2.1.1 Обзор современного состояния вопроса в теории

Любое предприятие, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу снабжения, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления).

Служба снабжения должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение - производство - сбыт» (рис. 2.1). [15, с. 89]

Рисунок 2.1 - Роль снабжения в работе предприятия

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и так далее). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций отдела снабжения.

В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене [2, с. 118].

В работе отдела снабжения любого предприятия можно выделить следующие основные аспекты:

- налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;

- в поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;

поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;

- поддержка и повышение качества закупаемых материалов;

- договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

- повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции [11, с. 15].

Различают две формы снабжения (рис.2.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Технологическая цепь товародвижения

1. Транзитная форма снабжения - предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;

2. Складская форма снабжения - материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы; конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство [1, с. 96].

Существуют два основных метода снабжения предприятия: централизованный и децентрализованный.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела (рис.2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Децентрализованная модель снабжения

Преимущества децентрализованного подхода:

- пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

- возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах..

Недостатки децентрализованных закупок:

- решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

- недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

- ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации (рис.2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Централизованная модель снабжения

Преимущества централизованного метода снабжения:

- объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

- координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

- устранение дублирования операций и ненужных приемов;

- наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

- получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

- возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

- концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

К недостаткам организации централизованных перевозок относятся:

- снижение надежности перевозок для некоторых «невыгодных» потребителей;

- необходимость, в некоторых случаях, изменения порядка сбытовых организаций .

Каждый метод снабжения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор метода снабжения должен осуществляться в зависимости от вида деятельности предприятия, вида товара и спроса потребителей [17, с. 104].

2.1.2 Проектное решение

Таким образом, для повышения эффективности логистической системы ООО ТЭК «ТрансКонтинент» предлагается усовершенствовать организационную структуру предприятия, а именно систему снабжения сделать централизованной. Для этого необходимо ввести в состав предприятия одну штатную единицу - менеджера по снабжению. В результате организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом (рисунок 2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - Усовершенствованная организационная структура ООО ТЭК «ТрансКонтинент»

Непосредственным начальником менеджера по снабжению станет коммерческий директор. В результате преобразования менеджеры-логисты перестанут выполнять функции по снабжению предприятия, это позволит им уделять больше времени проведению и организации продаж. Данное усовершенствование повысит эффективность работы менеджеров-логистов.

Менеджера по снабжению будет выполнять следующие функции:

1. Разрабатывать политику предприятия по вопросам материально-технического обеспечения.

2. Руководить разработкой и внедрением программ по непрерывному обеспечению предприятия материально-техническими ресурсами, необходимыми для осуществления деятельности.

3. Осуществлять поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых материально-технических ресурсов, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок.

4. Развивать отношения с поставщиками, анализировать их производственные и финансовые возможности, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

5. Подготавливать и корректировать преддоговорную документацию.

6. Проводить переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок.

7. Заключать договоры с поставщиками.

8. Обеспечивать доставку материальных ресурсов от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками.

9. Организует обработку поставок материально-технических ресурсов (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения или производственные подразделения предприятия).

10. Организовывать контроль за состоянием запасов материально-технических ресурсов, оперативным регулированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.

11. Руководить разработкой и внедрением мероприятий по:

- повышению эффективности использования материально-технических ресурсов;

- снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением материально-технических ресурсов;

- совершенствованию системы контроля за расходованием материально-технических ресурсов;

- выявлению и реализации излишков материально-технических ресурсов.

12. Разрабатывать предложения по замене дорогостоящих материально-технических ресурсов более доступными по цене и возможностям приобретения, но в то же время точно отвечающими требованиям по качеству.

13. Разрабатывать и внедрять программы по сокращению инвестиций в запасы материально-технических ресурсов путем улучшения планирования и выбора поставщиков; улучшению качества закупаемых материально-технических ресурсов; сокращению сырьевой составляющей себестоимости оказываемых услуг.

14. Координировать работы по разработке и поддержанию баз данных по закупкам, содержащим оперативную информацию, необходимую для определения потребностей в материально-технических ресурсах, источниках их закупок, расходов на закупки, пр.

15. Организовывать составление заявок на материально-технические ресурсы (сводных годовых, годовых, квартальных, месячных); актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов.

Рассчитаем затраты на увеличение числа сотрудников (З з/п) рассчитаем по формуле:

З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (1)

где З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс.руб.;

Зс - зарплата специалиста, тыс. руб.;

N - количество сотрудников отдела, чел.

З з/п = 18 тыс.руб. * 1чел. * 12 месяцев = 216 тыс.руб.

Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника (СВ):

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (2)

где СВ - страховые взносы;

ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (22%);

ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (5,1 %);

Процент страховых взносов составляет:

22%+2,9%+5,1%=30%

СВ = 216 тыс.руб. * 0,30 = 64,8 тыс. руб.

Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников (Зот):

Зот = З з\зп + СВ. (3)

Зот = 216 тыс.руб.+64,8 тыс.руб. = 280,8 тыс.руб.

Рассчитаем расходы на организацию рабочего места.

Мебель:

Рабочий стол (1 шт.) -3 тыс. руб.

Кресло (1 шт.) - 2 тыс.руб.

Итого: 5 тыс.руб. руб.

Техника:

Профессиональный компьютер (1 шт.) - 30 тыс.руб.

Телефонный аппарат (1 шт.) - 2,5 тыс. руб.

Итого: 32,5 тыс.руб.

Амортизационные отчисления:

Ао = 30 тыс.руб./ 5 лет.= 6 тыс. руб./год.

Итого на организацию рабочего места:

5 тыс.руб. + 32,5 тыс.руб. + 6 тыс.руб. = 43,5 тыс.руб.

Таким образом, инвестиции в проект составят 37,5 тыс.руб., а постоянные затраты 286,8 тыс.руб./год.

2.2 Расчет эффективности проектных мероприятий

Объектом исследования была выбрана транспортная компания ООО ТЭК «ТрансКонтинент».

Основное направление деятельности компании - формирование и доставка сборных грузов от 1 кг.

Предприятие обладает одноуровневым каналом распределения. Логистическая система имеет 3 звена и является эшелонированной.

Существующая система снабжения на предприятие не достаточно эффективна, так как затраты на персонал занимающийся снабжением и транспортные расходы на поставку очень высокие, доля неправильных поставок, так же высокая. Система снабжения на предприятие децентрализованная, что затрудняет процесс снабжения.

Для повышения эффективности логистической системы ООО ТЭК «ТрансКонтинент» было предложено усовершенствовать организационную структуру предприятия, а именно систему снабжения сделать централизованной. Для этого необходимо ввести в состав предприятия одну штатную единицу - менеджера по снабжению.

Чистая текущая стоимость проекта составит 69,61 тыс.руб. Так как данный показатель выше 0, то реализация проекта экономически оправдана. Срок окупаемости проекта 3 месяца. Так как индекс рентабельности больше 1, то проект следует принять.

Список литературы