Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления

^{Под ресурсами в корпоративных финансах понимают либо источники средств финансирования деятельности предприятия, то есть пассив баланса, либо направления использования сформированных денежных фондов, то есть актив баланса. Логика такого понимания ресурсов предприятия тесно связана со структурой баланса как основной отчетной формой, отражающей имущественное и финансовое состояние предприятия [1, с. 15].}

^{Возможность и результативность корпоративного управления в решающей степени зависят от его ресурсного обеспечения. При этом разумно брать в расчет только те ресурсы, которые явно влияют на состояние финансов предприятия. Одна из главных целей управления финансами - достичь такого состояния предприятия, при котором оно способно финансировать текущую деятельность и погасить срочные обязательства. В соответствии с этой целью ресурсами будут являться объекты управления, позволяющие осуществить поступление денежных средств, уменьшить текущие потребности и погасить срочные обязательства. Источниками поступления денежных средств могут быть:}

1) кредиты банков;

2) кредиторская задолженность.

^{Кроме того, поступления денежных средств могут быть результатом размещения указанных источников в различные виды активов, таких как:}

1) краткосрочные финансовые вложения;

2) дебиторская задолженность;

3) запасы готовой продукции;

4) производственные запасы;

5) инвестиции.

^{Таким образом, источниками поступления денежных средств предприятия являются активы и пассивы, и сущность управления ими заключается в создании такого механизма, который бы обеспечивал необходимую ликвидность, требуемую рентабельность и достижение уровня экономического роста [1, с. 23]. Следовательно, управление ресурсами - это, прежде всего, управление активами и пассивами, направленное на достижение стратегии и миссии предприятия.}

^{Показатели финансовой деятельности оценивают результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а, следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности.}

^{Финансовое состояние предприятия зависит от результатов производственной деятельности. Если производственные и коммерческие планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовые результаты. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее стоимости, уменьшение прибыли и как, следствие, - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.}

^{Устойчивое финансовое положение, в свою очередь, оказывает положительное влияние на выполнение производственных, коммерческих и планов других направлений деятельности, способствует обеспечению необходимыми ресурсами всего предприятия в целом.}

^{Реализация управления ресурсами ОАО «Реммаш» предусматривает, прежде всего, осуществление постоянного мониторинга финансово-экономического состояния предприятия с целью раннего обнаружения узких мест и потенциальных возможностей роста. Но для более эффективного управления предприятию необходимо разработать программу управления, направленную на укрепление конкурентных преимуществ, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей, т.е. стратегию.}

^{Таким образом, основная цель ОАО «Реммаш» на текущий момент звучит следующим образом: к концу 2006 года разработать и подготовить к реализации стратегию долгосрочного выживания. Условиями достижения цели являются:}

1. Изменение управленческой структуры к концу 2006 года.

2. Изменение управленческой системы к концу 2006 года.

3. Повышение квалификации персонала на 15 % к началу 2006 г.

^{Прокомментирую каждый из факторов достижения цели.}

2.1.1. Изменение управленческой структуры организации к концу

^{2006 года}

^{Управленческая структура предприятия - это взаимосвязи, складывающиеся между различными подразделениями, направленные на достижение миссии и поставленных целей.}

^{Поскольку структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего при реализации стратегии изменение начинают с управленческой структуры.}

^{Прежде всего, ОАО «Реммаш» необходимо} избавиться от непрофильных активов, а именно от участка по выращиванию грибов, для того, чтобы руководство предприятия не отвлекалось от стратегически важных проблем. Также необходимо рассмотреть нерентабельные виды деятельности:

· Убыточно чугунное литье в связи с включением лизинговых платежей за установку ИСЧ-04 в себестоимость литья (январь-июнь 2004 года). Кроме того литейное производство требует дополнительных общепроизводственных затрат в части содержания обслуживающего персонала и проведения подготовительных работ. Задача по ликвидации убыточности - рост объемов литейного цеха.

· Убыточны транспортеры ТСН-3,0Б по причине усиления конкуренции на рынке и низкой платежеспособности потребителей данного вида продукции. Для ликвидации убыточности необходимо снижение затрат на производство продукции (материалоемкости и трудоемкости), а также поиск рычагов воздействия на рынок транспортеров.

· Нерентабельна тележка. Т.к. это дополняющий товар, то его клиенты покупают тогда, когда приобретают какой-либо основной товар, например, сеялку. Из-за низкой платежеспособности сельхоз. товаропроизводителей , ОАО «Реммаш» вынуждены подавать тележку себе в убыток. Я предлагаю от производства тележки отказаться.

^{Оптимизация структуры управления предприятием} предполагает

· Создание отдела маркетинга путем разбиения отдела управления производством и сбытом.

