)*100% =11%

3) (9105: 64203)*100% =14%

Отразим динамику изменения данного показателя на графике, представленном на рисунке 2.5

Доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции в 2010 году составляла 15 %, в 2011 году как видно из графика она снизилась на 3%, но уже в 2012 вновь повысилась и составила 14%, что является положительным моментом.

Рисунок 2.5 - График изменений доли прибыли за 2010-2012гг.

2. Издержки обращения. Издержки обращения являются одним из показателей определяющих эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия. Анализ издержек обращения ООО «Резонторг» представлен в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Издержки обращения ООО «Резонторг» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения
				2008 к 2007гг.	2009 к 2008гг.
1.Материальные затраты	2139	12032	17354	9894	5321
2.Затраты на оплату труда	11074	13381	19261	2306	5880
3.Отчисления на социальные нужды	2879	3479	5008	600	1529
4.Амортизация основных средств	896	1004	1370	108	366
5.Прочие затраты	3146	14706	21210	11560	6504

Вывод: как видно из таблицы основную статьи затрат составляют прочие расходы, а так же затраты на оплату труда персонала. Наименьшую долю в сумме издержек обращения составляет амортизация основных средств.

В целом стоит заметить, что все статьи расходов за исследуемый период значительно возросли, что связано с активной коммерческой деятельностью ООО «Резонторг»

3. Рентабельность. Для анализа коммерческой деятельности так же необходимо рассчитать показатели рентабельности. Показатели рентабельности более полно характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Показатели рентабельности предприятия ООО «Резонторг» представлены в таблице 2.9

Вывод: Из произведённого анализа видно, что показатель общей рентабельности за исследуемый период увеличился всего на 1% и показывает, что прибыль до налогообложения составляет лишь 5% в выручке от реализации.

Таблица 2.9 - Показатели рентабельности ООО «Резонторг» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	Изменения
				2011 к 2010г.	2012к 2011г.
1.Коэффициент общей рентабельности	0,04	0,04	0,05	0	0,01
2. Коэффициент рентабельности оборотных активов	0,03	0,03	0,07	0	+ 0,04
3.Коэффициент рентабельности активов	0,068	0,067	0,068	- 0,001	+ 0,001
4.Коэффициент рентабельности продаж	0,02	0,03	0,05	+ 0,01	+ 0,02
5.Коэффициент рентабельности собственного капитала	0,16	0,19	0,23	+ 0,03	+ 0,04

Коэффициент рентабельности оборотных средств в 2011 году не изменился и так же как и в 2010 году составил 0,03 пункта, но в 2012 году данный коэффициент увеличился на 0,04 пункта и составил 0,07 пункта. Увеличение данного показателя за исследуемый период является положительной тенденцией и говорит о увеличение эффективности использования оборотных средств.

Рентабельность продаж так же увеличилась в 2011 году на 1%, а в 2012 ещё на 2% и составила на конец исследуемого периода 5%. Кроме того, данный показатель показывает что, долю прибыли в выручке от реализации увеличилась с 2 до 5%.

Стоит отметить и увеличение роста рентабельности собственного капитала. Если в 2010 году рентабельность собственного капитала составила 16%, то в 2011 уже 19%. В 2012 году данный показатель возрос ещё на 4%. Всё это говорит о повышении эффективности вложения в предприятие денежных средств.

3. Повышение эффективности коммерческой деятельности ООО «Резонторг»

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия

По результатам проведенных выше финансовому, хозяйственному и маркетинговому анализам предприятия ООО «Резонторг» были выявлены основные преимущества и недостатки в его работе.

Преимуществом ООО “Резонторг” является долгосрочные и надежные отношения с поставщиками и потребителями. Что позволяет существенно снизить торговые потери, за счет четкого планирования количества товаров на складе предприятия. Долгосрочные отношения позволяют повысить лояльность потребителей и доверие к продукции ООО “Резонторг”, и в конечном итоге потребитель совершает покупки не у конкурентов, а у ООО “ Резонторг”.

Хорошо отлаженные пути поступления товаров как поставщиков, так и товаров отправляемых самой организацией своим потребителям позволяет так же снизить товарные запасы предприятия и максимально удовлетворить пожелания потребителей, доставляя нужный товар в нужное время и в нужное место. Это так же повышает степень лояльности потребителей и степень доверия потребителей к компании.

