Аутсорсинг и его роль в экономике

Указанная проблема вместе с общим, пока еще невысоким уровнем качества, а также слабость нашего судебного и исполнительного производства не позволяют заказчику должным образом защитить свои интересы от недобросовестного исполнителя услуг, даже если они тщательно прописаны в контрактах, что является прямым следствием недостаточного соблюдения участниками рынка нормативных актов, регулирующих не только аутсорсинговый, но и вообще бизнес в России.

Что же касается перспектив развития аутсорсинга, то, несомненно, в условиях активного экономического роста, продолжающегося процесса реструктуризации конкретных предприятий, данный вид бизнеса будет развиваться.

Для российских предприятий первоочередную роль играет понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга. Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компании? представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функции? за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятии? является формирование и расширение системы субконтрактных отношении?.

Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику - неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время.

3.2 Практика аутсорсинга российских производителей

Опыт российских компании? на заре XXI века свидетельствует о расширении использования аутсорсинга сферы управления:

* «Компания «Северсталь-Авто» передала функции управления одним из своих производств компании Gemco. Цель взаимодействия: достижение в течение года заданных показателей качества и производительности труда, проведение реструктуризации предприятия, обучение персонала и внедрение современной культуры производства;

* Онежский тракторный завод и ЗАО «Масса-К» доверили функцию отдела главного технолога Бюро технологического консалтинга «Знаю как». Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологическое проектирование производства, достижение заданных технико-экономических показателей производства;

* Компания «Чистые технологии» использовала фирму «Рокад» в функции отдела главного конструктора при постановке на производство новой техники. Цель взаимодействия: достижение целевых производственных и эксплуатационных показателей выпускаемой продукции

Аутсорсинг в ОАО «Российские железные дороги»

Для успешной реализации намеченных целей и совершенствования механизма управления ОАО «РЖД» разрабатывает и реализует собственный комплексный проект аутсорсинга, один из крупнейших в России. Аутсорсинг выбран руководством компании в качестве основного инструмента управления с целью создания внутреннего конкурентного рынка и повышения эффективности функционирования всех структурных звеньев холдинга. В дальнейшем в качестве партнеров ОАО «РЖД», обеспечивающих глобальную конкурентоспособность компании и возможности ее выхода на мировой рынок, должны выступать аутсорсинговые компании.

По мнению руководства ОАО «РЖД», основным типом аутсорсинговый компании должна стать внешняя по отношению к ОАО «РЖД» специализированная организация, привлекающая высококвалифицированный персонал и применяющая передовые эффективные технические средства и технологии. Данная компания должна обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг, выполняемых работ, поставляемой продукции или выполнения отдельных функции? с меньшей стоимостью работ по отношению к собственным затратам ОАО «РЖД» и конкурирующих компании?.

Примером успешного использования аутсорсинговых отношении? в высокотехнологичной сфере деятельности является создание и успешное развитие компании «Транстелеком». Организованная в 1997 г. и функционирующая на принципах аутсорсинга компания создала крупнейшую в стране волоконно-оптическую магистральную цифровую сеть связи протяженностью более 45 тыс. км. Эта сеть проложена вдоль железных дорог и имеет более 900 узлов доступа в 71 из 89 регионов России, а также выходы на сети связи железных дорог Белоруссии, Украины, Казахстана, стран Балтии, Финляндии, Монголии и Китая. Она не только полностью покрывает потребности железнодорожников в телекоммуникациях, но и эффективно используется в коммерческих целях для оказания услуг связи сторонним заказчикам.

Одной из приоритетных задач структурной реформы является повышение экономической эффективности деятельности ОАО «РЖД» -- необходимое условие обеспечения конкурентоспособности компании и выхода на рынки СНГ и Западной Европы. Критерии? экономической эффективности при переходе к аутсорсингу филиалов ОАО «РЖД» сформулирован следующим образом: «Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ обеспечивается, если затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами». ОАО «РЖД» разработана и используется специальная методика расчета экономической эффективности при переходе подразделении? к аутсорсингу. В качестве целей использования аутсорсинга определены:

· повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности филиалов;

· снижение потребности филиалов в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности;

· создание условии? для удовлетворения сезонной потребности филиалов в дополнительном персонале;

· повышение качества выполнения отдельных работ (услуг), которые передаются на аутсорсинг;

· решение стратегических задач ОАО «РЖД».

Опыт использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» отражает последовательное стремление менеджмента обеспечить высокую эффективность и управляемость одной из крупнейших российских компании?. В 2005 г. на аутсорсинг переданы следующие работы:

· уборка помещении? и территории?,

· экипировка, наружная и внутренняя мойка вагонов, охрана пассажирских вагонов,

· стирка белья и др.

Доля этих видов работ в общем объеме составила 27,8%.

По данным ОАО «РЖД», только в 2005 г. экономический эффект от применения аутсорсинга в компании составил свыше 400 млн руб. При этом расходы железных дорог на оплату услуг аутсорсинговых компании? составили свыше 4,8 млрд руб. Перечень непрофильных видов деятельности, которые целесообразно передавать на аутсорсинг, определяется внутренними документами и специальным Положением об аутсорсинге.