В современной России, прочно вставшей на путь рыночной экономики, роль маркетинга многократно возросла для деятельности и внутри страны, и на внешних рынках. На современном этапе маркетинг является важной составляющей практической деятельности российских предприятий. Успехи многих из них связаны с грамотным применением маркетинговых принципов и методов. Российская практика породила новое понимание маркетинга как необходимого условия выживания предприятий в кризисных ситуациях. Речь идет об умении правильно использовать ресурсный потенциал в соответствии с меняющимися рыночными требованиями. Маркетинг связан со всеми функциями предприятия и играет координирующую роль.

· ^{Подчинение ремонтно-промышленного и литейного цехов не напрямую Ген. директору, а через главного инженера. Это обуславливается тем, что Ген. директор должен сосредотачиваться на решении основных, наиболее важных вопросов деятельности предприятия и не отвлекаться на текущие.}

2.1.2. Изменение управленческой системы ОАО «Реммаш» к концу

^{2006 года}

^{Система - это принятый порядок управления и выполнения работ. Систему управления предприятием можно рассматривать как управления ресурсами.}

^{Обсудим управление ресурсами исходя из общепринятого функционального деления: маркетинг, производство, финансы, информационные системы.}

^{В системе маркетинга необходимо контролировать те переменные, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос:}

· Стратегия ценообразования ОАО ”Реммаш” направлена на стимулирование количества продаж и расширения рынка сбыта за счет поддерживания более низких цен. На ОАО имеется возможность регулировать цену в зависимости от потребительского спроса, т.к. спрос на продукцию имеет сезонный характер. В период, когда продукция имеет стабильный объем продаж (с мая по декабрь), цены меняются в зависимости от общего уровня цен. В период, когда объемы продаж падают (с января по апрель), цена снижается на 10% к расчетной цене.

· Система сбыта: На настоящий момент у предприятия имеется возможность значительного расширения рынков сбыта за счет неудовлетворенной потребности в транспортерах ТСН -3.ОБ, ТСН-160 М и в комплектах круглозвенной цепи в Удмуртии, Татарстане, Пермской области, Тюменской области, Чувашской республике, Республике Марий-Эл, Амурской области, Северном Казахстане путем продаж напрямую потребителю (без посредников).

· Положение ОАО «Реммаш» среди конкурентов достаточно стабильно, но для обеспечения лидирующего положения необходимо дальнейшее совершенствование коммуникационной деятельности (усиление рекламной деятельности, например реклама в СМИ, внедрение личных продаж, разработка стратеги продвижения продукции).

^{Управление производством:}

· Изменение типа производственной системы. Слабой стороной предприятия является негибкое производство.

· Информация о состоянии производственного оборудования. Предприятие обладает уже устаревшим оборудованием (средний возраст = 20 годам), но для его обновления не хватает свободных денежных средств. Предприятие в 2004 г. продолжило обновление основных фондов и строительство хозяйственным способом производственных объектов. Фонд амортизации использован на 100%. Коэффициент обновления составил 17,63%.

· Система контроля качества. Для повышения уровня качества продукции на заводе в ближайшее время планируется внедрить Систему Управления качеством (ИСО-9000:2000) и начать использование статистических методов управления качеством: статистический анализ точности и стабильности технологических процессов и оборудования, статистическое регулирование технологических процессов, статприемочный контроль продукции, статистическая оценка качества продукции. Также в целях повышения качества продукции необходимо внедрять ресурсосберегающие технологии и оборудование. Тем более, что в последнее время на предприятии важное значение уделяется техническому переоснащению производства, замене и модернизации оборудования, внедрению новых средств и методов испытаний.

^{Управление финансами:}

· Управление рыночной стоимостью предприятия. Стратегической целью ОАО «Реммаш» является повышение его рыночной стоимости

· Дивидендная политика. Дивиденды в 2004 году не выплачивались. Я считаю, что ОАО «Реммаш» необходимо придерживаться политики экстродивидендов, предполагающей выплату определенной суммы дивидендных выплат на протяжении продолжительного периода времени, а в случае достижения хороших финансовых результатов, выплачиваются дополнительные суммы. Такая политика дает наибольший эффект на предприятиях с нестабильным в динамике размером формирования прибыли.

^{Управление информационными системами заключается в разработке и управлении потоками информации на предприятии в целях увеличения производительности и усовершенствования процесса принятия решения}

^{Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегическом аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.}

^{Руководство ОАО «Реммаш» использует традиционные методы анализа управленческой информации. Но их использование не очень эффективно. Тому свидетельство недостижимость целей, поставленных перед предприятием. Поэтому для того чтобы разработать программу управления предприятием, направленную на укрепление его конкурентных преимуществ, удовлетворение потребителей} и достижение поставленных целей необходимо совершенствование информационного обеспечения процесса стратегического управления.