Широта ассортимента предоставляемого ООО “Резонторг” позволяет удовлетворить потребности потребителей.

Но несмотря на перечисленные выше достоинства, которыми оперирует ООО «Резонторг» в связи с нестабильной экономической ситуацией сложившейся в стране.

На сегодня компания «Резонторг» имеет уровень цен выше, чем на аналогичные товары у основных конкурентов. Это вызвало отток потребителей, которые предпочли закупки у фирм - конкурентов.

Отрицательные тенденции были выявлены и в ходе отчетности предприятия.

Так по итогам финансово-хозяйственного анализа стало ясно, что, несмотря на то, что предприятие работает с получением прибыли и в принципе является рентабельным, доля прибыли в выручке от реализации составляет всего 5%.

По итогам изучения внешней и внутренний среды стало ясно,что основной проблемой предприятия является присутствие на рынке довольно сильных конкурентов, которые в отличие от исследуемого предприятия устанавливают более низкие цены на товары аналогичных групп. А так как в сложившихся на сегодня условиях кризиса потенциальные покупатели стремятся сэкономить свои деньги и предпочитают покупать товар по более низким ценам, то исследуемое предприятие рискует потерять большую часть своих потребителей.

Исходя из выше сказанного можно сделать выводы о том, что основным направлением в совершенствовании коммерческой деятельности на предприятии ООО «Резонторг» является увеличение конечной прибыли от реализуемого товара, а, следовательно, и рентабельности предприятия.

Для реализации поставленной задачи в настоящее время исследуемому предприятию придётся прибегать к определённому набору средств. Наиболее актуальным и важным из них является стимулирование сбыта так как это наиболее эффективно в сложившейся ситуации сильного влияния конкурентной среды.

Проанализировав и сравнив уровень ценовой наценки исследуемого предприятия и его основных конкурентов можно заметить, наценка ООО «Резонторг» составляет в среднем 17%, а у конкурентов 15% и 13%. Поэтому для увеличения прибыли наиболее приемлемо будет воспользоваться одним традиционных методов стимулирования сбыта, а именно ценовым.

Эффективность применения ценового метода для ООО «Резонторг» заключается в отсутствии необходимости вложения дополнительных средств на его осуществление.

К наиболее популярным ценовым методам стимулирования сбыта можно отнести снижение цен, локальные изменения уровня цен, сезонные распродажи и скидки, предоставление большего объёма услуг по действующим ценам, удлинение сроков потребительского кредита, снижение процентной ставки по потребительскому кредиту.

Для предприятия ООО Резонторг» следует выбрать тактику снижение цен за счёт уменьшения торговой наценки на 3-5%.

Затраты в данном случае могут возникнуть лишь на рекламную кампанию, которая будет направлена непосредственно на потенциальных партнеров компании. Это может быть печатная продукция, в которой будет отражена информация о снижении цен и о представленном ассортименте предприятия. Это могут быть листовки, буклеты, флаера, которые могут доставляться непосредственно покупателю курьером в виде письма, либо же отправка листовок и буклетов в электронном виде.

Предприятие ООО «Резонторг» так же имеет возможность снизить свои коммерческие расходы. Снижение данной статьи возможно за счёт оптимизации затрат на содержание штата персонала, а именно: оптимизация работы мерчендайзеров и супервайзеров.

В магазинах с небольшой проходимостью мерчендайзеров могут заметить продавцы - консультанты торгового зала, либо же кассиры, которые могут следить за качеством и количеством продукции. С бор заявок на продукцию в магазинах с небольшой проходимостью могут осуществлять либо супервайзеры, либо поставщик напрямую с потребителем.

Целесообразно оставить мерчендайзеров только для магазинов с большой проходимостью. Где персонал самого магазина не может справляться с дополнительной нагрузкой по контролю за продукцией, предоставляемой ООО “Резонторг”.

Следовательно наиболее оптимальным будет уменьшить в половину количество мерчендайзеров во избежание дополнительные затраты на их содержание.

Эффективность отдачи от коммерческой деятельности по средствам предлагаемых методов можно будет оценить с помощью сопоставления конечной прибыли до проведения предлагаемых мероприятий с предполагаемым её ростом после их внедрения.

