Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

Как отмечалось выше, в практике менеджмента ресторана «Мясной удар» уже введен такой действенный метод нематериального стимулирования как периодический опрос персонала. Опрос является механизмом обратной связи. В качестве рекомендации предлагается для реализации привлечь внешних специалистов психологов или принять в штат специалиста с психологическим образованием. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Ежемесячно опрашивается обычно третья часть от общего количества персонала. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Основные планируемые функции психолога в ресторане «Мясной удар»:

проведение мониторинга психологической обстановки в коллективе;

работа с руководством компании по формированию оптимальной по производительности и комфорту социально-психологической атмосферы среди сотрудников;

разработка мероприятий по сплочению коллектива;

отбор кадров в соответствии с корпоративной культурой компании;

индивидуальное консультирование сотрудников и помощь при устранении внутрикорпоративных конфликтов;

психологические тренинги личностного роста (прежде всего руководящего состава компании);

отслеживание адаптации персонала и оказание психологической поддержки при увольнении.

С точки зрения профессиональной эффективности и оптимизации затрат возникает вопрос: кого выбрать - внутреннего психолога или независимого консультанта?

Внутренние психологи и тренеры работают в штате компании на постоянной основе и подчиняются конкретному руководству.

Независимые тренеры или внешние консультанты не состоят в штате какой-то одной организации, а проводят тренинги и семинары в консалтинговых компаниях или напрямую работают с разными компаниями.

Плюсы и минусы имеются в позиции как корпоративных, так и независимых психологов.

Плюсы внутреннего психолога.

Находясь в компании не один месяц или год, он хорошо осведомлен о том, как возникла та или иная проблема, какие причины имелись для этого, какие могут быть последствия. Другими словами, он понимает динамику проблемы, возникшей в компании.

Корпоративный психолог имеет информацию о скрытых механизмах отношений в компании или конкретном подразделении, влиянии неформального лидера на руководителя или борьбе нескольких неформальных лидеров между собой. Он знает политическую сторону отношений сотрудников.

Корпоративный психолог занимается, как правило, комплексом психологических работ - диагностикой, тренингами, обучением, консультированием.

Корпоративный психолог имеет возможность оценки результатов своей работы не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Он может корректировать результаты, если будут возникать негативные отклонения от ожидаемых целей.

Минусы корпоративного психолога.

Внутренний психолог зависим от неформальных отношений в компании. Есть опасность, что он начнет симпатизировать одним работникам и испытывать антипатию к другим, дружить с одними и дистанцироваться от других. В результате его субъективное отношение к развивающимся событиям в компании будет накладывать свой отпечаток на его понимание того, что происходит. Поэтому свой психолог может перестать быть убедительным для руководителя и работников компании.

Корпоративный психолог испытывает также административную и финансовую зависимость от руководителя, и будет стараться сохранить с ним хорошие отношения. Именно поэтому он может либо представлять проблему в более позитивном виде, нежели она есть на самом деле, и избегать анализа негативного влияния руководителя на персонал, если это имело место. Объективность психологического анализа в этом случае снижается.

Корпоративный психолог, испытывая огромную нагрузку, нередко находится в переутомленном состоянии. Заработная плата его, как правило, не удовлетворяет. По причине несоответствия между нагрузкой и заработной платой, психолог часто переходит из одной компании в другую.

Плюсы независимого консультанта (тренера).

Внешний консультант не имеет неформальных отношений с сотрудниками компании. Он видит их в первый раз и только по рабочим, сугубо формальным причинам. В связи с этим внешний консультант сохраняет профессиональную позицию и дает объективную оценку того, что происходит.

Профессиональная независимость внешнего консультанта сохраняется и по отношению к руководству компании. Внешний психолог работает по контракту ограниченное время в данной организации.

Он проведет анализ, сформулирует проблему, разработает и реализует программу, оценит результаты и уйдет из компании.

Независимый консультант накапливает опыт в разных профессиональных сферах. Он видит общие тенденции развития компаний в России. При выявлении проблемы, имеющейся в компании, он может сослаться на свои наблюдения в других компаниях, какие последствия эта проблема может иметь, если ее не разрешить.