2.1.3. Повышение квалификации персонала на 15 % к началу 2006г

^{Разработка и реализация стратегии базируется на уровне организации, основой которой являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Выбранная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения. Поэтому в быстроизменяющихся условиях конкурентным преимуществом может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.}

^{На ОАО «Реммаш» персонал регулярно повышает квалификацию. Обучение проходит на рабочих местах в виде наставничества, делегирования полномочий, ротации, “копирования” - прикрепления новичка к квалифицированному работнику для принятия опыта. Также персонал, в том числе и управленческие кадры, обучаются на курсах, факультетах и институтах повышения квалификации в г. Ижевске и г. Москве. Так в 2002 году повысили квалификацию 18 человек, в 2003 - 20 человек, в 2004 году квалификацию повысили 22 человека. К тому же руководство и персонал организации посещают различные семинары и тренинги.}

2.2. Поиск проблемного звена в системе факторов

^{Для поиска проблемного звена в дереве факторов используем метод экспертных оценок. В качестве экспертов были приглашены:}

1. Первый зам. ген. директора.

2. Зам ген. директора по экономике и финансам.

3. Начальник отдела по управлению производством и сбытом.

^{Эксперты оценили проблемность каждого из факторов по 10-бальной шкале. Чем больше оценка, тем больше влияние фактора на достижение цели организации. Результаты приведены в таблице 15.}

^{Таблица 15}

^{Оценка влияния факторов на достижение цели} ОАО «Реммаш»

Фактор	Оценка влияния фактора	Суммарная оценка
	1-ый эксперт	2-ой эксперт	3-ий эксперт
1. Выделение новых бизнес единиц и избавление от убыточных и непрофильных активов	7	6	5	18
2. Оптимизация структуры управления предприятием	3	5	1	9
3. Изменение системы маркетинга	6	5	7	18
4. Изменение системы производства	5	6	4	15
5. Изменение системы финансов	3	7	2	12
6. Организация информационного обеспечения	10	9	6	25
7. Обучение на курсах, факультетах и институтах повышения квалификации	5	4	6	15
8. Обучение на рабочем месте (наставничество, делегирование полномочий, ротация, “копирование”)	2	1	2	5

^{Из таблицы видно, что наибольшая суммарная оценка = 25 у 6-го фактора: Организация информационного обеспечения.}

^{Таким образом, мы приходим к основной проблеме дипломного проекта:} организации информационного обеспечения.

^{В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.} Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оттенить специфические моменты, присущие информационному обеспечению функционального управления, раскрыв в то же самое время его общие свойства, что позволяет направить исследования вглубь.

3. ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Анализ альтернативных решений и выбор управленческого

решения

В третьей главе дипломного проекта мы разработаем варианты решения выявленной проблемы, проведем анализ вариантов по сформированным критериям и ограничениям, осуществим выбор наиболее приемлемого варианта управленческого решения выявленной проблемы и проведем детальную проработку выбранного решения.

Разработка вариантов решения проблемы заключается в формировании нескольких управленческих решений. Основными вариантами решения выявленной проблемы - организации информационного обеспечения процесса стратегического управления глазовским заводом ОАО «Реммаш», - являются:

1. Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы.

2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики.

3. Использование аутсорсинговых информационных услуг.

Рассмотрим каждый вариант решения проблемы.

3.1.1. Сущность предлагаемых решений

1. ^{Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы}.

^{Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие смогут принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволят менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов.}

^{Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа. Она поможет им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах всего за несколько часов.}

2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики.

^{Реализация политики управления ресурсами предприятием предусматривает, прежде всего, осуществление постоянного мониторинга финансово-экономического состояния предприятия с целью раннего обнаружения узких мест и потенциальных возможностей роста предприятия. Методологической основой управления ресурсами предприятия мы примем теорию динамического норматива (ДН). ДН представляет собой определенный набор показателей, нормативно упорядоченных по движению относительно друг друга.} Теория динамического норматива основана на принципах динамической соподчиненности и сопоставимости. Для каждого ключевого показателя разработана рекомендуемая динамика увеличения или снижения во времени. Кроме того, динамический норматив предполагает упорядочение показателей относительно друг-друга во времени. Данный метод позволяет несопоставимые в статике показатели сопоставить в динамике. Соблюдение разработанного прядка свидетельствует об эффективности управления предприятием, нарушение говорит о наличии проблем.

^{В процессе анализа часто возникает ситуация, когда некоторые показатели имеют динамику, отличающуюся от рекомендуемой. При этом имеют место следующие проблемы:}

^{- даже среди однотипных показателей, рассматриваемых в рамках одного агрегата, тенденции результатов могут значительно различаться;}

^{- имея подобную противоречивую динамику показателей, невозможно установить конечный результат действия совокупности рассматриваемых факторов, то есть выявить, насколько успешно развивается исследуемый объект;}

^{- при соблюдении всеми показателями рекомендуемой динамики, тем не менее, нельзя сделать однозначный вывод об успешности деятельности предприятия;}

^{- затруднительно определить, какие сферы управления предприятием являются наиболее проблемными.}

^{Указанная ситуация является типичной. Поэтому для эффективного контроля за соблюдением корпоративных интересов в современной экономике необходим более информативный метод учета и анализа, чем методы, применяемые традиционно. Более того, для комплексной оценки состояния корпоративной структуры необходимо привести множество характеристик к единому интегральному (агрегированному) показателю, так как все субъекты рыночных отношений заинтересованы в однозначной оценке результатов деятельности предприятия. Для этого воспользуемся методом формирования эталонной динамики развития предприятия разработанным А.С.Тонких [1], на основе теории динамического норматива}

3. Использование аутсорсинговых информационных услуг.