3.2 Прогнозная оценка результатов повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия

Для того, что бы корректно рассчитать эффективность предложенного метода по совершенствованию коммерческой деятельности для начала необходимо разработать прогнозную оценку результатов деятельности исследуемого предприятия при внедрении предлагаемого мероприятия.

Прогнозную оценку для ООО «Резонторг» можно провести с использованием метода «Дерево целей» и SMART анализа.

С начала необходимо воспользоваться SMART анализом для определения конкретной и чёткой цели по совершенствованию работы предприятия ООО «Резонторг». В менеджменте существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. К таким критериям относят следующее

- конкретность (specific)- S;

- измеримость (measurable)-M;

- достижимость (attainable)-A;

- значимость (relevant)-R;

- соотносимость с конкретным сроком (time-bounded)- T. [6].

В соответствии с данными критериями для предприятия ООО «Резонторг» конечная цель будет иметь следующий вид:

S - Увеличение прибыли предприятия

M - на 2-8%

A - увеличение товарооборота за счёт снижения торговой наценки на3-5%

R - увеличение рентабельности предприятия

T - к кончу отчётного периода.

Теперь, когда нам известна поставленная цель для совершенствования коммерческой деятельности ООО «Резонторг» и возможные способы её достижения необходимо построить «Дерево целей».

Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или инаяцель. Например, цель «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату - снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.

При этом главная цель будет разбита на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее.

Как будет выглядеть «Дерево целей» для предприятия ООО «Резонторг» представлено на схеме (см. рисунок.3.1).

Рисунок 3.1 - Дерево целей по повышению эффективности коммерческой деятельности ООО «Резонторг»

Как видно из схемы по прогнозу в итоге повышения эффективности коммерческой деятельности ООО «Резонторг» должна увеличится общая рентабельность его деятельности на конец отчетного периода. Повышение рентабельности возможно за счёт увеличения прибыли, которая определяет повышение или снижение эффективности коммерческой деятельности предприятия. Что бы добиться увеличение прибыли необходимо ускорение оборачиваемости оптовой продукции, которое возможно при условии роста числа заказчиков предприятия. Рост количества заказчиков оптовой продукции предприятия станет возможным за счёт снижения цен на товар с помощью уменьшения торговой наценки.

3.3 Экономическая оценка разработанных мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия

Основным показателем эффективности работы является рентабельность предоставляемых услуг. Чем выше этот показатель, тем эффективнее работает предприятие. Основным же показателем эффективности коммерческой деятельности предприятия является увеличение прибыли предприятия.

На исследуемом предприятии ООО «Резонторг» основным направлением в совершенствовании коммерческой деятельности будет является динамическое увеличение прибыли от реализации своей продукции. Повышение данного показателя возможно получить посредствам повышения товарооборота и как следствия увеличение выручки.

Предлагаемым методом совершенствования выступает снижение торговой наценки. Данный метод был выбран как самый оптимальный, так как не имеет материальных затрат и предприятие имеет резерв к понижению средней товарной наценки в 3-5% за счёт того, что на сегодня наценка у конкурентов в среднем ниже на 3-5%.

Как показали результаты прогнозной оценки достижение поставленной цели - увеличения рентабельности предприятия может быть достигнуто при снижении торговой наценки за счет увеличения среднего числа потребителей продукции.

Можно рассмотреть три основных ситуаций, которые могут возникнуть в сложившейся на сегодня экономической ситуации. События могут развиваться в трёх основных направлениях:

1. Поставщики товаров и партнеры - изготовители, не повышают цены на поставляемый товар, и число покупателей на данном сегменте рынка остаётся прежним;

2. Поставщики товаров не повышают цены на поставляемый товар, но часть покупателей уходит (около 5 %)

3. Поставщики и производители реагируя на увеличение инфляции, поднимают цены на предоставляемые товары, и с рынка уходит 5% покупателей.

Рассчитаем предполагаемый экономический эффект предложенных выше мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия ООО «Резонторг».

Рассчитаем экономическую эффективность мер по сокращению коммерческих расходов за счёт оптимизации затрат на персонал.

При оптимизации затрат на персонал в 2014 году затраты на содержание продавцов продовольственной группы составят.

