Пути повышения производительности труда на примере Цеха по производству порошковых изделий ОАО "Уралэлектромедь"

Работа на аттриторах физически тяжелая, и внезапное повышение загрузки рабочего до 83% (если к этому прибавить 9% на технологический перерыв, то загруженность приближается к 100%), при достаточно жесткой регламентации работы, может привести к негативным последствиям (например, к увольнению, и последующими трудностями найма на такую тяжелую работу новых рабочих). Для избежания подобных последствий рекомендуем материально стимулировать работника за столь резкое увеличение объема работ.

Материальное стимулирование может быть: за счет увеличения тарифной ставки (но это очень сложно, т.к. тарифная ставка единая для всего ОАО «Уралэлектромедь»); за счет повышения разряда рабочего (это более приемлемый вариант).

Таблица 10

Режим работы аттриторов

Примечание: (время)- когда аттритор должен выключить рабочий следующей смены.

Такой режим работы аттриторов является производственной программой и обязателен к исполнению.

В результате проведенного исследования нам необходимо выяснить смогут ли все выше предложенные мероприятия увеличить производственную программы по выпуску гранул дисперсно-упрочненной меди или нет.

Расчет будет выглядеть следующим образом. Исходные данные:

количество замесов в смену - 12 раз;

количество смен в месяце 21-22;

вес одного замеса 1,5 кг. - 0,5% безвозвратные потери = 1,492 кг. (при объеме реактора 30 литров);

работа в три смены.

12 р. 21-22 смен в мес. 1,492кг. 3 см. 12 мес.= 13550 до 14150 кг. в год

Такой объем производства в год нам не достаточен, поэтому необходимо заменить реактор с объемом 30 литров на реактор с объемом 40 литров. Тогда, вес одного замеса = 2,3 кг -0,5% = 2,288 кг.

12 р. 21-22 смен в мес. 2,288кг. 3 см. 12 мес.= 20750 до 21750 кг. в год

Таблица 9 показывающая нам производственную мощность участка принимает новый вид (табл.11).

Как видно из этой таблицы производственная программа всех трех структуроопределяющих технологических операций приведена в соответствие с производственной программой по выпуску прутка и прессованных профилей; пропускная способность всех трех операций выровнялась.

Таблица 11

Производственная мощность участка.

Производственная мощность участка запланирована на уровне 18500 кг. в год. По нашим расчетам производственная мощность оказалась на уровне 20000-21500 кг в год. Эти «лишние» 1500-3000кг. в год являются резервами, в случае непредвиденный ситуаций, связанных с еще не отработанной технологией производства; выхода из строя оборудования; болезни рабочего; какого-либо несоответствия получаемых прутков стандартам.

2.2 Предложения по оперативному управлению производством

Вообще оперативное управление производством заключается в доведении краткосрочных заданий до производственных подразделений и складов предприятия и контроле за их выполнением.

Применительно к цеху по производству порошковых изделий нами разработана и предложена следующая схема оперативного управления производством.

Сначала необходимо разработать плановые заказы - это заказы разработанные на ближайший квартал (3 месяца). Плановые заказы разбиваются на месяцы по всей номенклатуре с учетом затрат сырья, энергозатрат, трудозатрат и т.п. Затем осуществляется выдача заказов в производство (их открытие). Заказы открываются на месяц (исходная информация- плановые заказы). На основе открытых заказов формируются производственные задания отдельным участкам.

Бюро подготовки производства осуществляет оперативный учет хода производства, составляет отчет о ходе выполнения месячного плана о ходе выполнения месячного плана в целом, анализирует выполнение месячного плана.

Если в производственной программе на месяц выявляются отставания по запуску-выпуску изделий в производство, то необходимо точно определить эти заказы по номенклатуре, количеству, стадии производственного процесса. Перед производственным участком и цехом возникает вопрос: можно ли устранить эти задержки в планируемом периоде?

Если ответ положительный, то бюро подготовки производства принимает оперативные решение по устранению задержек (вносит изменения в план-график загрузки оборудования). Полученный откорректированный заказ отправляется обратно в банк открытых заказов. Если ответ отрицательный, то бюро договоров и товарообменных операций связывается с заказчиком и сообщает ему о невозможности выполнения в срок заказа, и заново согласует сроки производства. Эти изменения поступают начальнику участка, утверждаются начальником производства и поступают обратно в плановые заказы.

Изменения в производственном заказе могут появиться из-за отказа заказчика от продукции; изменение заказчиком сроков изготовления и т.п. Все эти данные поступают в БД и ТО, утверждаются начальником производства и передаются в БПП для принятия оперативных решений по устранению изменений.