^{Этот современный подход пока редко применяется в российских условиях. При правильном выборе фирмы-исполнителя достигаются ощутимые преимущества. Привлечение сторонней организации для внедрения информационной системы дает определенные удобства. Одно из них заключается в необходимости сформулировать бизнес - правила, без которых невозможно заключить договор. В некоторых случаях, фирма, проводящая установку системы, предполагает, что требования должны уже быть сформулированы. Существуют поставщики, предлагающие комплексное решение. Они либо проводят реорганизацию бизнес - процессов самостоятельно, либо -- привлекают третью организацию, которая выступает в качестве консультанта или постановщика задачи. Стоит отметить, что самостоятельное решение задачи аппаратного обеспечения информационной системы тоже часто приводит к неприятностям, связанным с функционированием системы. Многих проблем можно избежать, заказывая систему у поставщика, работающего по принципу «все из одних рук».}

3.1.2. Риски осуществления проекта

Все варианты решения проблемы имеют одни и те же риски осуществления проекта. Рассмотрим их подробнее:

1. Риск предприятия - возможность обанкротиться. Если ОАО «Реммаш» пойдет неправильным путем осуществления одного из проектов, то есть вероятность банкротства. Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.

Одной из разновидностью риска предприятия является финансовый риск, т.е. недостаток денежных средств для осуществления одного из решений проблемы.

2. Риск конкурентоспособности - выживание сильнейших конкурентов.

У ОАО «Реммаш» существует пять основных конкурентов (см. табл. 4), поэтому чтобы завоевать лидирующее положение среди них, предприятию необходимо «оживить» свои конкурентные преимущества с помощью одной из альтернатив решения проблемы. На предприятии систематически отслеживаются предприятия-конкуренты, изготавливающие аналогичную продукцию. По уменьшению потерь от этого типа рисков работает отдел сбыта.

3. Риск персонала - уровень сопротивления управленческому решению. Персонал ОАО «Реммаш» может активно сопротивляться одному из управленческих решений вследствие недостатка знаний в области менеджмента, экономики и финансов или невосприимчивости к нововведениям.

Далее рассмотрим специфические виды рисков для каждого управленческого решения проблемы:

1. Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы:

· Риск неоправданного вложения средств в технологию, т.е. может оказаться, что система получилась слишком дорогой.

· Сложные компьютеризированные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам очень важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые в последствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Не следует забывать и то, что привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.

· ^{Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться.}

2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики: риск неправильного толкования результатов анализа.

3. Использование аутсорсинговых информационных услуг:

· риск утечки информации;

· риск некомпетентности аутсорсинговых фирм.

Чтобы избежать этих рисков, нужно тщательно проанализировать и проверить рынок аутсорсинговых информационных услуг.

3.1.4 Анализ сильных и слабых сторон предлагаемых решений

Сильные и слабые стороны предлагаемых решений представлены в таблице 16.

Таблица 16

Сильные и слабые стороны предлагаемых решений

Содержание решения	Сильные стороны решения	Слабые стороны решения
1	2	3
1. Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы	1. Возможная экономия расходов за счёт снижения: фонда заработной платы; коммунальных услуг, расходов на почту, расходов на оформление договоров, расходов на перераспределение сырья. 2 Устранение возможных расходов в будущем (избежание будущего роста численности персонала; уменьшение требований к обработке данных; снижение стоимости обслуживания). 3. Возможные нематериальные выгоды: (улучшение качества информации; повышение производительности; улучшение и ускорение обслуживания; новые производственные мощности; более уверенные решения; улучшение контроля; уменьшение просроченных платежей; полное использование программного обеспечения. 4. Совершенствование информационного обеспечения.	1. Большие расходы на внедрение. 2. Сопротивление сотрудников предприятия. 3. Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы. 4. Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы
2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики	1. Из предлагаемой методики следует непосредственная информация для принятия решений, при этом важной особенностью данной методики является ее однозначный характер и информационная самодостаточность. 2. Дает возможность рассчитать единый интегральный показатель деятельности предприятия. 3. Для расчетов используется постоянно отслеживаемая и доступная информационная база.	1. Она накладывает требования постоянного роста показателей, что на практике не всегда достижимо. 2. Построение динамического норматива по темпам изменения показателей во времени не учитывает скорость изменения темпов.
2. Применение методики, использующей построение эталонной динамики	5. Предлагаемая, в качестве инструмента к действию, информация подтверждена четкими математическими расчетами. 6. Методика проста в применении, не требует дополнительных затрат на образовательную работу специалистов. 7. Совершенствование информационного обеспечения.
3. Использование аутсорсинговых информационных услуг.	1. Экономия средств за счет применения решений, ядро которых прошло успешное внедрение в других фирмах. Цена таких систем ниже, чем у систем, разрабатываемых «с нуля». 2. Профессионализм исполнения. 3. Сервисная поддержка. 4. Возможность развития системы в соответствии с усложнением бизнеса. 5. Совершенствование информационного обеспечения.	1..Потеря возможности развития системы. 2. Опасность потери информации из-за незнания внутренней структуры данных; 3. Зависимость сопровождения от благополучия фирмы-исполнителя.