Профессионализм независимого консультанта - важнейший фактор его востребованности на рынке, поэтому он, как правило, постоянно учится, и не только на семинарах и тренингах других тренеров, но и «у жизни».

Минусы независимого консультанта.

Известно, например, что последействие после завершения цикла семинаров или тренингов длится от 4 до 6 месяцев, а, в некоторых случаях, и дольше. В настоящее время внешний консультант не имеет условий для мониторинга полученных результатов в долгосрочной перспективе, так как он работает в компании по условиям контракта ограниченное время.

Внешний консультант не имеет точных сведений о неформальных отношениях в компании, так как на переговорах руководитель, как правило, ему об этом не рассказывает. В этом моменте «плюс» может обернуться «минусом», если психолог позволит себе быть неосторожным и затронет некоторые болезненные стороны неформальных отношений.

Поскольку независимый консультант работает на свободном рынке, его загрузка подвержена влиянию стихии возникающих заказов. Могут быть периоды, когда одна работа «накладывается» на другую, психолог стремится успеть везде, в результате чего эффективность его работы в этот период снижается.

Таким образом, для директора ресторана «Мясной удар» представляется оптимальным иметь в штате внутреннего психолога, работающего в компании на постоянной основе, и время от времени приглашать независимого консультанта для выяснения психологических проблем, возникших в компании, которые не были решены внутренним, корпоративным психологом. Таким образом, происходит минимизация негативных факторов схем работы с психологами.

В качестве наиболее оптимального варианта на первом этапе необходимо принять в штат ресторана «Мясной удар» менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).

Рассчитаем экономический эффект от найма менеджера по персоналу (табл. 11).

Таблица 11

Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием ресторана «Мясной удар»

Наименование показателя	тыс. руб.
Затраты на оплату труда менеджера по персоналу с психологическим образованием	22
Отчисления в фонды	6,16
Затраты на содержание рабочего места	5
Итого затрат в месяц	33,16
Итого затрат в месяц на содержание специалиста как психолога	16,58
Снижение затрат в связи со снижением текучести кадров в год	200
Итого экономический эффект в 1 год	1,04
Окупаемость приема психолога, лет	1

Стоимость найма квалифицированного менеджера по персоналу с психологическим образованием порядка 22 тыс. руб. в месяц плюс 28% от заработной платы отчисления в фонды (стандартная ставка 30,2%, часть отчислений зачитывается в счет уплаченного налога по УСН, но не более 50% от суммы налога) и порядка 5 тыс. руб. содержание рабочего места в месяц, итого затрат 33,16 тыс. руб. На специалиста как психолога приходится 16,58 тыс. руб. Затраты в связи с отсутствием специалиста по психологической коррекции составляют порядка 200 тыс. руб. (текучесть кадров, обучение новых сотрудников, потери в текущей деятельности. Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием составляет 1 год.

Еще одной мерой улучшения политики в области системы мотивации персонала ресторана «Мясной удар» является выработка у руководителя и персонала навыков снятия стресса. Для этого необходимо разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у руководства и сотрудников (например, обучение руководителя навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; открытие комнаты психологической разгрузки).

Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

«Другое место» - это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги. Например, провести тренинг в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники ведут активный образ жизни на природе при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Результат постепенно позитивное отношение друг к другу в команде станет преобладающим, в команде будет восстановлена положительная атмосфера.

Все предложенные рекомендации и предложения по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия помогут улучшить методы кадровой работы, улучшить общее самочувствие персонала и соответственно повысить производительность туда, а также позволит улучшить социальную и экономическую эффективность ресторана «Мясной удар».

3.2 Разработка и внедрение прогрессивных систем оплаты труда персонала предприятия

Одной из прогрессивных систем оплаты труда, предлагаемых для внедрения в ООО «ИТ-СЕРВИС» является система оплаты труда по грейдам, которая позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в ООО «ИТ-СЕРВИС». Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производило руководство ООО «ИТ-СЕРВИС» в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить три основные группы факторов труда: знания и опыт, необходимые для работы; прилагаемые усилия (умственные, физические); уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей ООО «ИТ-СЕРВИС» определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для ООО «ИТ-СЕРВИС» факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Даже попавшие в один и тот же грейд работники могут получать разную зарплату. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для предприятия, объединяются в один грейд. Обычно выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного работника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления руководства ООО «ИТ-СЕРВИС» о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом работники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда работников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации работника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма работник ООО «ИТ-СЕРВИС» может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Система грейдирования предпочтительна для системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТ-СЕРВИС», так как в отличие от существующей вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям ООО «ИТ-СЕРВИС».