1. (6*15000)*12 = 1080000 рублей начисленная заработная плата

2. 1080000 * 0,26 = 280800 рублей отчисления на ЕСН

3. 1080000 +280800 = 1360800 рублей всего затрат

При сокращение работников им положено выходное пособие в размере среднемесячного заработка, а так же средний заработок на период трудоустройства (2 месяца ). Следовательно затраты на сокращение составят : (( 12* 7000)*3)=252000 рублей

Экономическая эффективность предлагаемой меры будет следующий: 2721600 - (1360800 +252000) = 1108800 рублей

Для того чтобы определить насколько эффективны вводимые меры необходимо сравнить результаты полученной в итоге прибыли так как увеличение прибыли является прямым показателем повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия. При этом в расчетах будут использованы значения показателей по прочим доходам и расходам на прошлогоднем уровне работы ООО «Резонторг». Результаты расчётов представлены в таблицах 3.1,3.2 и 3.3.

Вывод: Как видно из таблицы если на рынке в следующем году сложится ситуация при которой поставщики товаров и партнеры - производители не повысят цены на поставляемый товар и число потребителей на данном сегменте рынка остаётся прежним, то при использовании прежней ценовой стратегии предприятие получит прибыль меньше чем в базисном году, но если ввести меры по снижению товарной наценки, то предприятие увеличит прибыль на 13 %.

Таблица 3.1 - Экономическая эффективность от вводимых мер в условиях ситуации 1

Показатель	За период 2014 года	За период 2015 г. с наценкой 17%	За период 2015 г. с наценкой 13 %
Наименование	код
1.Выручка от продажи товаров	010	288063	284700	310615
2.Себестоимость проданных товаров	020	(204028)	(202137)	(220537)
3.Валовая прибыль	029	84037	82563	90078
4.Коммерческие расходы	030	(64203)	(62748)	(67497)
6. Прибыль (убыток) от продаж	050	19834	19815	22581
Прочие доходы и расходы 7. Проценты к получению	060	1554	1554	1554
8.Проценты к уплате	080	(4180)	(4180)	(4180)
9.Прочии операционные доходы	090	63045	63045	63045
10.Прочие операционные расходы	100	(66974)	(66974)	(66974)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	13278	13259	16026
13.Отложенные налоговые активы	141	726	726	726
14.Отложенные налоговые обязательства	142	278	278	278
15.Текущий налог на прибыль	150	5177	5158	6571
Чистая прибыль	190	9105	9105	10459

Таблица 3.2 - Экономическая эффективность от вводимых мер в условиях ситуации 2

Показатель	За период 2014 года	За период 2015 г. с наценкой 17%	За период 2015 г. с наценкой 13 %
Наименование	код
1.Выручка от продажи товаров	010	288063	270465	297110
2.Себестоимость проданных товаров	020	(204028)	(192030)	(210948)
3.Валовая прибыль	029	84037	78435	86162
4.Коммерческие расходы	030	(64203)	(59611)	(64520)
6. Прибыль (убыток)от продаж	050	19834	18824	21642
Прочие доходы и расходы 7. Проценты к получению	060	1554	1554	1554
8.Проценты к уплате	080	(4180)	(4180)	(4180)
9.Прочии операционные доходы	090	63045	63045	63045
10.Прочие операционные расходы	100	(66974)	(66974)	(66974)
11.Прибыль (убыток) до налогообложения	140	13278	12269	15086
13.Отложенные налоговые активы	141	726	726	726
14.Отложенные налоговые обязательства	142	278	278	278
15.Текущий налог на прибыль	150	5177	4772	6185
Чистая прибыль	190	9105	8500	9904

Вывод : по итогам расчётов произведённых в таблице 3.2 видно. что если на рынке в следующем году сложится ситуация при которой поставщики товаров и партнеры - производители не повысят цены на поставляемый товар, но примерно 5% покупателей покинет сегмент данной оптовой торговли, то при использовании прежней ценовой стратегии предприятие ООО «Резонторг» получит прибыль на 7% меньше чем в предыдущем году, но если ввести меры по снижению товарной наценки, то при аналогичной ситуации исследуемое предприятие не только не потеряет, а ещё и увеличит свою прибыль на 8 %

