Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

Наиболее точно эффективность оплаты труда работников отражает прибыль. Однако данный показатель отражает общую эффективность труда всех работников. Общим недостатком показателей анализа эффективности является то, что они отражают общую эффективность оплаты труда работников без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой. Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника.

Должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия. Однако недостатком данного показателя является то, что он зависит от субъективного мнения отдельных членов коллектива и не всегда может соответствовать реальной действительности [32].

Эффективность выбора той или иной системы оплаты труда состоит в обеспечении достижения лучших результатов хозяйственной деятельности с помощью увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда и осознание его значимости для организации в целом.

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов [18].

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структуры.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия [24].

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции [28].

Таким образом, оплата труда является основным главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимулирующая функция заработной платы важна с позиции повышения эффективности производства. Существуют два вида заработной платы: основная и дополнительная. На сегодня существуют следующие системы оплаты труда: сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная и т.д. Основным показателем оценки эффективности оплаты труда является производительность труда. Эффективность системы оплаты труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность оплаты труда характеризует баланс между социальной и экономической эффективностью предприятия через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы. Анализ эффективности оплаты труда проводиться как по категориям работникам так и в целом по предприятию, с использованием таких показателей как показатель валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода), показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли), уровень заработной платы в процентах к прибыли, фонд заработной платы на одного работника, коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, интегральный показатель оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы и пр.

2. АНАЛИЗ ОПЛАТЫ И МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ИТ-СЕРВИС»

2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «ИТ-СЕРВИС»

ООО «ИТ-СЕРВИС» является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности ООО «ИТ-СЕРВИС» - общественное питание (ресторан «Мясной удар») и предоставление аренды. Расположен ООО «ИТ-СЕРВИС» по адресу: Республика Татарстан, г. Казань, ул. Университетская, д. 10/48.

Ресторан «Мясной удар» премиум-класса, на протяжении 10 лет славится в Казани как одно из самых элитных заведений, ставшее излюбленным местом отдыха для многих горожан.

Ресторан «Мясной удар» относится к категории заведений класса «люкс» и по праву признан одним из самых престижных в Казани. Меню ресторана насчитывает свыше 500 блюд русской, европейской, азиатской и японской кухни. Меню ресторана разрабатывается под руководством опытного шеф-повара, благодаря чему посетители имеют возможность заказать действительно изысканные блюда. Подбираются оптимальные сочетания продуктов, а необычное оформление лишь подогревает аппетит. Ресторан имеет опыт приема правительственных делегаций.

Ресторан «Мясной удар» оказывает следующие услуги: русская, европейская, азиатская, японская кухни; карта вин (более 150 наименований); обслуживание банкетов, торжеств, фуршетов и корпоративных вечеров; организация детских праздников; выездное обслуживание (кейтеринг); бизнес-ланч.

Ресторан работает с 7.30 до 23.00 часов утра, 312 дней в году. Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты, государственные служащие среднего и высшего звена.

В состав здания ресторана «Мясной удар» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, четыре зала, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, мясной и овощной цеха, кондитерский цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды. К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством, кабинет метрдотеля, кабинет руководителя по закупкам. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

При входе в ресторан «Мясной удар» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Ресторан имеет два основных зала вместимостью до 96 мест (120 м2). Интерьер общего зала выдержан в коричнево-бежевых тонах. При отделке зала были использованы материалы из дерева, камня. Зал обставлен комфортной и уютной мебелью. Атмосфера ресторана идеальна для проведения, как семейных торжеств, свадеб, так и вечеринок, фуршетов и банкетов. Для создания оптимального микроклимата в залах ресторана, производственных и административных помещениях имеется система кондиционирования воздуха.

Дополнительными услугами, предоставляемыми предприятием, являются: услуги на дому по организации обслуживания, бронирование мест и столов на определенное время, обслуживание свадеб, банкетов и т.д., организация тематических вечеров, балов, вызов такси, предоставление пользования телефонной связью. В вечернее время в ресторане организуется музыкальное шоу, выступления приглашенных популярных артистов эстрады. В залах отводятся специальные места для танцев, организуется продажа цветов, сувениров.

Основными целями предприятия являются: получение прибыли от оказания услуг общественного питания.