Выбору варианта решения проблемы предшествует работа по разработке критериев и ограничений.

3.1.5 Разработка критериев и ограничений выбора альтернативных

решений

Критерий выбора альтернативных решений: Степень достижения цели - разработка и подготовка к реализации стратегии долгосрочного выживания ОАО «Реммаш» к концу 2006 года.

Ограничения выбора альтернативных решений:

1. Время осуществления проекта.

2. Стоимость проекта.

3. Численность необходимого персонала.

4. Квалификация необходимого персонала.

3.1.6. Анализ альтернативных решений по разработанным

критериям

Проведем анализ вариантов для принятия управленческого решения по достижению цели организации. Для проведения анализа сведем в таблицу 17 итоговые данные альтернативных решений по выбранным критериям. Все данные, представленные в таблице 17, определялись экспертным путем, на основе консультаций с экспертами.

Таблица 17

Характеристика альтернативных решений по выбранным критериям

Критерии и ограничения	Уровень критериев и ограничений	Характеристики по вариантам решений
		Внедрение компьютерной информационно-управляющей системы	Применение методики, использующей построение эталонной динамики	Использование аутсорсинговых информационных услуг
1. Разработка и подготовка к реализации стратегии долгосрочного выживания к концу 2006 года	Достаточный уровень разработки и реализации стратегии	Преимущества внутри самой фирмы проявляются в поддержке операционного контроля, организации управленческого контроля и в стратегическом планировании. Таким образом, уровень - достаточный	Из предлагаемой методики следует непосредственная информация для принятия решений, при этом важной особенностью данной методики является ее однозначный характер и информационная самодостаточность Таким образом, уровень - достаточный	Профессионализм исполнения. Сервисная поддержка. Возможность развития информационной системы в соответствии с усложнением бизнеса Таким образом, уровень - достаточный
2. Время осуществления проекта	Менее 3-х месяцев	1 год	1 месяц	6 месяцев
3. Стоимость проекта	Менее 30 тыс. руб.	Намного больше 30 тыс. руб.	Затраты минимальны	Намного больше 30 тыс. руб.
4. Численность необходимого персонала	3 человека	Проектируется группой специалистов с помощью сторонних консультантов, а также тех управляющих, которые в последствии будут ею пользоваться.	Информацию предоставляет главный бухгалтер, а анализирует Зам. гл. директора по экономике и финансам	Исследования проводит группа сторонних консультантов
5. Квалификация необходимого персонала	Высшее экономическое образование	Высшее экономическое и высшее техническое образование	Высшее экономическое образование	Высшее экономическое и юридическое образование

Таким образом, проанализировав все предложенные варианты решения проблемы - организации информационного обеспечения процесса стратегического управления глазовского завода ОАО «Реммаш», - мы пришли к выводу, что наиболее приемлемым (эффективным), будет второй вариант решения проблемы, т.е. внедрение методики, использующей построение эталонной динамики.

3.2. ^{Применение метода формирования эталонной динамики в}

^{качестве информационного обеспечения процесса стратегического управления}

^{Методика имеет ряд сильных сторон, которые также подтверждают рациональность ее использования:}

^{- из предлагаемой методики следует непосредственная информация для принятия решений, при этом важной особенностью данной методики является ее однозначный характер и информационная самодостаточность;}

^{- дает возможность рассчитать единый интегральный показатель деятельности предприятия;}

^{- предлагает вариант ранжирования показателей по степени их проблемности;}

^{- для расчетов используется} постоянно отслеживаемая и доступная информационная база;

^{- предлагаемая, в качестве инструмента к действию, информация подтверждена четкими математическими расчетами;}

^{- проста в применении, не требует дополнительных затрат на образовательную работу специалистов.}

^{Недостатком данной методики является то, что она накладывает требования постоянного роста показателей, что на практике не всегда достижимо. Кроме того, построение динамического норматива по темпам изменения показателей во времени не учитывает скорость изменения темпов. Возможно, дальнейшая работа в этой области позволит минимизировать указанные недостатки.}

3.2.1. Комплексная оценка результативности управления

^{корпоративными ресурсами на основе ключевых показателей деятельности}

^{Метод предусматривает, как было сказано ранее, группировку показателей по схожести экономического смысла, их дальнейшее упорядочение через темповые характеристики (темпы изменения показателей за временной промежуток), и дальнейшее приведение групп показателей к единому агрегированному результату.}

^{Темп показателя при этом рассчитывается следующим образом:}

h (a) = a2 / a1,	(1)

^{где a - показатель хозяйственной деятельности;}

h (a) - темп изменения показателя a;

а1 - значение показателя а в анализируемом периоде;

а2 - значение показателя а в предыдущем периоде.