Таблица 3.3 - Экономическая эффективность от вводимых мер в условиях ситуации 3

Показатель	За период 2014 года	За период 2015 г. с наценкой 17%	За период 2015 г. с наценкой 13 %
Наименование	код
1.Выручка от продажи товаров	010	288063	275146	302129
2.Себестоимость проданных товаров	020	(204028)	(195354)	(214511)
3.Валовая прибыль	029	84037	79793	87617
4.Коммерческие расходы	030	(64203)	(60642)	(64502)
6. Прибыль (убыток)от продаж	050	19834	19150	23116
Прочие доходы и расходы 7.Проценты к получению	060	1554	1554	1554
8.Проценты к уплате	080	(4180)	(4180)	(4180)
9.Прочии операционные доходы	090	63045	63045	63045
10.Прочие операционные расходы	100	(66974)	(66974)	(66974)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	13278	12595	16560
13.Отложенные налоговые активы	141	726	726	726
14.Отложенные налоговые обязательства	142	278	278	278
15.Текущий налог на прибыль	150	5177	4899	6790
Чистая прибыль.	190	9105	8699	10774

Вывод: Как видно из таблицы если на рынке в следующем году сложится ситуация при которой поставщики и партнеры- производители реагируя на увеличение инфляции поднимут цены на предоставляемые товары и услуги и с данного сегмента рынка уйдёт 5% покупателей, то при использовании прежней ценовой стратегии предприятие ООО «Резонторг» получит прибыльна так же на 4% меньше чем в на отчётную дату 2012 года, но если ввести меры по снижению товарной наценки, то при аналогичной ситуации исследуемое предприятие не только не потеряет, но и увеличит свою прибыль на 16 %

По итогам экономической оценки эффективности внедрения на предприятии ООО «Резонторг» можно сделать вывод о том, что в любом случае предприятие будет иметь тенденцию в повышении прибыли, даже если в условиях кризиса определённое число покупателей покинет сегмент рынка данного товара.

ликвидность конкурентоспособность коммерческий финансовый

Заключение

Выполнение данной дипломной работы позволило комплексно системно подойти к разработке конкретных мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности торгового предприятия ООО «Резонторг».

Результаты проведенного исследования можно свести к следующему:

- рассмотрены теоретические основы повышения эффективности коммерческой деятельности;

- проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды;

- определены приоритетные направления повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия;

- разработаны мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Резонторг»;

- дана экономическая оценка результатов деятельности предприятия при внедрении предлагаемых мероприятий.

На предприятии очень низкие показатели рентабельности, и, в целом, предприятие работает неэффективно.

В результате проведенного анализа определились факторы, позволившие наметить мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности торгового предприятия.

На исследуемом предприятии ООО «Резонторг» основным направлением в совершенствовании коммерческой деятельности будет является динамическое увеличение прибыли от реализации своей продукции. Повышение данного показателя возможно получить посредствам повышения товарооборота и как следствия увеличение выручки.

Предлагаемым методом совершенствования выступает снижение торговой наценки. Данный метод был выбран как самый оптимальный, так как не имеет материальных затрат и предприятие имеет резерв к понижению средней товарной наценки в 3-5% за счёт того, что на сегодня наценка у конкурентов в среднем ниже на 3-5%.

Как показали результаты прогнозной оценки достижение поставленной цели - увеличения рентабельности предприятия может быть достигнуто при снижении торговой наценки за счет увеличения среднего числа потребителей продукции.

Можно рассмотреть три основных ситуаций, которые могут возникнуть в сложившейся на сегодня экономической ситуации. События могут развиваться в трёх основных направлениях:

1. Поставщики товаров и партнеры - изготовители, не повышают цены на поставляемый товар, и число покупателей на данном сегменте рынка остаётся прежним;

2. Поставщики товаров не повышают цены на поставляемый товар, но часть покупателей уходит (около 5 %)

3. Поставщики и производители реагируя на увеличение инфляции, поднимают цены на предоставляемые товары, и с рынка уходит 5% покупателей.

По итогам экономической оценки эффективности внедрения на предприятии ООО «Резонторг» можно сделать вывод о том, что в любом случае предприятие будет иметь тенденцию в повышении прибыли, даже если в условиях кризиса определённое число покупателей покинет сегмент рынка данного товара.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»

2. Герасимов Б.И. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Т.М. Коновалова, С.П. Спиридонов, Н.И. Саталкина. - Тамбов : изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. - 160 с.

3. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2012. -- 1104 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - М.: изд-во Проспект, 2009. - 440с.

5. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2010. - 768 с. - (Новое экономическое образование).

6. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Д.В.Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 656 с.