Задачи фирмы заключаются в обеспечении стабильного прироста показателей эффективности работы ресторана, увеличении прибыльности продаж. Ценовая стратегия фирмы обеспечивает цели, ориентированные на сохранение существующего положения фирмы.

Увеличение объемов оказываемых услуг является одним из важнейших уставных требований ООО «ИТ-СЕРВИС». От уровня выполнения финансово-экономических показателей, организационной структуры и объемов продаж во многом зависит устойчивость положения фирмы.

Для выполнения функций управления ООО «ИТ-СЕРВИС» создана соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура управления ООО «ИТ-СЕРВИС» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «ИТ-СЕРВИС»

В качестве организационной структуры управления в ООО «ИТ-СЕРВИС» применяется линейно-функциональная структура управления и относится к бюрократическому типу структуры управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Линейно-функциональная структура управления является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение выручки, клиентской базы, улучшение финансовых результатов деятельности, улучшение качества услуг.

Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной системы.

Анализ финансового состояния предприятия проведен по данным бухгалтерской и управленческой отчетности за 2009-2011 годы (прил. 1-6). Выручка по ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном была получена за счет основной деятельности ресторана (рис. 2).

Полученный валовой доход покрывает издержки, что отразилось на размере полученной прибыли от продаж, которая составила 1 771 тыс.руб. что говорит об оптимизации затрат в организации. В итоге чистая прибыль за 2011 год составила 3 654 тыс. руб.

Рис. 2. Динамика финансовых результатов ООО «ИТ-СЕРВИС»

за 2009-2011 годы, тыс. руб.

Рассмотрим структуру баланса ООО «ИТ-СЕРВИС». Структура баланса ООО «ИТ-СЕРВИС» выглядит следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Структурный анализ баланса ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы

№	Название показателя	Значение параметра на	Значение параметра на	Значение параметра на
		01.01.2010	01.01.2011	01.01.2012
		тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
1.	Структура активов	12 171	100,00%	11 440	100,00%	15 507	100,00%
1.1.	Внеоборотные активы, в т.ч.	9 079	74,60%	8 674	75,82%	11 532	74,37%
	основные средства	9 045	74,32%	8 644	75,56%	11 507	74,21%
1.2.	Текущие активы, в т.ч.	3 092	25,40%	2 766	24,18%	3 975	25,63%
	запасы	480	3,94%	529	4,62%	1 100	7,09%
№	Название показателя	Значение параметра на	Значение параметра на	Значение параметра на
		01.01.2010	01.01.2011	01.01.2012
		тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
	дебиторская задолженность	1 346	11,06%	1 266	11,07%	1 996	12,87%
	денежные средства	1266	10,40%	971	8,49%	879	5,67%
	прочие оборотные средства	-	0,00%	-	0,00%	-	0,00%
2.	Структура пассивов	12 171	100,00%	11 440	100,00%	15 507	100,00%
2.1.	Собственный капитал, в т.ч.	10 917	89,70%	9 990	87,33%	11 144	71,86%
	Нераспределенная прибыль	10 817	88,88%	9 890	86,45%	11 044	71,22%
2.2.	Долгосрочный заемный капитал	-	0,00%	-	0,00%	-	0,00%
2.3.	Краткосрочные пассивы, в том числе	1 254	10,30%	1 450	12,67%	4 363	28,14%
	заемные средства	-	0,00%	-	0,00%	-	0,00%
	кредиторская задолженность	1 254	10,30%	1 450	12,67%	4 363	28,14%
	прочие пассивы	-	0,00%	-	0,00%	-	0,00%

За 2011 год сумма валюты баланса организации увеличилась на 35,6%, что в абсолютном выражении составляет 4 067 тыс. руб. Основной причиной увеличения активов является покупка ООО «ИТ-СЕРВИС» части 1 этажа здания, а также увеличение дебиторской задолженности. Задолженность - текущая, просроченных и безнадежных сумм нет.

Стоимость оборотных активов в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 1 209 тыс.руб. или на 43,7%.

Дебиторская задолженность в основном включает: ОАО «Телекомпания «Эфир» (реклама-взаимозачет), Кабинет Министров, ОАО «Казанская Птицефабрика», возмещение из бюджета по больничным листам.

Изменения в пассивах произошли следующие. Собственный капитал ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год составил 11 144 тыс. руб. и представляет собой уставной капитал в размере 100 тыс.руб. и нераспределенную прибыль 11 044 тыс.руб.