Еще одной прогрессивной формой, претендующей на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» является «привязка» премиальной части оплаты туда к обороту. Поощрения напрямую зависят от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост. Должно быть разработано соответствующее положение, в котором определен порядок учета основных влияющих факторов, таких как, например: обслуживание банкетов, день недели. Информационная система ресторана должна понедельно в середине недели формировать структурированную информацию о персональном вкладе каждого официанта (официанта, бармена, маркера, и т. д.) в величину выручки предприятия за период. По данным цифрам определяется процент премии контактного персонала и лучший работник за период.

Так, можно для официантов и барменов устанавливать недельный план выручки, при его выполнении от 75 до 100% выплачивается фиксированная заработная плата плюс премия в размере 3-5%, если план выполнен более чем на 100% дополнительно выплачивается прогрессивный процент от перевыполнения плана который может достигать 10%.

Для этого могут быть предложены нижеприведенные показатели.

Коэффициенты вклада человеческого потенциала (Квчп) с распределением по ступеням ответственности в зависимости от профессии, квалификации, должности и предусматривающая пять повышающих коэффициентов по каждой ступени ответственности (табл. 12).

Таблица 12

Коэффициенты вклада человеческого потенциала для ООО «ИТ-СЕРВИС»

Категории работников	Ступень ответственности профессии (должгости) (Х)	Коэффициенты вклада человеческого капитала (Квчп) из табл. 19
		1-ый	2-ой	3-ий	4-ый	5-ый
Рабочие	1	1	1,06	1,12	1,19	1,26
	2	1,15	1,22	1,29	1,37	1,45
	3	1,32	1,40	2,49	1,58	1,67
	4	1,52	1,61	1,71	1,81	1,92
	5	1,72	1,85	1,97	2,08	2,21
Специалисты	6	2,02	2,13	2,26	2,40	2,54
	7	2,31	2,45	2,60	2,75	2,92
	8	2,66	2,82	2,99	3,17	3,36
	9	3,06	3,24	3,44	3,64	3,86
	10	3,52	3,73	3,95	4,19	4,44
Руководители	11	4,05	4,29	4,55	4,82	5,11
	12	4,65	4,93	5,23	5,54	5,87
	13	5.35	5,67	6,01	6,37	6,75
	14	6,15	5,52	6,91	7,33	7,77
	15	7,08	7,50	7,95	8,43	8,93

2. Перечень распределения профессий рабочих и специалистов по ступеням ответственности.

3. Размер единичного коэффициента вклада человеческого потенциала (СЕКвчп) в денежном выражении.

Данная величина может определяться, исходя из минимальной заработной платы работника ООО «ИТ-СЕРВИС» на момент внедрения системы внутрифирменной конкуренции, или устанавливаться экспертным путем. Возможно определение расчетным путем как частное от деления среднемесячной заработной платы работника профилирующего направления организации (общественного питания) на величину рассчитанного для него коэффициента вклада. Рекомендуется при определении стоимости единичного коэффициента вклада человеческого потенциала (СЕКвчк) учитывать финансовое положение ООО «ИТ-СЕРВИС» и величину прожиточного минимума трудоспособного населения на территории Республики Татарстан;

Интервальная оценочная шкала соотнесения величины баллов интегрального показателя вклада человеческого потенциала с коэффициентами вклада человеческого потенциала в пределах одной ступени ответственности в табл. 13.