Обеспечение экономической эффективности от использования аутсорсинга в соответствии с указанным Положением достигается за счет выполнения следующих условии?:

1. выбор аутсорсера на конкурсной основе; при этом важным критерием для участия в конкурсных процедурах является наличие сертификата соответствия стандарту аутсорсингового предприятия, выданного Регистром по сертификации на федеральном железнодорожном транспорте;

2. затраты филиала на оплату работ (услуг), выполняемых аутсорсером, должны быть меньше затрат на выполнение этих работ (услуг) собственными силами;

3. обеспечение экономической безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиции?;

4. сохранение и повышение качества выполняемых работ (услуг);

5. сокращение персонала филиала, занятого выполнением работ (услуг), передаваемых аутсорсеру.

Новое многообещающее направление развития аутсорсинга -- создание российского рынка услуг по ремонту подвижного состава. На 1 июля 2007 г. 34,1% парка грузовых вагонов принадлежало организациям, вынужденным пользоваться услугами монополиста вагоноремонтной отрасли -- ОАО «РЖД», либо ремонтировать вагоны за границей. Выделенный в 2006 г. в отдельный бизнес новый филиал компании -- Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов -- объединяет сегодня 125 депо и 23 вагоноколесных мастерских. Собственники вагонного парка рассчитывают, что с переходом ремонтных предприятии? к аутсорсерам следует ожидать снижения или стабилизации цен на данные услуги с одновременным повышением качества ремонта.

Анализируя опыт продвижения методологии аутсорсинга в управлении ОАО «РЖД», можно выделить следующие основные этапы процесса аутсорсинга:

1. реструктуризация ОАО «РЖД», создание дочерних обществ, консолидация специализированных активов;

2. выявление критериев эффективности управления специализированными активами и видами деятельности с позиции «рынка потребителя»;

3. выявление основных требовании? к управлению активами и видами деятельности, обеспечивающих экономическую эффективность и безопасность функционирования отрасли;

4. формирование внутреннего рынка услуг аутсорсинга, использование смешанных и промежуточных форм аутсорсинга (внутреннего аутсорсинга, аутстаффинга);

5. стандартизация требовании?, сертификация поставщиков услуг аутсорсинга;

6. продажа специализированных активов, формирование конкурентной среды и внешнего рынка услуг аутсорсинга.

Заключение

В результате работы над материалами исследования можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, аутсорсинг дает возможности для выпуска качественных товаров и услуг на новых условиях хозяйственной деятельности. В настоящее время, очевиден факт того, что применение схем и технологий аутсорсинга имеет массовый характер.

Во-вторых, аутсорсинг, как экономическое явление, применялся в той или иной форме уже на протяжении достаточно длительного времени. Идейные основы и механизмы реализации известны практически с того момента, когда в экономической теории возникали такие понятия как - кооперирование, специализация, разделение труда.

Современный менеджмент трактует аутсорсинг, как выполнение ряда функций или процессов бизнеса сторонней организацией, у которой есть для этого ресурсная база и на долгосрочной договорной основе. При этом организация, которая предоставляет услуги аутсорсинга, также может отдельные бизнес-процессы осуществлять с помощью аутсорсеров. К примеру, предприятие, оказывающее услуги по организации информационных потоков на другом предприятии, само использует продукцию программные продукты сторонней организации. Поэтому аутсорсинг, может выступать в качестве, своеобразного процесса взаимного влияния и взаимного проникновения.

В-третьих, в настоящее время существует широкая классификация аутсорсинга и трудно сказать, что она в настоящий момент устоялась и дальнейшего развития не предвидится. Развитие есть и оно имеет перманентный характер. Причиной этому, в первую очередь, является возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.

Наконец, несмотря на определенные трудности в применении аутсорсинга, связанные с особенностями протекания бизнеса в условиях российской экономики, имеются перспективы для развития такого рода деятельности. Ведь, применение схем аутсорсинга позволяет добиваться повышения эффективности деятельности всей компании, без лишних вложений в дорогостоящее производство и технологическую базу и сосредоточиться на приоритетных направлениях деятельности. А это даст возможность безболезненного вхождения предприятий на мировой рынок, так как высвобождаются средства, которые можно использовать для развития бизнеса и в исследовательские разработки.

Список литературы

1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организации?: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. -- М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Хеи?вуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. -- М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.

3. Алдерс P. ИТ-аутсорсинг -- практическое руководство: Пер. с англ. -- М.: Альпина БизнесБук, 2004.

4. Международная организация тpуда. Россия и МОТ: перспективы взаимовыгодного сотрудничества. Доклады, комментарии, справочные материалы. / Под pед. Т.В. Ярыгинои?. Материалы конференции 26 ноября 2002, Москва.

5. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с. - (Высшее образование).

6. Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы // Компас промышленной реструктуризации. - 2011. - № 2.

7. А.Е. Енгалычева Аутсорсинг: актуально и профессионально // Журнал «Справочник экономиста» №1 за 2014

8. Богатенко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2011

9. Российский рынок аутсорсинговых call-центров (центров обработки вызовов). - М.: РБК, 2011.

10. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. -- М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.

Размещено на Allbest.ru