Кредиторская задолженность за 2011 год составила 4 363 тыс.руб. из нее: Галерея вин - 3 121,0 тыс.руб., ООО «Прогресс» - 1 132,4 тыс.руб., ООО «Татплодовощпром» - 110 тыс. руб.

Оценим финансовую устойчивость предприятия. Ликвидность ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы характеризуется следующими показателями (табл. 3).

Таблица 3

Динамика показателей ликвидности ООО «ИТ-СЕРВИС»

за 2009-2011 годы

Название показателя	Формула расчета	Значение на 1.01.2010	Значение на 1.01.2011	Значение на 1.01.2012	Норма
Коэффициент покрытия (общий)	Оборотные активы/Краткосрочные пассивы	2,47	1,91	0,91	от 1,25 до 2
Коэффициент быстрой ликвидности	(Денежные средства, расчеты и прочие активы)/Краткосрочные пассивы	2,08	1,54	0,66	более 0,6
Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства/Краткосрочные пассивы	1,01	0,67	0,20	0,05-0,2

Просмотрев динамику коэффициентов за три года, можно сделать следующие выводы. Произошло снижение коэффициента покрытия с 2,47 в 2009 году до 0,91 в 2011 году, коэффициент в 2011 году ниже нормативного значения. У ООО «ИТ-СЕРВИС» не достаточно оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Снижение значения коэффициента быстрой ликвидности говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в активах. Необходимо продолжать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов.

Снижение коэффициента абсолютной ликвидности с 1,01 в 2009 году до 0,2 в 2011 году указывает на снижение платежеспособности, однако организация обладает достаточной частью активов для покрытия внешних обязательств.

Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «ИТ-СЕРВИС» показана в табл. 4.

Таблица 4

Динамика показателей финансовой устойчивости

ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы

Название показателя	Формула расчета	Значение на 1.01.2010	Значение на 1.01.2011	Значение на 1.01.2012	Норма
Коэффициент концентрации собственного капитала	Собственный капитал / Всего хозяйственных средств (нетто)	0,90	0,87	0,72
Коэффициент финансовой зависимости	Всего хозяйственных средств / Собственный капитал	1,11	1,15	1,39
Коэффициент финансовой независимости	(Краткосрочные займы + Кредиторская задолженность - дебиторская задолженность) / Среднемесячная выручка	-0,004	0,008	0,101
Коэффициент маневренности собственного капитала	Собственные Оборотные средства / Собственный капитал	0,28	0,28	0,36	0,2-0,5

Значения коэффициентов финансовой устойчивости указывают на то, что ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном работает за счет собственных источников средств. Вложения в основные средства, прочие внеоборотные активы происходят полностью за счет собственного капитала.

Таким, образом, ООО «ИТ-СЕРВИС» является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности ООО «ИТ-СЕРВИС» - общественное питание (ресторан «Мясной удар») и предоставление аренды. Ресторан «Мясной удар» премиум-класса, на протяжении 10 лет славится в Казани как одно из самых элитных заведений, ставшее излюбленным местом отдыха для многих горожан. В состав здания ресторана «Мясной удар» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, четыре зала, фойе. В качестве организационной структуры управления в ресторане «Мясной удар» применяется линейно-функциональная структура управления и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Работу ООО «ИТ-СЕРВИС» за анализируемый период 2009-2011 годы можно оценить как удовлетворительную. Деятельность фирмы вышла на прибыльный уровень. Однако коэффициентный анализ показал недостаточный уровень оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Снижение значения коэффициента быстрой ликвидности говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в активах. Необходимо продолжать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности указывает на снижение платежеспособности, однако организация обладает достаточной частью активов для покрытия внешних обязательств.

Значения коэффициентов финансовой устойчивости указывают на то, что ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном работает за счет собственных источников средств. Вложения в основные средства, прочие внеоборотные активы происходят полностью за счет собственного капитала.

2.2 Организация оплаты и мотивации труда персонала предприятия

Данные о численности и обобщенные данные о составе работников ресторана «Мясной удар», а также об изменении численности представлены в табл. 5.

Таблица 5

Данные о численности и оплате труда работников ресторана «Мясной удар» за 2009-2011 годы

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	58	55	60
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	4060	4097	4497
из него выплачено в качестве заработной платы	2107	2192	2389
по натуральной форме оплаты	108	0	0
премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год	1220	1275	1449
оплата отпусков	625	630	659

Анализируя обеспеченность ресторана «Мясной удар» трудовыми ресурсами за три последних года, можно заметить, что среднесписочная численность работников снизилась в 2010 году на 3 человека, в 2011 году - наблюдается увеличение на 5 человек. Сумма денежных средств, направленных на оплату труда увеличивается с каждым годом. В 2009 году из-за нехватки денежных средств заработная плата частично была выплачена в натуральной форме на сумму 108 тыс. руб. Оплата отпусков работников ресторана также повышается с каждым годом, что характеризует положительную тенденцию развития предприятия.

В распоряжении руководителя имеются небольшие возможности в выборе те или иных форм или систем заработной платы, но они шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.

Принципы организации оплаты труда в ресторане «Мясной удар» удовлетворяют всем требованиям стимулирования труда. Каждый работник получает базовую заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждение из прибыли.

Пересмотр базовой заработной платы работника ресторана определяется приказом директора ресторана в следующих случаях:

в случае принятия решения об индексации заработной платы в связи с ростом уровня инфляции (основанием являются официальные статистические данные);

при переводе на другую должность;

по решению руководства в случае существенного расширения должностных обязанностей;

по результатам аттестации.

Базовая заработная плата устанавливается в соответствии с должностным окладом согласно штатному расписанию и выплачивается ежемесячно за фактически отработанное время по результатам выполнения должностных обязанностей. Штат ресторана «Мясной удар» за 2011 год включал в себя 60 человек, имеет свое штатное расписание (табл. 6).

Иными словами, базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, предусмотренных должностной инструкцией и корпоративными стандартами.

Для учета условий и характера труда, а также индивидуальных и профессиональных качеств и компетенций работников действует система дополнительных доплат (премия). Система стимулирования выполнения нормативных показателей предусматривает применение стимулирующего воздействия для выполнения установленного норматива (нормированного задания, степень выполнения технологических параметров и режимов и т.п.). Но поощрение работника к его выполнению начинается с определенных условий. Так, установлена система премирование за ежемесячное выполнение и перевыполнение установленных сменных норм выработки в размере, за выполнение сменной нормы премия начисляется в размере 50% дополнительной части заработной платы за перевыполнение сменной нормы до 20% премия начисляется в размере 75% дополнительной части заработной платы; за перевыполнение сменой нормы более 20% - 100% дополнительной части заработной платы.

Таблица 6

Штатное расписание ресторана «Мясной удар» на 2011 год

Наименование должности	Численность, чел.	Оклад, руб.	Дополнительная зарплата, руб.	Фонд оплаты труда, руб.
Административно-управленческий персонал:
Директор	1	30000	20000	50000
Главный бухгалтер	1	25000	15000	40000
Бухгалтер	1	12000	5000	17000
Итого:	3			107000
Работники производства:
Заведующий производством	1	17000	8000	25000
Шеф-повар	1	25000	15000	40000
Руководитель по закупкам	1	15000	10000	25000
Инженер-технолог	1	12000	5000	17000
Начальник продовольственного склада	1	10000	5000	15000
Бригадир	4	10000	5000	60000
Повар	6	8000	5000	78000
Кондитер	3	8000	5000	39000
Калькулятор-технолог	1	7000	5000	12000
Итого:	19			311000
Работники зала:
Метрдотель	1	15000	15000	30000
Администратор ресторана	2	10000	8000	36000
Старший официант	1	10000	3000	13000
Официант	10	5000	5000	100000
Бармен	4	5000	5000	40000
Итого:	18			219000
Прочий персонал:
Кассир	2	6000	5000	22000
Швейцар	2	4000	3000	14000
Гардеробщик	2	4000	3000	14000
Водитель	4	5000	5000	40000
Оператор посудомоечной машины	3	3000	3000	18000
Грузчик	3	5000	0	15000
Уборщик	4	3000	3000	24000
Итого:	20			147000
Всего:	60			784000

Оплата дней отпуска (кроме отпусков без сохранения заработной платы) осуществляется, исходя из средней заработной платы сотрудника за три месяца предшествующие отпуску.