Таблица 13

Интервальная оценочная шкала соотнесения величины баллов интегрального показателя вклада человеческого потенциала с коэффициентами вклада человеческого потенциала

Интегральный показатель оценки вклада человеческого потенциала в баллах (?ВiОj)	Коэффициент влада человеческого потенциала в пределах ступени ответственности (Квчп)
0,6-3,3	Первый
3,4-3,7	Второй
3,8-4,1	Третий
4,2-4,5	Четвертый
4,6-5,0	Пятый

На основании предложенной информационной базы можно определить фонд материального стимулирования структурного подразделения ООО «ИТ-СЕРВИС» по следующей формуле:

?сп Квчп

ФМССП = -------------- * ФМСО, (17)

?о Квчп25

где ФМССП - фонд материального стимулирования структурного подразделения;

?сп Квчп - сумма коэффициентов вклада человеческого потенциала всех работников структурного подразделения;

ФМСО - фонд материального стимулирования организации;

?о Квчп - сумма коэффициентов вклада человеческого потенциала всех работников организации. Определяется как средневзвешенная величина суммы Квчп работников каждой ступени ответственности в следующей формуле:

?о Квчп = Чxy * КВЧПx, (18)

где ?о Квчп - сумма коэффициентов вклада человеческого потенциала всех работников организации;

Чxy - численность работников (Х)-ой ступени ответственности (У)-го коэффициента вклада человеческого капитала;

КВЧПxy - значение соответствующего коэффициента вклада человеческого капитала работников (Х)-ой ступени ответственности.

Основополагающим принципом данного подхода является распределение средств по размеру вложенного человеческого потенциала, что позволит экономически справедливо распределять средства, тем самым, стимулируя рост производительности труда, это, в свою очередь, положительно отразится на конкурентоспособности ООО «ИТ-СЕРВИС».

В качестве прогрессивных форм, претендующих на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» также являются нижеприведенные.

1. Заключение недельных договоров о выполнении установленного плана с контрактным персоналом (официанты) бармены. После определения плана выручки с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели план выполнен менее чем на 75%, то официант штрафуется: из фиксированной части его заработной платы производится определенный вычет. Определяя величину плановых показателей обязательно учитывается сезонность, особые периоды (например, праздничные дни), жалобы гостей. Внедрение такого метода в ресторане «Мясной удар» позволит увеличить выручку в течение квартала в 1,6 раза. Затраты на поощрения составят порядка 7% от роста выручки.

2. Применение консумации. Суть метода заключается в том, что сотруднику, который продал его гостям особые виды продукции, например, дорогие коньяки и вина, какие-либо особые блюда, начисляются проценты от цены товара.

3. Мотивация руководства ООО «ИТ-СЕРВИС» должна осуществляется от полученной прибыли за период и осуществляется решением директора ресторана «Мясной удар», при увеличении прибыли в текущем периоде относительно уровня аналогичного периода прошлого года и предыдущего периода, процент прибыли направленный на материальное стимулирование ключевых менеджеров должен быть повышен.

После внедрения предложенных мероприятий по внедрению прогрессивных систем оплаты труда структура заработной платы сместится в сторону большей переменной части, то есть основное значение при начислении оплаты труда сотрудников ООО «ИТ-СЕРВИС» приобретут результаты текущей деятельности персонала и результаты финансово-хозяйственной деятельности всего ресторана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель выпускной квалификационной работы заключается в изучении организации и эффективности системы оплаты труда на предприятии. На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы.

Оплата труда, представляющая собой систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами всегда является одной из наиболее проблемных, конфликтных и актуальных сфер трудовых правоотношений.

В условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда - признание рынком продукта труда в качестве товара. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводителей и основным источником их личных доходов.

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размера вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и с его результатами.

Из всего разнообразия существующих систем оплаты труда (сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная) каждое предприятие может выбрать тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, технологическому процессу, уровню управления, объему спроса и т.д.).

Основным показателем оценки эффективности оплаты труда является производительность труда. Эффективность системы оплаты труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность оплаты труда характеризует баланс между социальной и экономической эффективностью предприятия через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы. Анализ эффективности оплаты труда проводиться как по категориям работников, так и в целом по предприятию. В качестве показателей оценки эффективности системы оплаты труда персонала предприятия используют следующие: показатель валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода), показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли), уровень заработной платы в процентах к прибыли, фонд заработной платы на одного работника, коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, интегральный показатель оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы и др.

В рамках выпускной квалификационной работы мы изучили систему оплаты и мотивации труда работников предприятия общественного питания ООО «ИТ-СЕРВИС».