3. Экономическая эффективность повышения производительности труда в результате внедрения предлагаемых мер по расширению «узкого места» и оперативного управления производством

Экономический эффект расширения вычисляется по формуле:

Эк.эф = (П1 / П2 * 100%) - 100%,

где П1 - максимальная производительность участка по старой схеме работы, кг./год;

П2 - максимальная производительность участка по новой схеме работы, кг./год;

П1 = П2 = Кз *М * Кс * Крд * Км,

где Кз - количество навесок в смену, р.;

М - масса одной навески, кг.;

Крд - количество рабочих дней в месяц, р.дн.;

Кс - количество смен в сутки, см.;

Км - количество рабочих месяцев в году, мес.

П1 = 9 р. 1,492кг. 3 смен 22 р.дн. 12 мес.= 10634 кг./год

П2 = 12 р. 2,288кг. 3 смен 22 р.дн. 12 мес.= 21750 кг./год

Таким образом, экономический эффект расширения «узкого места» производства рассчитаем, исходя из следующих значений:

Эк.эф = (10634 / 21750 * 100%) - 100% = 104%.

Рост эффективности производства после внедрения предложенных мер составил более 100%.

Результаты предложений по расширению «узкого места» обобщены в таблице 12.

Таблица 12

Результаты проведенных исследований.

Предложения по оперативному управлению производством позволят:

в нужное время и в нужном количестве обеспечивать производство необходимым сырьем и материалами;

вовремя выявлять все возможные отставания по запуску-выпуску изделий в производство;

корректировать их в зависимости от повторного согласования с заказчиком;

оперативно управлять изменениями со стороны заказчиков;

Главное достоинство этой схемы в том, что в производство выдаются только реальные задания, а вся корректировка заказов производится другими отделами, этим самым, производство освобождается от несвойственных ему проблем.

Таким образом, применение цехом по производству порошковых изделий предложенных в второй главе мероприятий позволит: во-первых, сбалансировать производственную мощность различных производственных процессов одного участка; во-вторых, оперативно управлять информацией об изменениях в производственном заказе.

Заключение

Таким образом, курсовая работа позволила выяснить следующее.

В результате анализа производительности труда за август 2009 года были определены следующие причины фактического отставания от плана: технологические не состыковки из-за частой смены номенклатуры; частый выход отечественного оборудования из стоя; человеческий фактор; поломка оснастки; несоответствие технологических параметров параметрам производства; плохая отработка технологии.

В курсовой работе были предложены следующие мероприятия по оптимизации объема производства: предложения по решению проблемы расширения «узкого места» и предложения по внедрению схемы оперативного производства.

С 4 квартала 2009 г. планируется ввести в эксплуатацию участок по производству прессованных прутков и профилей. Технологический процесс состоит из трех структуроопределяющих операций. Первая операция являлась «узким местом», т.к. ее пропускная способность была в 6 раз меньше остальных. В результате проведенной работы нами были предложны следующие мероприятия: выведение рабочих в три смены, новый режим работы аттритора, замена реактора, передача функций приготовления шихты другому рабочему.

Разработанная схема оперативного учета производства позволяет выдавать в производство только реальные задания; вовремя производить другими отделами корректировку задания, что позволит избежать возможных отставаний от плана производства.

Список использованной литературы

1. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда. Издание 3. Инфра-М, 2009. - 424 стр.

2. Бякова Е. О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии, Документы & Комментарии. 2008 г. - 149 стр.

3. Владимирова Л.П. Нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля). Учебник, Владимирова Л.П., 2006 г. - 347 стр.

4. Волков О.И., Девяткин О.В., Акуленко Н.Б.. Экономика предприятия (фирмы). Учебник. Издание 3, Высшее образование, 2009 г. - 604 стр.

5. Гелета И.В., Калинская Е.С., Кофанов А.А.. Экономика организации (предприятия). Учебное пособие, 2007 г. - 303 стр.,

6. Головачев А. С. Организация, нормирование и оплата труда. Учебное пособие. Издание 4, Экономическое образование, 2008 г. - 606 стр.

7. Горфинкель В. Я., Купряков Е. М., Прасолова В. П. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 367 с.

8. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И. Экономика и управление предприятием (фирмой): Учебник. Екатеринбург: Издательство УрГЭУ,1998. - 443 с.

9. Дубровин И.А., Бобриков В.А., Экономика и организация производства. Задачи и упражнения, Учебник, 2007 г. - 155 стр.

10. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Учебное пособие.- М.: Инфра - М, 2006. - 224 стр.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2006г.

12. Киселев А.Д."Экономический рост, производительность труда, занятость" // "Человек и труд" , №3, 2006.

13. Максимова В.Ф., Прогнозирование производительности труда. 6-е издание, Университетская серия, 2008 г.- 368 стр.

14. Слепнева Т.А., Яркин Е.В., Экономика предприятия. Учебник, 2006 г. - 458 стр.