Оплата дней нетрудоспособности производится исходя из непрерывного трудового стажа сотрудника и фактической средней заработной платы за 12 месяцев предшествующих нетрудоспособности, но не более чем установлено действующим законодательством. Для определенной категории сотрудников предусмотрена оплата дней трудоспособности по особым условиям. Данные условия определяются приказом директора ресторана «Мясной удар».

Анализ численности персонала по категориям и выплаченной заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2011 год приведен в табл. 7.

Таблица 7

Анализ численности персонала по категориям и выплаченной заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2011 год

Показатель	Среднегодовая численность, чел.	Начислено за год заработной платы, тыс. руб.	Выплаты премии, тыс. руб.
По организации - всего	60	3048	1449
из них Руководители	8	1584	729
Специалисты	11	864	387
Рабочие - всего	41	600	333
из них: рабочие занятые в основном производстве	23	312	180
рабочие, занятые в подсобных работах	18	288	153

Наибольшую долю в численности сотрудников за 2011 год занимают постоянно работающие в производственном процессе - 23 человека. В численность работников, занятых в общественном питании, включены руководители и специалисты - 19 человек.

Среднесписочная численность работников ресторана «Мясной удар» за 2011 год составляла 60 человек. Сумма денежных средств, направленных на оплату труда увеличивается с каждым годом. Наибольшую долю в численности сотрудников занимают постоянно работающие в производственном процессе. Наибольшую долю постоянных работающих в ресторане «Мясной удар» составляют повара и официанты - 39%, по 10% - занимают бармены, уборщики, водители, по 7% - кондитеры, грузчики, операторы посудомоечной машины. Структура постоянных работников за 2011 год представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура постоянных работников ресторана «Мясной удар» за 2011 год, %

Данные, предоставленные организацией, свидетельствуют, что в 2011 году по отношению к 2010 году затраты на оплату труда и выплаты социального характера в расчете на 1 руб. выручки имели тенденцию к снижению. Снижение расходов на оплату труда и выплаты социального характера на 1 руб. продукции само по себе явление положительное и может быть показателем, свидетельствующим об эффективном использовании средств, направленных на эти цели. Однако в данном случае такой однозначный вывод был бы преждевременным.

В качестве компенсационного пакета сотрудники ресторана могут посещать бассейн и спортивные залы МКЦ «Ак Барс», со значительной скидкой.

Система социальной мотивации ресторана «Мясной удар» включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ресторан «Мясной удар» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (табл. 8).

Таблица 8

Состав социального пакета ООО «ИТ-СЕРВИС»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условие предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки, инвалиды труда, пенсионеры и пр.)	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором ООО «ИТ-СЕРВИС» по согласованию с директором ресторана «Мясной удар»
Доставка работников к месту работы и с работы	Предоставляется всем работникам
Предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников	Предоставляются из ФСС работникам, занятым во вредных условиях труда на основании решения комиссии по социальному страхованию
	Также предоставляются путевки за счет прибыли согласно выделенной на структурное подразделение квоте
Предоставление путевок для детей сотрудников	Предоставляются всем, родителям, работающим в ООО «ИТ-СЕРВИС» и желающим оздоровить ребенка (в возрасте от 7 до 14 лет)
Предоставление помощи в строительстве жилья, организация приобретения отдельных строительных материалов	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором ООО «ИТ-СЕРВИС»

Использование социально-психологических методов производится через индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях: всего общества, коллектива, рабочей группы, индивида (личности).

В ресторане «Мясной удар» используются следующие методы социально-психологической мотивации:

любой сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу в опечатанный ящик. Право доступа к ящику имеет только личный помощник директора ресторана. Просмотрев письма, директор ресторана принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков;

у директора ресторана есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам;

в рабочем порядке доступ к директору ресторана открыт для всех сотрудников.

Необходимо отметить, что директор ресторана лично знает всех сотрудников и при встрече уделяет несколько минут для беседы с любым сотрудником ресторана.

Для каждого сотрудника ресторана «Мясной удар» данная перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Помимо этого регулярно проводятся праздники связанные с днями рождения и юбилеями сотрудников компании, при этом часть затрат по организации руководство ресторана компенсирует из чистой прибыли.

Работники предприятия на форменной одежде носят служебный значок с эмблемой ресторана «Мясной удар» и указанием должности и профессии. Регулярно проводятся конкурсы - лучший по профессии с помещением фотографии на доску почета.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотель, администраторы ресторана, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них администрацией ресторана устанавливает дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий. Регулярно направляет на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги. У данной категории персонала ресторана есть возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и ресторану.