^{В своей работе «Финансовые аспекты управления корпоративными ресурсами» А.С. Тонких на основе темповых характеристик, сравнения их изменений, упорядочил приведенные в разд. 3.1. коэффициенты следующим образом:}

1< h (KП) < h (КЛ) < h (КАЛ);	(2)
h (KЗ) < h (КИ) < h (ККЗ) < 1;	(3)
1 < h (КОА) < h (КООК);	(4)
h (KЗ) < h (КИ) < h (ККЗ) < 1< h (КОА) < h (КООК);	(5)
h (КФР) < h (КД) < 1 < h (КПП);	(6)
h (КФР) < h (ККС) < 1 < h (КПП);	(7)
1 < h (КНР) < h (ROA) < h (ROE),	(8)

^{где КП} - коэффициент покрытия;

^{КЛ - коэффициент ликвидности;}

^{КАЛ - коэффициент абсолютной ликвидности;}

^{КЗ - средний срок оборачиваемости запасов;}

^{КИ - средний срок инкассации;}

^{ККЗ - средний срок оборачиваемости кредиторской задолженности;}

^{КОА - коэффициент окупаемости совокупных активов;}

^{КООК - коэффициент окупаемости основного капитала;}

^{ККС - коэффициент «квоты собственника»;}

^{КФР - коэффициент финансового рычага;}

^{КД - коэффициент задолженности;}

^{КПП - коэффициент покрытия процентов;}

^{КНР - норма рентабельности;}

^{ROA - норма доходности активов;}

^{ROE - норма доходности акционерного капитала.}

^{Рассмотрим подробнее ветвь (8). Данный норматив справедлив для положительного показателя «доход после выплаты процентов и налогов». В случае, если данный показатель имеет отрицательное значение, как, например, на ООО «Глазовский Комбикормовый Завод», то ветвь будет выглядеть следующим образом:}

h (ROE) < h (ROA) < h (КНР) < 1.	(9)

^{Обоснуем ветвь (9). В случае, если показатель: «доход после выплаты процентов и налогов» имеет отрицательное значение, то и все показатели прибыльности будут иметь отрицательное значение. Здесь встает вопрос о сравнении темпов изменения отрицательных показателей, тогда как сами темпы при расчете будут положительными. Исходя из неравенства (8), положительный показатель} ROE должен увеличиваться большими темпами, чем положительный показатель ROA, который в свою очередь должен увеличиваться большими темпами, чем положительный показатель КНР. В случае, если показатели ROE, ROA и КНР имеют отрицательное значение и снижаются в динамике, то снижение показателя ROE должно быть ниже снижения показателя ROA и ниже снижения показателя КНР., то есть знак неравенства должен смениться на противоположный.

^{Далее, на основании работы А.С. Тонких [1], приведенные выше рассуждения, представим в виде паутинообразного графа с центром в единице, что указано на рисунке 3.}

^{Рисунок 3. Граф упорядочения финансовых показателей}

^{В изображенном графе направление каждой стрелки соответствует неравенству «>». Указанный граф описывает, в каком порядке и направлении относительно друг - друга должно осуществляться изменение наиболее существенных показателей деятельности предприятия. Несоблюдение этого порядка указывает на наличие проблем у предприятия. Чем больше несовпадение с эталонным развитием, тем серьезнее проблемы.}

^{На основании данных бухгалтерской отчетности ОАО «Реммаш» за 2003, 2004 годы: бухгалтерский баланс предприятия и отчета о прибылях и убытках, - рассчитаем показатели эффективности деятельности по каждой группе, приведем рекомендуемую и реальную динамику темпов, что указано в таблице 18.}

^{Таблица 18}

^{Показатели эффективности деятельности ОАО "Реммаш"} в 2003, 2004гг.