ООО «ИТ-СЕРВИС» является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности ООО «ИТ-СЕРВИС» - общественное питание (ресторан «Мясной удар») и предоставление аренды. Ресторан «Мясной удар» премиум-класса, на протяжении 10 лет славится в Казани как одно из самых элитных заведений, ставшее излюбленным местом отдыха для многих горожан. В состав здания ресторана «Мясной удар» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, четыре зала, фойе. В качестве организационной структуры управления в ресторане «Мясной удар» применяется линейно-функциональная структура управления и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Работу ООО «ИТ-СЕРВИС» за анализируемый период 2009-2011 годы можно оценить как удовлетворительную. Деятельность фирмы вышла на прибыльный уровень. Однако коэффициентный анализ показал недостаточный уровень оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Снижение значения коэффициента быстрой ликвидности говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в активах. Необходимо продолжать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности указывает на снижение платежеспособности, однако организация обладает достаточной частью активов для покрытия внешних обязательств.

Значения коэффициентов финансовой устойчивости указывают на то, что ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном работает за счет собственных источников средств. Вложения в основные средства, прочие внеоборотные активы происходят полностью за счет собственного капитала.

Принципы организации оплаты труда в ресторане «Мясной удар» удовлетворяют всем требованиям стимулирования труда. Каждый работник получает базовую заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждение из прибыли. Установлена система премирование за ежемесячное выполнение и перевыполнение установленных сменных норм выработки в размере, за выполнение сменной нормы премия начисляется в размере 50% дополнительной части заработной платы за перевыполнение сменной нормы до 20% премия начисляется в размере 75% дополнительной части заработной платы; за перевыполнение сменой нормы более 20% - 100% дополнительной части заработной платы

Оплата дней отпуска (кроме отпусков без сохранения заработной платы) осуществляется, исходя из средней заработной платы сотрудника за три месяца предшествующие отпуску. Оплата дней нетрудоспособности производится исходя из непрерывного трудового стажа сотрудника и фактической средней заработной платы за 12 месяцев предшествующих нетрудоспособности, но не более чем установлено действующим законодательством. Для определенной категории сотрудников предусмотрена оплата дней трудоспособности по особым условиям.

В качестве компенсационного пакета сотрудники ресторана могут посещать бассейн и спортивные залы МКЦ «Ак Барс», со значительной скидкой. Система социальной мотивации ресторана «Мясной удар» включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ресторан «Мясной удар» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (материальная помощь, доставка работников к месту работы, предоставление путевок для сотрудников и их детей, предоставление помощи в строительстве жилья). В ресторане «Мясной удар» также используются различные методы социально-психологической мотивации персонала.

В 2011 году по отношению к 2010 году затраты на оплату труда и выплаты социального характера в расчете на 1 руб. выручки имели тенденцию к снижению. Снижение расходов на оплату труда и выплаты социального характера на 1 руб. продукции само по себе явление положительное и может быть показателем, свидетельствующим об эффективном использовании средств, направленных на эти цели.

Говоря об эффективности системы оплаты труда в ООО «ИТ-СЕРВИС» следует отметить, что заработная плата на предприятии выплачивается полностью и задолженности у ООО «ИТ-СЕРВИС» по заработной плате перед персоналом нет. Текучесть кадров на предприятии в 2009-2011 невысокая. Однако рост заработной платы в 2009-2010 году не подкреплен аналогичным ростом производительности, что негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

В 2009 году руководство ресторана провело оптимизацию численности персонала, что позволило улучшить показатели производительности труда, однако наблюдается снижение данных показателей в 2010 году. При этом в 2010 году фонд оплаты труда и средняя заработная плата растут быстрее увеличения показателей эффективности труда (производительность труда, рост валовой продукции). План по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается противоположная ситуация, так скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Поскольку за 2010 год изменения фонда заработной платы происходят медленнее, чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. За 2011 год темп роста заработной платы стал меньше, чем изменения фонда заработной платы. Можно сказать, что в данном периоде наблюдалось заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

Основа успеха системы менеджмента в ресторанном бизнесе высокая мотивация персонала. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. В качестве рекомендаций по улучшению политики в области системы мотивации персонала ресторана «Мясной удар» можно предложить:

материальная мотивация - сдельный способ начисления зарплаты (процент от собственных продаж), премии (при выполнении определенного плана), специфические поощрения (процент от продажи вина), консумационные премии, штрафы;

психологическая мотивация - методы психологического воздействия, такие как горизонтальный карьерный рост (из официанта в старшего официанта), профессиональный рост (участие персонала в конкурсах, смотрах, фестивалях), соревнование (соревнование на наибольший чек);

концепция единой судьбы - наиболее прогрессивная технология мотивации, заключающаяся в объединении вышеописанных методов, а также в использовании специфических методов с целью повышения лояльности работников к компании (обучение сотрудников, социальное обеспечение и соцпакеты, целевое кредитование сотрудников или выступление в качестве поручителя перед кредитными организациями, пенсионные программы).

Рекомендуемые к внедрению в текущую практику менеджеров ресторана «Мясной удар» методы мотивации такие как: подведение итогов работы, разработка и внедрение «Этического кодекса», внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала.

Подведение итогов работы ресторана «Мясной удар» предлагается осуществляется на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор должен делаться на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме этого, служат основанием для поощрений и наказаний. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты: бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка; процентный бонус от стоимости всех проданных десертов; премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

Следующим шагом изменений системы менеджмента ресторана «Мясной удар» должна стать разработка и внедрение «Этического кодекса» ресторана. В кодексе прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники.

Внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала ресторана со стороны менеджмента. Предлагается внесение соответствующего пункта в должностные обязанности сотрудника ресторана «Мясной удар» даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, в связи с отсутствием средств в данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами со стороны менеджмента ресторана при подведении итогов. Тогда у персонала ресторана будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и даже изменится отношение к работе в целом.

В качестве совершенствования методов кадровой работы в ресторане можно предложить наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации по средствам приема в штат менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).

Выработка у руководителя и персонала организации навыков снятия стресса, посредствам программы снятия психо-эмоционального напряжения (обучение руководителя навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; открытие комнаты психологической разгрузки), организация выездных разгрузочных, эмоционально позитивных и увлекательных мероприятий и тренингов.

Кроме того, в качестве мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда ООО «ИТ-СЕРВИС» предлагается внедрение таких прогрессивных систем оплаты труда как грейдинговая система, позволяющая определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Еще одной прогрессивной формой, претендующей на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» является «привязка» премиальной части оплаты туда к обороту, заключение недельных договоров о выполнении установленного плана с контрактным персоналом (официанты) бармены, применение консумации.

Данные рекомендации и предложения по улучшению политики в области системы оплаты и мотивации персонала предприятия помогут улучшить методы кадровой работы, улучшить общее самочувствие персонала и соответственно повысить производительность туда, а также позволит улучшить социальную и экономическую эффективность ресторана «Мясной удар».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: «ЮРКНИГА» 2010. 160 с.

О прожиточном минимуме Российской Федерации: федеральный закон РФ от 24 октября 1997 года № 134-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 1997. - № 43. - Ст. 4904.

Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе / Е.В. Агамирова. - М.: Дашков и К, 2006. - 176 с.

Алехина, О. Стимулирующий эффект систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2007. - № 1. - С. 90-92.

Анурова, Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду / Н.И. Анурова. - М.: ООО Современные розничные и ресторанные технологии, 2001. - 216 с.

Ахмедов, Н. Маркетинг ресторанных услуг / Н. Ахмедов // Мар?етинг в России и за рубежом. - 2012. - №3. - C. 12-14.

Белова, В. Кризис оплаты труда: причины и пути его преодоления / В. Белова // Человек и труд. - 2008. - № 12. - С.51-55.

Бланшар, К. Клиентомания! Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг / К. Бланшар. - М.: Эксмо, 2008. - 208 с.

Боголюбов, В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве / В.С.Боголюбов. - М.: Академия, 2008. - 400 с.

Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34.

Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2012. - 284 с.

Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса / М.B. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2009. - 464 с.

Волкова, И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть / И.В. Волкова. - М.: Флинта, 2002. - 184 с.

Воронцов, А. Организация и планирование производства. Задачи, методы и организация нормирования труда на сельскохозяйственных предприятиях / А. Воронцов // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2009. - № 11. - С. 3-17.

Восколович, Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода / Н. Восколович // Человек и труд - 2003. - №1. - С. 71.

Гладилова, Е.В. Доходы, уровень жизни / Е.В. Гладилова // Экономист. - 2010. - № 5. - С. 63-73.

Горча?ова, В. Аспекты управления персоналом в ресторане / В. Горча?ова // Управление персоналом. - 2006. - №24. - C. 55-59.

Громов, М.Н. Научная организация, нормирование и оплата труда на сельскохозяйственных предприятиях / М.Н. Громов. - М.: Дело, 2010. - 480 с.

Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А.Л. Жуков. - М.: «МИК», 2002. - 336 с.

Журавлев, П.В. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: Учебник / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. - М.: Экзамен, 2010. - 542 с.

Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания: Практич. пособие / Под ред. С.С. Скобкина. - М.: Экономистъ, 2004. - 192 с.

Кондратьев, О. Мотивация персонала - нет мотивации - нет работы / О. Кондратьев. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 216 с.

Курс экономики. Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - М.: ИНФРА-М., 2011. - 578 с.

Луговоя, В.А. Оплата труда: бухгалтерский учет и расчеты / В.А. Луговоя. - М.: Бухгалтерский учет, 2007 - 180 с.

Львов, Д.С. Экономический рост и качество жизни / Д.С. Львов // Экономика и управление. - 2010. - №2. - С. 9.

Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Г.Г. Меликьян. - М.: Филинъ, 2005. -386 с.

Меньшикова, О.И. Минимальный отраслевой норматив оплаты труда и пути его достижения / О.И. Меньшикова, Е.М. Половая // Уровень жизни населения регионов России. - 2008. - №1. - С.12-15.

Мигранова, Л. Макроэкономические прогнозы и оценка оплаты труда / Л. Мигранова // Народонаселение. - 2009. - №1. - C. 49-51.

Мяснянкина, О.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / О.В. Мяснянкина, Б.Г. Преображенский. - М.: КНОРУС, 2010. - 192 с.

Никифоров, А. Зарплата: отраслевой профиль / А. Никифоров // Человек и труд. - 2009. - № 9. - С. 50-51.

Организация, нормирование и оплата труда / А.С. Головачева, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др. - М.: Новое знание, 2004. - 496 с.

Пахтусов, З.Е. Система внутрифирменной мотивации труда и повышение конкурентоспособности предприятия / З.Е. Пахтусов, С.Н. Буторин // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2011. - №4. - С.28-31.

Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2012. - 364 c.

Пономаренко, А. Скрытые доходы домашних хозяйств / А. Пономаренко // ЭиЖ. Партнер-консультант. - 2010. - № 11. - С. 1.

Саакян, А.К. Экономика и социология труда / А.К. Саакян. - СПб.: Питер, 2007. - 128 с.

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое издание, 2009. - 327 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 704 с.

Уровень жизни населения // Экономист. - 2009. - № 12. - С. 45-50.

Филатов, О.К. Экономика предприятий (организаций) / О.К.Филатов, Т.Ф. Рябова, Е.В. Минаева. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 520 с.

Чернышева, Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. -284 с.

Шеремет, Н. Принципы оплаты труда / Н. Шеремет // Человек и труд. - 2007. - №4. - C. 71-72.

Шлендер П.Э., Кокин Ю.П. Экономика труда / П.Э. Шлендер, Ю.П. Кокин. - М.: Юристъ, 2008. - 592 с.

Шлендер, П.Э. Экономика труда / П.Э. Шлендер, Ю.П. Кокин. - М.: Юристъ, 2008. -592 с.

Шумаков, Ю.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК / Ю.Н. Шумаков, В.И. Еремин, С.В. Жариков. - М.: Экономика, 2004. - 376 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под. ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М .: ИНФРА-М. 2009. - 61 с.

Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: Учебник / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. - М.: Экзамен, 2012. - 542 с.

Энциклопедия трудовых отношений: справочное пособие/ Под ред. Е Н. Исайчева. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 915 с.

Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - СПБ.: Питер, 2012. - 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009 год



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2010 год



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год



ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2010 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год



Размещено на Allbest.ru