Таким образом, принципы организации оплаты труда в ресторане «Мясной удар» удовлетворяют всем требованиям стимулирования труда. Каждый работник получает базовую заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждение из прибыли. Установлена система премирование за ежемесячное выполнение и перевыполнение установленных сменных норм выработки в размере, за выполнение сменной нормы премия начисляется в размере 50% дополнительной части заработной платы за перевыполнение сменной нормы до 20% премия начисляется в размере 75% дополнительной части заработной платы; за перевыполнение сменой нормы более 20% - 100% дополнительной части заработной платы

Оплата дней отпуска (кроме отпусков без сохранения заработной платы) осуществляется, исходя из средней заработной платы сотрудника за три месяца предшествующие отпуску. Оплата дней нетрудоспособности производится исходя из непрерывного трудового стажа сотрудника и фактической средней заработной платы за 12 месяцев предшествующих нетрудоспособности, но не более чем установлено действующим законодательством. Для определенной категории сотрудников предусмотрена оплата дней трудоспособности по особым условиям.

В качестве компенсационного пакета сотрудники ресторана могут посещать бассейн и спортивные залы МКЦ «Ак Барс», со значительной скидкой. Система социальной мотивации ресторана «Мясной удар» включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ресторан «Мясной удар» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (материальная помощь, доставка работников к месту работы, предоставление путевок для сотрудников и их детей, предоставление помощи в строительстве жилья). В ресторане «Мясной удар» также используются различные методы социально-психологической мотивации персонала.

В 2011 году по отношению к 2010 году затраты на оплату труда и выплаты социального характера в расчете на 1 руб. выручки имели тенденцию к снижению. Снижение расходов на оплату труда и выплаты социального характера на 1 руб. продукции само по себе явление положительное и может быть показателем, свидетельствующим об эффективном использовании средств, направленных на эти цели.

2.3 Анализ эффективности системы оплаты труда персонала предприятия

Политика в области оплаты труда является составной частью управления ООО «ИТ-СЕРВИС», и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать трудовые ресурсы. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Можно выделить три основные модели, определяющие соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы:

рост заработной платы пропорционален росту производительности труда;

рост заработной платы отстает от роста производительности труда (дигрессивная модель);

рост заработной платы опережает рост производительности труда (прогрессивная модель).

Одним из наиболее важных показателей использования трудовых ресурсов является показатель производительности труда. Показатели производительности труда, характеризующие использование трудовых ресурсов на предприятии, применяются для планирования потребности в рабочей силе, распределения трудовых ресурсов по отраслям производства, при планировании фонда оплаты труда, а также для выявления резервов роста производительности труда на отдельных операциях и участках и в целом по организации.

Основным показателем оценки эффективности системы оплаты труда является производительность труда и ее рост в динамике. Для большей наглядности можно в ряд с анализируемыми показателями оплаты труда поставить показатели производительности и, сравнив их темпы роста, отследить, насколько оплата труда на предприятии соответствует качественным характеристикам использования трудовых ресурсов (табл. 9).

Таблица 9

Анализ роста заработной платы работников ресторана «Мясной удар» и производительности труда за 2009-2011 годы

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
		сумма, тыс. руб.	темп роста, %	сумма, тыс. руб.	темп роста, %
Заработная плата общая, тыс. руб.	4060	4097	100,91	4497	109,77
Среднесписочная численность работников, чел.	58	55	94,83	60	109,09
Среднегодовая заработная плата на одного работника, тыс. руб.	69,998	74,487	106,41	74,950	100,62
Выручка, тыс. руб.	23 021	21 699	94,26	25 187	116,07
Производительность труда, тыс. руб./ чел.	328,880	291,314	88,58	336,051	115,36

Итак, заработная плата в 2010 году увеличилась на 0,9% по сравнению с уровнем 2009 года, а за 2011 год на 9,77% по сравнению с уровнем 2010 года. В целом рост заработной платы можно считать положительным явлением. Большое значение для роста заработной платы имеет и рост средней заработной платы по предприятию в целом. Среднесписочная численность работников ресторана в 2010 году сократилась на 3 человека, в 2011 году увеличилась на 5 человек.

Производительность труда в ресторане «Мясной удар» за 2009 год составляла 328 880 руб. на чел., за 2010 год - производительность труда снижается на 11,4% по сравнению с уровнем 2009 года и за 2011 год - наблюдается рост на 15,36% по сравнению с уровнем 2010 года.

Чтобы проанализировать соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы по данным таблицы, рассчитаем индекс (I) заработной платы и производительности за каждый год.

Темп роста за 2010 год:

Iзп = 74 487 / 69 998 * 100% = 106,41%

Iпт = 291 314 / 328 880 * 100%= 88,58%

Iпт/зп = 88,58% / 106,41% = 0,83

Темп роста за 2011 год:

Iзп = 74 950 / 74 487 * 100% = 100,62%

Iпт = 336 051 / 291 314 * 100% = 115,36%

Iпт/зп = 115,36% / 100,62% = 1,15

Значение соотношения роста производительности труда и заработной платы за 2010 год меньше единицы, значит оплата труда работников предприятия общественного питания является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного снижения затрат на заработную плату против планового уровня. Из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается ситуация, когда индекс выше единицы, то есть скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Для анализа использования фонда заработной платы необходимо провести сравнительный анализ в динамике за ряд лет, сравнить показатели оплаты труда с аналогичными показателями конкурентных фирм, средними по району, региону и т.д.

В процессе факторного анализа фонда оплаты труда можно применять следующие расчетные формулы:

ФЗП = ЧР * ГЗП (14)

Или

ФЗП = ЧР * Д ДЗП (15)

Или

ФЗП = ЧР * Д * П * ЧЗП, (16)

где ФЗП - фонд заработной платы;

ЧР - среднегодовая численность работников;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

ДЗП - среднедневная зарплата одного работника;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Данные по анализу фонда заработной платы ресторана «Мясной удар» внесены в табл. 10.

ФЗП за 2009 г. =58 чел. * 69 998 руб.=4 059 884 руб.

ФЗП за 2010 г. = 55 чел. * 74 487 руб. =4 096 785 руб.

ФЗП за 2011 г. =60 чел. * 74 950 руб. = 4 497 000 руб.

Таблица 10

Фонд заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2009-2011 годы

В руб.

Показатель	2009 г.	2010 г.	Отношение 2010 г. к 2009 г.,%	2011 г.	Отношение 2011 г. к 2010 г.,%
Фонд заработной платы	4 059 884	4 096 785	100,91	4 497 000	109,77

Поскольку изменения фонда заработной платы происходят медленнее (100,91%), чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия за 2010 год (106,41%), что свидетельствует о несоответствии темпов роста двух связанных экономических показателей предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. А за 2011 год темп роста заработной платы стал меньше (100,62%) , чем изменения фонда заработной платы (109,77%). Можно сказать, что в данном периоде было заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

От политики предприятия в области оплаты труда в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих эффективно использовать рабочую силу. Важная роль при разработке политики в области заработной платы отводится необходимости учета соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда.

Реализация механизма взаимосвязи производительности труда и заработной платы выражается, с одной стороны, в увеличении объемов производства на основе роста производительности труда, а с другой стороны, конкретные системы организации заработной платы обеспечивают изменение уровня оплаты труда в зависимости от результатов труда.

Таким образом, грамотная политика в области оплаты труда позволяет повышать его производительность, а, следовательно, эффективность использования рабочей силы.

Динамика изменений выручки от продаж, затрат предприятия и среднегодовой заработной платы 1 работника представлена на рис. 4.

Таким образом, анализ динамики выявил, что рост заработной платы не связан с ростом выручки, так как в 2010 году выручка ООО «ИТ-СЕРВИС» упала, а в рамках заработной платы произошел рост. В период 2011 года темпы роста выручки и оплаты труда почти уровнялись. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение объема производства. Но наряду с невыполнением плана по производству, было снижение численности работающих за 2010 год. Из года в год увеличиваются затраты предприятия за 2010 год на 100,5%, а за 2011 год на 144,7%.

Рис. 4. Динамика изменений выручки, затрат предприятия и заработной платы в ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы, тыс. руб.

Таким образом, говоря об эффективности системы оплаты труда в ООО «ИТ-СЕРВИС» следует отметить, что заработная плата на предприятии выплачивается полностью и задолженности у ООО «ИТ-СЕРВИС» по заработной плате перед персоналом нет. Текучесть кадров на предприятии в 2009-2011 невысокая. Однако рост заработной платы в 2009-2010 году не подкреплен аналогичным ростом производительности, что негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

В 2009 году руководство ресторана провело оптимизацию численности персонала, что позволило улучшить показатели производительности труда, однако наблюдается снижение данных показателей в 2010 году. При этом в 2010 году фонд оплаты труда и средняя заработная плата растут быстрее увеличения показателей эффективности труда (производительность труда, рост валовой продукции). План по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается противоположная ситуация, так скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Поскольку за 2010 год изменения фонда заработной платы происходят медленнее, чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. За 2011 год темп роста заработной платы стал меньше, чем изменения фонда заработной платы. Можно сказать, что в данном периоде наблюдалось заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ИТ-СЕРВИС»

3.1 Рекомендации по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия

Основа успеха системы менеджмента в ресторанном бизнесе высокая мотивация персонала. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Залог успеха системы менеджмента ресторана «Мясной удар» состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к коллективу. Поэтому, в частности, менеджерам ресторана следует относиться к подчиненным сотрудникам так, как им хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

В качестве рекомендаций по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия можно предложить:

материальная мотивация - сдельный способ начисления зарплаты (процент от собственных продаж), премии (при выполнении определенного плана), специфические поощрения (процент от продажи вина), консумационные премии, штрафы;

психологическая мотивация - методы психологического воздействия, такие как горизонтальный карьерный рост (из официанта в старшего официанта), профессиональный рост (участие персонала в конкурсах, смотрах, фестивалях), соревнование (соревнование на наибольший чек);

концепция единой судьбы - наиболее прогрессивная технология мотивации, заключающаяся в объединении вышеописанных методов, а также в использовании специфических методов с целью повышения лояльности работников к компании (обучение сотрудников, социальное обеспечение и соцпакеты, целевое кредитование сотрудников или выступление в качестве поручителя перед кредитными организациями, пенсионные программы).

В основу решения задач мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТ-СЕРВИС» должны быть положены нижеприведенные принципы.

1. Объективность. Сущность принципа: достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы директора ресторана. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель

2. Поощряемость. Поощрения превалируют над наказаниями. Применение наказания следует руководству ООО «ИТ-СЕРВИС» рассматривать только как крайнюю меру. Премирование применяется не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

3. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитает выигрывать в честной состязательной борьбе. В этом случае нелишне руководству ресторана вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования. Рекомендуемые к внедрению в текущую практику менеджеров ресторана «Мясной удар» методы мотивации такие как: подведение итогов работы, разработка и внедрение «Этического кодекса», внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала.

Подведение итогов работы ресторана «Мясной удар» предлагается осуществлять на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор должен делаться на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме этого, служат основанием для поощрений и наказаний. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо «публичный» компонент мотивации - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Следующим шагом изменений системы менеджмента ресторана «Мясной удар» должна стать разработка и внедрение «Этического кодекса» ресторана. В кодексе прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. В дальнейшем при подведении итогов нарушение «Этического кодекса» ресторана «Мясной удар» должно рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

4. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленное является не только средствами позиционирования ресторана «Мясной удар», но и реализует положительные функции в системе мотивации персонала. Благодаря им, их узнаваемости можно и нужно добиваться появления у сотрудников гордости за принадлежность к данному предприятию, к данному коллективу, и чтобы ему не хотелось их потерять.

5. Внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала ресторана со стороны менеджмента. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время высшее руководство не имеет возможности уделить внимание всему, что происходит в ресторане. Поэтому каждый сотрудник ресторана «Мясной удар» должен быть уверен, что любая мысль об улучшении работы, пришедшая ему в голову, будет внимательно выслушана, а, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Предлагается внесение соответствующего пункта в должностные обязанности сотрудника ресторана «Мясной удар» даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, в связи с отсутствием средств в данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами со стороны менеджмента ресторана при подведении итогов. Тогда у персонала ресторана будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и даже изменится отношение к работе в целом.

Кроме того, очень важны встречи директора ресторана с персоналом. Хотя рестораном «Мясной удар» применяется данный метод мотивации, для директора ресторана можно порекомендовать:

совместные периодические завтраки с персоналом ночной смены, завершившим работу;

тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»;

проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана.

Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.