Коэффициенты	Обозначение	Периоды	Динамика рекомендуемая	Динамика фактическая
		2003	2004
Показатели ликвидности
Коэффициент покрытия	КП	1,146	1,148	Рост	Рост
Коэффициент ликвидности	КЛ	0,561	0,472	Рост	Снижение
Коэффициент абсолютной ликвидности	КАЛ	0,001	0,000	Рост	Снижение
Показатели деловой активности
Средний срок оборачиваемости запасов	КЗ	56,959	63,095	Снижение	Рост
Средний срок инкассации	КИ	38,651	33,318	Снижение	Снижение
Средний срок оборачиваемости кредиторской задолженности	ККЗ	97,332	93,360	Снижение	Снижение
Коэффициент окупаемости совокупных активов	КОА	1,503	1,723	Рост	Рост
Коэффициент окупаемости основного капитала	КООК	2,739	3,326	Рост	Рост
Показатели структуры капитала
Коэффициент "квоты собственника"	ККС	0,0757	0,1043	Снижение	Рост
Коэффициент финансового рычага	КФР	0,7798	0,8861	Снижение	Рост
Коэффициент задолженности	КД	0,4381	0,4698	Снижение	Рост
Коэффициент покрытия процентов	КПП	0,4381	0,4698	Снижение	Рост
Показатели прибыльности
Норма рентабельности	КНР	-0,036	0,000	Рост	Рост
Норма доходности активов	ROA	-0,054	0,000	Рост	Рост
Норма доходности акционерного капитала	ROE	-0,054	0,000	Рост	Рост

^{Из таблицы 18 видно, что многие показатели имеют динамику, отличающуюся от рекомендуемой. Даже в рамках одного агрегата тенденции результатов значительно разнятся Затруднительно определить, какие сферы управления предприятием являются наиболее проблемными. Кроме того, не возможно сделать однозначный вывод об успешности деятельности.}

^{Для выявления степени сходства направления реального развития с эталонной динамикой перепишем таблицу показателей эффективности деятельности ООО «Реммаш», используя вместо финансовых коэффициентов значения их темпов, рассчитываемых по правилу 1. Тогда таблица 18 примет вид таблицы 19.}

^{Таблица 19}

^{Темпы показателей деятельности ОАО «Реммаш» за 2003, 2004 год}

Коэффициенты	Обозначение	Темпы	Темпы предпочтительные
Показатели ликвидности
Коэффициент покрытия	КП	1,002	>1
Коэффициент ликвидности	КЛ	0,842	>1
Коэффициент абсолютной ликвидности	КАЛ	0,842	>1
Показатели деловой активности
Средний срок оборачиваемости запасов	КЗ	1,108	<1
Средний срок инкассации	КИ	0,862	<1
Средний срок оборачивае-мости кредиторской задолженности	ККЗ	0,959	<1
Коэффициент окупаемости совокупных активов	КОА	0,959	>1
Коэффициент окупаемости основного капитала	КООК	0,959	>1
Показатели структуры капитала
Коэффициент "квоты собственника"	ККС	1,378	<1
Коэффициент финансового рычага	КФР	1,136	<1
Коэффициент задолженности	КД	1,072	<1
Коэффициент покрытия процентов	КПП	2,016	>1
Показатели прибыльности
Норма рентабельности	КНР	-0,007	<1
Норма доходности активов	ROA	-0,008	<1
Норма доходности акционерного капитала	ROE	-0,008	<1

^{Имея эталонную динамику корпоративного развития (рис. 9) и значение фактических темпов показателей из таблицы 16, можно оценить, насколько успешно проходило развитие ОАО «Реммаш» в 2004 году.} Для этого построим матрицы инцидентности для эталонной и фактической динамики показателей деятельности, характеризующих управление ресурсами по следующим формулам [1, с. 45]:

М [ЭП] = {ij };	(10)
ij =	1, если h(i) > h(j) и для I = j	,
	- 1, если h(i) < h(j)
	0, если упорядочение между h(i) и h(j) не установлено

^где ij - элемент матрицы эталонного упорядочения;

i, j - номера показателей;

h(i), h(j) - нормативные темпы изменения показателей i и j.

^{Для построения матрицы фактической динамики воспользуемся также формулой 10, в которой в качестве показателей i и j будем брать показатели фактической динамики.}

^{Тогда граф упорядочения эталонной динамики примет вид таблицы 20, а фактической динамики - таблицы 22.}

^{Матрица эталонного упорядочения М [ЭП] строится следующим образом: стрелке «} » соответствует значение «+1», иначе - значение «-1» исходя из графа упорядочения финансовых показателей (рис. 3). В случае, если показатели между собой не сравниваются, то есть стрелка в графе между ними отсутствует, то в клетке матрицы ставится значение «0». Причем, сравниваются между собой показатели крайнего левого столбца с каждым из показателей верхней строки. На главной диагонали проставляется «+1». Под калибром понимается 1.

^{Далее аналогично строится матрица фактических темпов, при этом сравниваются фактические показатели.}

^{Таблица 20}

^{Матрица эталонного графа упорядочения финансовых показателей}

	Калибр	КП	КЛ	КАЛ	КЗ	КИ	ККЗ	КОА	КООК	ККС	КФР	КД	КПП	КНР	ROA	ROE
Калибр	1	-1	-1	-1	1	1	1	-1	-1	1	1	1	-1	1	1	1
КП	1	1	-1	-1	1	1	1	0	0	1	1	1	0	1	1	1
КЛ	1	1	1	-1	1	1	1	0	0	1	1	1	0	1	1	1
КАЛ	1	1	1	1	1	1	1	0	0	1	1	1	0	1	1	1
КЗ	-1	-1	-1	-1	1	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	0	0	0
КИ	-1	-1	-1	-1	1	1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	0	0	0
ККЗ	-1	-1	-1	-1	1	1	1	-1	-1	0	0	0	-1	0	0	0
КОА	1	0	0	0	1	1	1	1	-1	1	1	1	0	1	1	1
КООК	1	0	0	0	1	1	1	1	1	1	1	1	0	1	1	1
ККС	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	-1	1	1	0	-1	0	0	0
КФР	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	-1	-1	1	-1	-1	0	0	0
КД	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	-1	0	1	1	-1	0	0	0
КПП	1	0	0	0	1	1	1	0	0	1	1	1	1	1	1	1
КНР	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	-1	0	0	0	-1	1	1	1
ROA	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	-1	0	0	0	-1	-1	1	1
ROE	-1	-1	-1	-1	0	0	0	-1	-1	0	0	0	-1	-1	-1	1

^{Таблица 21}

^{Матрица фактических темпов финансовых показателей деятельности предприятия}

	Калибр	КП	КЛ	КАЛ	КЗ	КИ	ККЗ	КОА	КООК	ККС	КФР	КД	КПП	КНР	ROA	ROE
Калибр	1	-1	1	1	-1	1	1	-1	-1	-1	-1	-1	-1	1	1	1
КП	1	1	1	1	-1	1	1	0	0	-1	-1	-1	0	0	0	0
КЛ	-1	-1	1	1	-1	-1	-1	0	0	-1	-1	-1	0	0	0	0
КАЛ	-1	-1	-1	1	-1	-1	-1	0	0

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления" скачать

Подобные документы

• Основы управления материальными ресурсами предприятий

  Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности обеспечения предприятия материалами и их потребление. Анализ управления материальными ресурсами на примере предприятия ОАО "Русполимет". Оценка показателей эффективности управления.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 22.04.2013
  

• Система управления ресурсами предприятия

  Понятие систем управления ресурсами предприятия и их классификация. Основная цель и характеристика концепций планирования ресурсов. Оценка эффективности систем управления ресурсами предприятия, основные сложности и опыт внедрения российскими компаниями.
  
  курсовая работа [356,2 K], добавлен 23.08.2011
  

• Анализ экономического потенциала и результативности ФХД ГУГ "Шебекинского лесхоза"

  Анализ показателей имущественного положения, финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Методы экспресс-анализа для прогнозирования банкротства. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия (прибыль и рентабельность).
  
  курсовая работа [26,4 K], добавлен 12.01.2011
  

• Анализ показателей эффективности работы предприятия

  Анализ эффективности хозяйственной деятельности в управлении предприятием. Цели и задачи анализа, классификация факторов, система показателей эффективности деятельности предприятия. Методика расчета и анализа показателей работы на примере ЗАО "Каустик".
  
  дипломная работа [84,5 K], добавлен 27.07.2010
  

• Экономическая характеристика деятельности предприятия ООО "Элестра"

  Направления деятельности, миссия, цели и организационная структура ООО "Элестра". Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Оценка системы управления качеством и конкурентоспособностью. Разработка и реализация стратегического плана развития фирмы.
  
  отчет по практике [69,6 K], добавлен 05.11.2013
  

• Методика финансового анализа деятельности предприятий

  Оценка и анализ экономического потенциала организации. Оценка имущественного положения. Оценка и анализ результативности финансово–хозяйственной деятельности организации. Диагностика вероятности банкротства. Анализ прибыльности и рентабельности.
  
  курсовая работа [606,4 K], добавлен 09.06.2010
  

• Формирование стратегического набора ОАО "АвтоВАЗ"

  Характеристика предприятия, направления его деятельности. Оценка внешней и внутренней среды, факторов, влияющих на его конкурентоспособность. Определение миссии и целей. На основе анализа портфеля выпускаемой продукции выбор стратегий развития компании.
  
  курсовая работа [684,9 K], добавлен 24.12.2014
  

• Экономическая оценка инвестиций

  Инвестиционная деятельность. Система информационного обеспечения инвестиционной деятельности. Классификация информационных данных в анализе и система показателей анализа долгосрочных инвестиций. Двухэтапная система оценки эффективности проекта.
  
  контрольная работа [1,8 M], добавлен 18.12.2008
  

• Анализ производственно-экономической деятельности ЗАО "Зеленоградское"

  Анализ структуры управления предприятием, обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и оценка влияния факторов на величину их изменения. Диагностика имущественного положения предприятия. Пути повышения экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 10.12.2013
  

• Система информационного обеспечения стратегических решений национальной экономики

  Характеристики информационного обеспечения стратегического управления. Классификация информационных систем по архитектуре и сфере применения. Функции социально-экономического прогнозирования национальной экономики: ретроспекция, диагноз, проспекция.
  
  дипломная работа [66,0 K], добавлен 08.06.2014
  

Другие документы, подобные "Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам