Конкурентоспроможність підприємства

У «Стратегічному наборі» підприємства (системі стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний проміжок часу) загальні конкурентні стратегії посідають перше місце.

Розглянемо докладніше сутність загальних конкурентних стратегій.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат -- одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації-- одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування -- одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Загально конкурентні стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.2) та в графічній формі (рис.1.3) [52, c. 245].



Рис.1.2 Загальні конкурентні стратегії М.Портера

Рис. 1.3 Загальні переваги конкурентних стратегій М.Портера

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» [52, c. 24 ]

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

- для конкурентів -- у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

- для споживачів -- відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;

- для постачальників -- більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

- для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь -- лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

- для товарів-замінників (субститутів) -- лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних сил (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» М. Портера --і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування па основі зниження витрат (цін) мас переваги, коли:

- попит є еластичним за ціною;

- у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

- є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

- більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

- покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

- найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов'язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

Стратегія лідирування у диференціації [ 52, c. 305 ]

Диференціація (продуктова) може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль бар'єра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися:

- у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасниками тощо);

- різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговування, індивідуальні майстри тощо);

- забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т. ін.);

- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

- широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

- надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ІSО);

- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т. ін.);

- унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Особливості стратегії лідирування в диференціації такі:

- для конкурентів -- підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

- для споживачів -- зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

- для постачальників -- високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

- для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, -- лідерство у диференціації грає роль бар'єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»

- для товарів-замінників (субститутів) -- виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:

- існує багато способів диференціації продукту (послуги);

- різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

- є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців:

- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

- підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

- є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

1. реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

2. здійснюється прив'язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов'язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).

Крім того, використання стратегії лідирування у диференціації пов'язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов'язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п'ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера).

Стратегія фокусування [ 52, c. 308 ]

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування -- це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Розглянемо графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва в разі вибору стратегії фокусування (рис. 1.4).

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузі від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.



Рис. 1.4 Графічна інтерпретація переваг велико- та мало масштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування».

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:

- наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

- відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

- неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегментів;

- наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п'яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов'язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємства галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективніші засоби конкуренції в тому самому сегментів, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) Запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Розділ 2 Аналіз системи управління конкурентоспроможністю на підприємстві «Майстер Дент»

2.1 Загальна характеристика підприємства «Майстер Дент»

Стоматологічна клініка «Майстер Дент» є юридичною особою з моменту одержання документу про Державну реєстрацію підприємства.

Клініка «Майстер Дент» - це товариство з обмеженою відповідальністю.

Клініка розпочала свою діяльність з лютого 1996 року. ТОВ має відокремлене майно, самостійний баланс, обігові кошти, розрахункові та інші рахунки в банку. ТОВ має право здійснювати свою діяльність по всій території України і діяти на підставі повної самостійності та самофінансування. Клініка «Майстер Дент» може бути учасником інших підприємств і має право створювати на території України філії, структурні підрозділи та представництва, а також дочірні та спільні підприємства з участю іноземних партнерів відповідно до чинного Законодавства України. Засновники підприємства - три фізичні особи, які внесли до статутного фонду вклад у розмірі 20000 гривень: 80%- устаткування і 20%- грошові кошти. 15000 гривень - устаткування, 5000- гроші покладенні на рахунок у банк. Устаткування яке, відноситься до статутного фонду є основними фондами підприємства.

Основні фонди підприємства:

стоматологічні установки-2 шт.

стоматологічні компресори-2 шт.

комп`ютер-1 шт.

фотополімірна-2 шт.

ультравіол-1 шт.

сухо жарова шафа-1 шт.

Телефон-факс-1 шт.

Автоклав-1 шт.

стоматологічні матеріали .

Клініка «Майстер Дент» знаходиться у м. Бровари. Приміщення повністю відповідає санітарним нормам і правилам.

Стоматологічна клініка «Майстер Дент має свідоцтво про платника єдиного податку. Свідоцтво було видано за умов, що дохід від надання стоматологічних послуг за рік не перевищує 1000000 гривень, а також середньо облікова чисельність працівників не перевищує 50 чоловік.

Клініка «Майстер Дент» - спеціалізована платна клініка, яка працює з сучасними матеріалами, передовими технологіями і кваліфікованим персоналом.

Усі стоматматеріали, з якими працюють лікарі, мають сертифікат якості. Матеріали використовуються провідних фірм -виробників.

Компанія «Майстер Дент» має на Україні ексклюзивні права таких фірм-виробників: "Takara Belmont Corp." (Японія) - стоматологічні установки і рентгенівські апарати; "W&H Dentalwerk Burmoos GmbH" (Австрія) - стоматологічні наконечники і засоби догляду за ними, аксесуари для їх технічного обслуговування "Tau Steril di Bianchi Giancarlo e З. S.n.c." (Італія) - сухожарові і гласперленові стерилізатори, автоклави, бокси для зберігання стерильного інструменту; "Tuttnauer Company Ltd." (Ізраїль) - настільні і лабораторні автоклави, чистячі речовини і матеріали, настільні очищувачі води; "de Gotzen S.r.l." (Італія) - дентальні рентгенівські установки; "Shenpaz Industries (1992) Ltd." (Ізраїль) - печі для випалення металокераміки; "Forum Engineering Technologies (96) Ltd" (Ізраїль) - апекс локатори стоматологічні; "Noritake Dental Supply Co." (Японія) - синтетична керамічна маса та ін.

Сучасне обладнання та додержання стерильності в клініці забезпечує зменшення вірогідності зараження на такі небезпечні хвороби як СНІД, вірусний гепатит, та ін.

Данні про обстеження пацієнтів зберігаються в комп`ютерному банку даних. Це зменшує і практично робить неможливим розголошення “лікарської таємниці”.

Розглянемо організаційну структуру стоматологічної фірми «Майстер Дент».

Рис. 2.1 Організаційна структура фірми «Майстер Дент»

Директор «Майстер Дент» здійснює керівництво стоматологічною клінікою.

Заступник директора здійснює керівництво стоматологічної клінікою у разі відсутності директора, координує роботу всіх підрозділів клініки.

В обов'язки керівника матеріально-технічного відділу входить забезпечення клініки необхідною сировиною і матеріалами.

Адміністратор клініки вирішує питання, пов'язані з роботою охоронця, програміста, електрика, сантехніка, прибиральниці. Також здійснює запис пацієнтів.

В обов'язки завідуючого складом входить керівництво роботою складу по прийому, зберіганню і відпустці товарно-матеріальних цінностей, ведення складського обліку і звітності, звірка даних складського обліку.

Керівник транспортного відділу здійснює контроль за рухом транспорту, його технічним станом, взаємодією зі сторонніми органами.

Керівник маркетингового відділу здійснює розробку стратегії клініки, побудова системи ефективних комунікацій.

Керівник служби розвитку персоналу здійснює підбір кадрів, організовує поїздки на семінари, тренінги, майстер-класи.

Головними принципами роботи клініки є:

- "Золоте Правило";

- "Якість";

- "Сервіс";

- "Гарантія";

- "Репутація";

- "Чесність";

- "Професіоналізм";

- "Лідерство";

- "Добродійність";

- "Простота";

- "перспективне бачення";

- "мрія і мета";

- "Ентузіазм".

Перелік послуг ТОВ «Майстер Дент»:

- Профілактика

- Обстеження і діагностика

- Терапевтична стоматологія

- Ортопедична стоматологія

- Ортодонтія

- Хірургічна стоматологія

Таблиця 2.1

Штатний розклад стоматологічної клініки «Майстер Дент»

Посада	Кількість посад 2004	Кількість посад 2005	Кількість посад 2006	Відхилення 2004-2006 %
Директор	1	1	1	-
Головний бухгалтер	1	1	1	-
Головний лікар	1	1	1	-
Лікарі	2	2	2	-
Старша медсестра	1	1	1	-
Медсестра	1	1	1	-
Молодший мед.працівник	1	1	1	-
Адміністратор	1	1	1	-
Технік	1	1	1	-
Літейщик	1	1	1	-
Гіпсувальник	1	1	1	-
Всього	12	12	12	-

Аналіз штатного розкладу за період 2004- 2006 рр. показує, що плинності кадрів немає (звільнених та прийнятих на роботу не було). Підбір кадрів проводиться адміністрацією без допомоги фонду зайнятості. Лікарі, що працюють в клініці мають вищу медичну освіту та мають 1 - 2 кваліфікаційні категорії. Медичні сестри також мають спеціальну освіту.

Для удосконалення роботи працівників впроваджено відвідування курсів підвищення кваліфікації. Також працівники клініки, щомісяця прослуховують лекції по нових технологіям лікування стоматологічних захворювань, також різноманітні виставки та салони стоматобладнання, матеріалів.

В клініці 40-ка годинний робочий тиждень. Середньорічна тривалість робочого часу становить 2002 години. Середньомісячна тривалість робочого часу складає ~ 167 годин.

Аналіз фінансового стану є необхідним напрямом роботи системи управління підприємством в цілому. Від обраної методики проведення аналізу фінансового стану та достовірності інформаційних джерел залежить точність та реальність одержаних результатів, напрямки та шляхи побудови заходів вдосконалення діяльності.

Фінансова стратегія клініки «Майстер Дент» полягає в підвищенні прибутковості діяльності підприємства. В Таблиці 2.2. відображено аналіз основних фінансових показників господарської діяльності клініки у 2005 - 2006 р. на підставі звіту про фінансові результати підприємства.

Таблиця 2.2.

Аналіз фінансових результатів «Майстер Дент» за період 2005-2006 р.р.

Показник	Одиниця виміру	2005 рік	2006 рік	Відхил. абсол. + / -	Відхил. віднос., % (темп зростання)
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис.грн.	10148,0	9489,0	- 659,0	- 6,49
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис.грн.	9985,0	9310,0	- 675,0	- 6,76
Валовий прибуток	Тис.грн.	1878,0	1998,0	+ 120,0	6,39
Інші операційні доходи	Тис.грн.	137,0	1606,0	+ 1469,0	1072,26
Прибуток від операційної діяльності	Тис.грн.	462,0	1867,0	+ 1405,0	304,11
Податок на прибуток від звичайної діяльності	Тис.грн.	138,6	560,0	+421,4	304,04
Чистий прибуток	Тис.грн.	323,4	1307,0	+983,6	304,14
Операційні витрати	Тис.грн.	1553,0	1737,0	+ 184,0	11,85

Аналізуючи наведені дані, можна побачити темп розвитку клініки. Хоча дохід від реалізації послуг у 2006 році знизився на 659 тис.грн. ( з 10148 тис.грн. у 2005 році до 9489 тис.грн. у 2006 році), це не є головним показником діяльності підприємства. Розглянувши прибуток підприємства, можна побачити іншу картину. Отже, прибуток від операційної діяльності збільшився на 1405 тис.грн у 2006 році (з 462 тис.грн. у 2005 році до 1867 тис.грн. у 2006 році) по відношенню до попереднього року темп зростання склав 304,11%. Це відбулося завдяки зростанню інших операційних доходів на 1469 тис. грн. (з 137 тис.грн. у 2005 році до 1606 тис.грн. у 2006 році), темп зростання склав 1072.26%. Інші операційні доходи зросли завдяки імпорту сировини.

Аналізуючи темп зростання витрат підприємства - 11,85% (з 1553 тис.грн. у 2005 році до 1737 тис.грн у 2006 році), можна сказати, що зволікаючи на темп зростання прибутку підприємства витрати майже не змінилися або збільшилися дуже мало.

Для більш детальнішого та обґрунтованого аналізу господарської діяльності «Майстер Дент» за період з 2004 року по 2006 рік, наведемо та проаналізуємо відсоток питомої ваги загальних статей балансів підприємства (Таблиця 2.3.).

Таблиця 2.3.

Зведені дані та аналіз показників балансів за 2004 - 2006 роки

Показник	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	тис.грн.	Питома вага, %	тис.грн.	Питома вага, %	тис.грн.	Питома вага, %
АКТИВ
І.Необоротні активи.
Нематеріальні активи:
Залишкова вартість	4,0	0,47	5,0	0,44	5,0	0,45
Первісна вартість	5,0	---	6,0	---	6,0	---
Знос	1,0	---	1,0	---	1,0	---
Незавершене будівництво	515,0	60,59	---	---	---	---
Основні засоби:
Залишкова вартість	331,0	38,94	1141,0	99,56	1110,0	99,55
Первісна вартість	407,0	---	1263,0	---	1313,0	---
Знос	76,0	---	122,0	---	203,0	---
Усього за розділом І	850,0	100	1146,0	100	1115,0	100
ІІ.Оборотні активи.
Запаси:
Виробничі запаси	116,0	1,58	97,0	1,68	103,0	2,76
Товари	2239,0	30,43	1613,0	27,87	1091,0	29,26
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
Чиста реалізаційна вартість	4262,0	57,92	3800,0	65,66	2369,0	63,53
Первісна вартість	4262,0	---	3800,0	---	2369,0	---
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
За виданими авансами	13,0	0,18	23,0	0,40	37,0	0,99
Інша поточна дебіторська заборгованість	260,0	3,53	227,0	3,92	11,0	0,29
Грошові кошти та їх еквіваленти:
В національній валюті	443,0	6,02	25,0	0,43	99,0	2,65
В іноземній валюті	25,0	0,34	2,0	0,04	19,0	0,52
Усього за розділом ІІ	7358,0	100	5787,0	100	3729,0	100
ІІІ.Витрати майбутніх періодів	7,0	0,08	20,0	0,29	12,0	0,25
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100
ПАСИВ
І.Власний капітал
Статутний капітал	2,0	10,0	2,0	10,0	2,0	10,0
Резервний капітал	18,0	90,0	18,0	90,0	18,0	90,0
Усього за розділом І	20,0	100	20,0	100	20,0	100
ІІІ. Довгострокові зобов`язання
Довгострокові кредити банків	---	---	1000,0	39,67	950,0	42,07
Довгострокові фінансові зобов`язання	1521,0	100	1521,0	60,33	1308,0	57,93
Усього за розділом ІІІ	1521,0	100	2521,0	100	2258,0	100
ІV. Поточні зобов`язання
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	5988,0	89,72	3822,0	86,63	1776,0	68,89
Поточні зобов`язання за розрахунками:
З одержаних авансів	133,0	1,99	---	---	176,0	6,83
З бюджетом	4,0	0,06	10,0	0,23	52,0	2,02
З позабюджетних платежів	---	---	1,0	0,02	1,0	0,04
Зі страхування	6,0	0,09	9,0	0,20	7,0	0,27
З оплати праці	9,0	0,13	18,0	0,41	15,0	0,58
З учасниками	65,0	0,97	65,0	1,47	65,0	2,52
Інші поточні зобов`язання	469,0	7,04	487,0	11,04	486,0	18,85
Усього за розділом IV	6674,0	100	4412,0	100	2578,0	100
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100

Для більш конкретної оцінки вартісного показника питомої ваги розділів балансу наведемо наступну Таблицю 2.4.

Таблиця 2.4.

Зведені дані та аналіз показників по розділам балансів за 2004 - 2006 роки.

Показник	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	тис.грн.	Питома вага, %	тис.грн.	Питома вага, %	тис.грн.	Питома вага, %
АКТИВ
І.Необоротні активи.	850,0	10,35	1146,0	16,48	1115,0	22,96
ІІ.Оборотні активи.	7358,0	89,57	5787,0	83,23	3729,0	76,79
ІІІ.Витрати майбутніх періодів	7,0	0,08	20,0	0,29	12,0	0,25
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100
ПАСИВ
І.Власний капітал	20,0	0,25	20,0	0,29	20,0	0,41
ІІІ. Довгострокові зобов`язання	1521,0	18,51	2521,0	36,26	2258,0	46,50
ІV. Поточні зобов`язання	6674,0	81,24	4412,0	63,45	2578,0	53,09
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100

Аналізуючи вищезазначені дані ми можемо навести оцінки прибутковості та підтвердження можливості відкриття нового підприємства ми зробимо аналіз фінансового стану «Майстер Дент» за період з 2004 року по 2006 рік.

Оцінка платоспроможності підприємства

Для того, щоб оцінити платоспроможність підприємства за даними Балансу (за визначений термін діяльності з 2004 року по 2006 рік) треба проаналізувати та визначити фінансовий стан підприємства за допомогою показників коефіцієнтів ліквідності, а саме:

1) Кп - коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) - показує, яку частину поточних зобов`язань може погасити підприємство, якщо реалізує усі свої оборотні активи, у тому числі і матеріальні запаси. Цей коефіцієнт показує скільки гривень оборотних коштів приходиться на кожну гривню поточних зобов`язань, він показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов`язань.

Кп = Оборотні активи/Поточні зобов`язання (2.1.)

Кп 2004 р. = 7358,0/10882,0 = 0,69

Кп 200 р. = 5787,0/8158,0 = 0,71

Кп 2005 р. = 3729,0/4507,0 = 0,83

Зміна Кп = 0,83 - 0,69 = 0,14

2) Кшл - коефіцієнт швидкої (критичної) ліквідності - показує, яку частину поточних зобов`язань підприємство може погасити за рахунок найбільш ліквідних оборотних коштів: коштів і їхніх еквівалентів, що течуть від фінансових інвестицій і дебіторської заборгованості. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов`язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.

Кшл = (Оборотні активи - Товарно-матеріальні запаси) / Поточні зобов`язання

Кшл 2004 р. = 7358,0 - 2355,0 / 10882,0 = 0,46

Кшл 2004 р. = 5787,0 - 1710,0 / 8158,0 = 0,50

Кшл 2005 р. = 3729,0 - 1194,0 / 4507,0 = 0,56

Зміна Кшл = 0,56 - 0,46 = 0,10

3) Кал - коефіцієнт абсолютної або миттєвої ліквідності - показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно.

Кал = Грошові кошти і Короткострокові активи / Поточні зобов`язання

Кал 2006 р. = 468,0 / 10882,0 = 0,043

Кал 2004 р. = 27,0 / 8158,0 = 0,003

Кал 2005 р. = 118 / 4507,0 = 0,026

Зміна Кал = 0,026 - 0,043 = - 0,017

Таблиця 2.5

Аналіз показників платоспроможності підприємства

№	Показник	Значення	Оптимальне значення	2004 р.	2005 р.	2006 р.	Зміна
1.	Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності)	Кп	> 1	0,69	0,71	0,83	+0,14
2.	Коефіцієнт швидкої ліквідності	Кшл	0,6 - 0,8	0,46	0,50	0,56	+0,10
3.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кал	0,2 - 0,35 (>0)	0,043	0,003	0,026	-0,017

Отже, «Майстер Дент» на початок 2006 року у стані погасити:

1. за рахунок всіх оборотних активів - 83% короткострокових зобов`язань;

2. за рахунок коштів і засобів у розрахунках з дебіторами - 56%;

3. за рахунок коштів - 2,6%, що майже в 15 разів менше оптимального значення коефіцієнта абсолютної ліквідності.

Якщо визначати коефіцієнт покриття щодо всіх зобов`язань на початок 2006 року:

Оборотні активи / (Поточні зобов`язання + Довгострокові зобов`язання) = 3729,0 / (4507,0 + 2258,0) = 0,55

Він складає 55% від поточних і довгострокових зобов`язань, тобто на початок 2004 року підприємство в змозі погасити усі свої зобов`язання в кількості 55 відсотків, що обумовлює середню платоспроможність підприємства. Треба ще ураховувати, що дані по балансу взяті на кінець кожного року, а показники мають нестійкий характер і можуть істотно змінюватися, наприклад за квартал. Але і такий аналіз характеризую більш-менш нормальну картину платоспроможності.

Оцінка фінансової стійкості підприємства

Для аналізу фінансового стану підприємства використовуючи дані балансу, необхідно розрахувати показники фінансової стійкості (або незалежності).

1) Кавт - коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) показує яку частину в загальних вкладеннях у підприємство складає власний капітал, і характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Кавт = Власний капітал і забезпечення / підсумок баланс

Кавт 2004 р. = 20,0 / 8215,0 = 0,002

Кавт 2005 р. = 20,0 / 6953,0 = 0,003

Кавт 2006 р. = 20,0 / 4856,0 = 0,004

2) Кфс - коефіцієнт фінансової стабільності показує співвідношення власних і притягнутих засобів, вкладених у діяльність підприємства і характеризує здатність підприємства залучати зовнішні джерела фінансування.

Кфс = Власний капітал і забезпечення / загальна сума зобов`язань

Кфс 2004 р. = 20,0 / 1521,0 + 6674,0 = 20,0 / 8195,0 = 0,002

Кфс 2005 р. = 20,0 / 2521,0 + 4412,0 = 20,0 / 6933,0 = 0,003

Кфс 2006 р. = 20,0 / 1308,0 + 2578,0 = 20,0 / 3886,0 = 0,005

3) Кзвк - коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами показує яка частина матеріальних оборотних активів фінансується за рахунок засобів чистого оборотного капіталу.

Кзвк = Власні оборотні кошти / матеріальні оборотні активи

Кзвк 2004 р. = 7358,0 - 6674,0 / 116,0 + 2239,0 = 684,0 / 2355,0 = 0,29

Кзвк 2005 р. = 5784,0 - 4412,0 / 97,0 + 1613,0 = 1372,0 / 1710,0 = 0,80

Кзвк 2006 р. = 3729,0 - 2578,0 / 103,0 + 1091,0 = 1151,0 / 1194,0 = 0,96

4) Кеа - коефіцієнт ефективності використання активів (рентабельність сумарного капіталу) показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому на кожну гривню загальних вкладень у його діяльність, характеризує прибутковість усього капіталу, яким володіє підприємство, незалежно від джерел його надходження.

Кеа = чистий прибуток / середня величина активів

Кеа 2005 р. = 462,0 / (8215,0 + 6953,0) : 2 = 462,0 / 7584,0 = 0,06

Кеа 2006 р. = 1817,0 / (6953,0 + 4856,0) : 2 = 1817,0 / 5904,5 = 0,31

5) Кевк - коефіцієнт ефективності використання власного капіталу (або коефіцієнт прибутковості власного капіталу) показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому на кожну гривню власного капіталу, тобто характеризує ефективність власних інвестицій.

Кевк = Чистий прибуток / середня величина власного капіталу

Кевк 2005 р. = 462,0 / (20,0 + 20,0) : 2 = 23,10

Кевк 2006 р. = 1817,0 / (20,0 + 20,0) : 2 = 90,85

6) Ксн/обор - співвідношення необоротних і оборотних активів.

Ксн/обор = Необоротні активи / Оборотні активи

Ксн/обор 2004 р. = 850,0 / 7358,0 = 0,12

Ксн/обор 2005 р. = 1146,0 / 5787,0 = 0,20

Ксн/обор 2006 р. = 1115,0 / 3729,0 = 0,30

Таблиця 2.6.

Показники фінансової стійкості підприємства

№	Показник	Значення	Оптимальне значення	2004 р.	2005 р.	2006 р.
1.	Коефіцієнт автономної (фінансової незалежності)	Кавт	> 0,5	0,002	0,003	0,004
2.	Коефіцієнт фінансової стабільності	Кфс	> 1,0	0,002	0,003	0,005
3.	Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	Кзвк	> 0,1	0,29	0,80	0,96
4.	Коефіцієнт ефективності використання активів	Кеа	Ріст		0,06	0,31
5.	Коефіцієнт ефективності використання власного капіталу	Кевк	Ріст		23,10	90,85
6.	Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів	Ксн/обор	Якщо даний показник менше показника фінансової стабільності або дорівнює йому, то фінансова стабільність зберігається	0,12	0,20	0,30

Аналізуючи вищенаведене, можна зробити декілька висновків по фінансовій стійкості «Майстер Дент». Але на підставі візуальної картини ми бачимо, що головні показники фінансового стану підприємства мають дуже різний по результатам характер і тому ми повинні проаналізувати кожний показник:

1) Коефіцієнт автономії істотно за період з 2004 року по 2006 рік не змінився і за станом на 2006 рік свідчить, що в кожних 100 гривнях вкладених активів підприємства 0,40 гривень - власні засоби (власний капітал), тобто підприємство додержується збереження власного капіталу його стабільності.

2) Аналізуючи коефіцієнт фінансової стабільності можна сказати наступне: за даний період цей показник значно не змінився; на кожну гривню притягнутих засобів приходиться 0,50 грн. власних засобів. Цей показник значно менше оптимально показника (>1,0), що свідчить про достатнє залучення зовнішніх джерел фінансування підприємства.

3) Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами за наведений період зріс з 0,29 (за 2004 рік) до 0,96 (за 2006 рік) тобто збільшився в 3,3 рази.

4) Показник співвідношення основного й оборотного капіталу (Ксн/обор) на 2006 рік перевершує значення коефіцієнта фінансової стабільності (0,30>0,005), що може свідчити про порушення фінансової стабільності підприємства. Але на теперішній момент про стабільність фінансового становища казати можна тільки спираючись на загальне становище у державі коли законодавча база змінюється майже кожного року, фінансову стабільність можуть постійно підтримувати тільки великі підприємства.

Оцінка ділової активності підприємства

Аналіз ділової активності підприємства робимо на підставі даних балансу та фінансової звітності підприємства.

Таблиця 2.7.

Аналіз показників ділової активності підприємства

№	Показник	Од.вим.	2004 р.	2005 р.	Відхил. +/-
1.	Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис.грн.	9985,0	9310,0	-675,0
2.	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис.грн.	8107,0	7312,0	-795,0
3.	Середня сума дебіторської заборгованості	Тис.грн.	(4262,0 + 3800,0)/2= 4031,0	(3800,0+2369,0)/2= 3084,5	-946,5
4.	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (стр.1/стр.3)	обороти	2,48	3,02	+0,54
5.	Термін кредиту покупцям (стр.3 х 365днів /стр.1)	днів	147,3	120,9	-26,4
6.	Середня вартість запасів	Тис.грн.	(116,0+2239,0)+ (97,0+1613,0)/2= 2032,5	(97,0+1613,0)+ (103,0+1091,0)/2= 1452,0	-580,5
7.	Коефіцієнт оборотності запасів (стр.2/стр.6)	обороти	3,99	5,04	+1,05
8.	Час обороту запасів (365 днів/стр.7)	днів	91,48	72,42	-19,06
9.	Рентабельність продажів	%	(462,0 х 100) /9985,0= 4,63	(1867,0 х 100) /9310,0= 20,05	+15,42
10.	Середня вартість майна	Тис.грн.	(8215,0 + 6953,0)/2= 7584,0	(6953,0+4856,0)/2= 5904,5	-1679,5
11.	Віддача вкладень у підприємство (стр.1/стр.10)	Тис.грн.	1,32	1,58	+0,26
12.	Середня вартість власного капіталу	Тис.грн.	(20,0+20,0)/2= 20,0	(20,0+20,0)/2= 20,0	0
13.	Віддача власного капіталу (стр.1/стр.12)	Тис.грн.	499,25	465,5	-33,75
14.	Середня величина кредиторської заборгованості	Тис.грн.	(5988,0 + 3822,0)/2= 4905,0	(3822,0+1776,0)/2= 2799,0	-2106,0
15.	Сума закупівель за період	Тис.грн.	(9985,0-462,0- 285,0-105,0-45,0)/ (116,0+2239,0+ 97,0+1613,0)= 8236,0/4065,0= 2,03	(9310,0-1867,0- 296,0-109,0-82,0)/ (97,0+1613,0+ 103,0+1091,0)= 6956,0/2904,0= 2,4	+0,37
16.	Оборот кредиторської заборгованості (стр.15/стр.14)	Обороти	2416,26	1166,25	-1250,01
17.	Період обороту кредиторської заборгованості (365 днів/стр.16)	днів	0,15	0,31	+0,16
18.	Тривалість операційного циклу (стр.5+стр.8)	днів	(147,3 + 91,48)= 238,78	(120,9 + 72,42)= 193,32	-45,46

Виходячи з наведених даних з приводу ділової активності «Майстер Дент» можна визначити наступне:

1) Виторг від реалізації послуг скоротився на 675,0 тис.грн. у порівнянні з 2004 р., собівартість реалізованих послуг при цьому теж зменшилась на 795,0 тис.грн., тобто в 2005 році знизилась питома собівартість одиниці реалізованих послуг.

2) Одночасно із скороченням обсягу продажів відбулося значне збільшення оборотності дебіторської заборгованості у 1,22 рази. Скорочення середньої величини запасів (матеріальних оборотних активів) на 580,5 тис.грн. вплинуло на обсяги продажу, але якщо розглянути оборотність запасів, то цей момент вплинув дуже позитивно - період оборотності зменшився на 19,06 днів.

Керівництву необхідно контролювати процеси підвищення рентабельності реалізації послуг (за рахунок зменшення витрат на транспортування та зберігання матеріалів; перевищення темпів росту реалізації над темпами росту витрат; скорочення умовно-постійних витрат; збільшення фізичного обсягу реалізації та інші); прискорення оборотності сукупних активів та їх складових частин (за рахунок росту обсягу реалізації; оптимізації розміру запасів; скорочення розміру дебіторської заборгованості; реалізації, консервації чи здачі в оренду основних засобів та інші).

2.2 Аналіз конкурентної ситуації на ринку стоматологічних послуг

На сьогоднішній день ринок стоматологічних послуг дуже насичений. По Україні налічується більш як 5 800 стоматологічних організацій (поліклініки, приватні клініки, приватні кабінети та ін), як надають досить широкий спектр послуг від звичайної профілактики до естетичної хірургії [50].

Спираючись на відомі моделі організацій, адаптовані до умов ринкових відносин, виділений ряд характеристик, за допомогою яких з високим ступенем достовірністю описується стан медичної організації (лікарської практики), стан, що визначає рівень можливої конкурентоспроможності цієї організації (лікарської практики).

Характеристики стану медичної організації (лікарської практики), що визначають рівень конкурентоспроможності («система семи функцій»)

1. Цільова функція - вид вироблюваного продукту, конкретна медична послуга, визначувана відповідно до потреб суспільства, ринку медичних послуг і конкретного пацієнта і співвіднесена з класифікатором хвороб (станів) і класифікатором медичних послуг. Дана функція підтверджується і практично забезпечується науковим обгрунтовуванням медико-соціальної проблеми, що породила потребу в конкретному виді медичної допомоги на даному етапі розвитку суспільства і відповідними характеристиками, співвіднесеними з параметрами діючого стандарту медичних послуг.

2. Ліцензійна функція - забезпечується законодавчим підтвердженням займатися даним видом діяльності відповідно до класифікаторів медичних послуг, міжнародного класифікатора хвороб (МКБ-10), професійного класифікатора лікарської діяльності і ін. Дана функція, певною мірою, характеризується формалізованими параметрами оцінки професійної готовності і здатністю медичної установи (лікарської практики) відповідати виконанню своєї основної цільової функції, а так само готовністю і адекватному сприйняттю споживачем медичних послуг саме відповідного вигляду і якості.

3. Акредитаційна функція - область, умовні рамки обмеження професійної медичної діяльності - визначається віднесенням фахівця до певної спеціальності, медико - професійній групі. Акредитаційна функція узгоджується, по-перше, з медико-діагностичною групою, до якої віднесений споживач медичних послуг із ступеня необхідного отримання конкретного виду медичної допомоги. Медико-діагностична група визначає сегмент ринку медичних послуг з погляду відносного профілю медичних послуг. По-друге, акредитаційна функція характеризується медико-діагностичною групою, в якій може знаходитися потенційний споживач медичних послуг із ступеня платоспроможності. Медико-економічна група визначає конкретний сегмент ринку медичних послуг з погляду умовно рівних вартісних параметрів щодо однорангових медичних послуг.

4. Деонтологічна функція - з одного боку, безпосередньо характеризує рівень конкурентоспроможності конкретної медичної установи (лікарської практики) по ступеню кваліфікаційних і суб'єктно-особових параметрів виробника медичних послуг, рівень його винагороди (частка витрат на заробітну платню в тарифі медичної послуги); з іншою - опосередковано характеризує рівень конкурентоспроможності медичної установи (лікарської практики) специфікою пацієнтів (споживачів медичних послуг), рівнем його платоспроможності, співвіднесеним з можливістю сплатити відповідну медичну процедуру. Умовно дана функція по ступеню привабливості визначається і рівнем добробуту пацієнтів, що придбавають саме цю медичну послугу, саме в цьому, а не іншій конкурентній медичній установі. Образно кажучи, це якийсь сегмент «своїх пацієнтів»

5. Економічна функція - характеризується рівнем попиту на медичну послугу, параметрами, що описують медичну діяльність (система пропозиції медичних послуг), закономірно обумовленим співвідношенням вартості медичної процедури і відповідною розцінкою медичної праці. Саме в рамках цієї функції знаходиться область дії основних економічних законів ринкових відносин. Саме в рамках цієї функції виявляється єство і специфіка цих класичних законів відповідно до специфіки медичної послуги в рамках відмінності її від інших не медичних послуг. Область цієї функції включає, разом з іншими, таку фундаментальну характеристику ринкової діяльності як «прибуток».

6. Технологічна функція - реалізується у формі конкретної медичної діяльності. В рамках оцінки конкурентоспроможності виражається в одиницях праці і характеризується ступенем відповідності виконаної медичної процедури потрібної медичної послуги, медичного стандарту і особливостям пацієнта. Опосередковано характеризується ступенем заявленого задоволення/незадоволення споживача медичних послуг або його представників.

7. Функція результативності - включає інтегровані і структуровані характеристики діяльності медичної установи (лікарської практики), ступінь конкурентоспроможності, що комплексно відображає. В області цієї функції відображається успішність діяльності лікувально-профілактичної установи (лікарської практики). Ступінь рівня ефективності детермінований оцінкою одиниць медичної праці і відповідною сертифікацією медичної процедури. Однією із основоположних складових функції результативності в рамках конкурентоспроможності є виражений ступінь задоволення пацієнта, як споживача медичних послуг. Певною мірою дана функція може бути виражена параметрами діючої системи оцінки якості медичних послуг.

В основі пропонованої системи, що дозволяє з певною вірогідністю встановити ступінь конкурентоспроможності конкретної лікувально-профілактичної установи (лікарської практики), закладений високий ступінь формалізації. Функції, що визначають рівень конкурентоспроможності лікувально-профілактичної установи (лікарської практики) можуть бути описані і описуються конкретними станами і параметрами і, в слідстві цього, можуть служити об'єктивними характеристиками оцінки медичної організації (лікарської практики) по ступеню конкурентоспроможності як без зв'язку з іншими конкуруючими суб'єктами, так з високою часткою точності ранжирування при порівнянні з іншими медичними установами, що проводять і надають однопрофільні з конкурентами медичні послуги.

Охарактеризуємо основні підприємства - конкурентів, що спеціалізуються на наданні стоматологічних послуг населенню.

Стоматологічний центр "Призма" надає всі види стоматологічної допомоги лікарями високої кваліфікації (вищої і I категорії) з використанням сучасного устаткування, інструментарію і матеріалів Dentsply з протиспідними програмами.

Центр знаходиться за адресою: м. Київ, вул.. Михайлівська 1/3.

Центр "Призма" в одні відвідини, пропонує:

· косметичну реставрацію руйнування зуба, у тому числі і коренів;

· відновлення форми і кольору зуба при недорозвиненні або плямистості його;

· усунення проміжків між зубами (діастеми, треми);

· "вирівнювання" положення неправильно зубів;

· відновлення рівного ряду і лінії усмішки передніх зубів;

· відновлення невеликих дефектів зубного ряду (відсутність одного зуба) мостовидним протезом з фотополімерів.

В центрі ведеться терапевтичне і хірургічне лікування (гемесекція, реплантація) проблемних, ускладнених зубів сучасними методами із застосуванням ендодонтичного інструментарію і герметиків (гутаперча Термофіл), відомих фірм ( Maillefer і ін.).

Також у клініці здійснюється комплексне лікування захворювань пародонту:

· медикаментозне;

· хірургічне (відкритий кюретаж, клаптеві операції);

· ортопедичне, у тому числі, одномоментне шинирування з використанням системи фотополімер Spectrum TPH ( Dentsply), FiberSplint ( Polydentia).

Також у центрі:

- виявляється допомога дітям;

- ведеться ортодонтичний прийом дитячого і дорослого населення із застосуванням брекет-системи;

- здійснюється ортопедична допомога пацієнтам, у тому числі, складне протезування бюгельними протезами із замковою системою кріплення.

Стоматологічна фірма "Вітадент" існує більше 10 років і є лідером київського ринку стоматологічних послуг.

Окрім стоматологічних клінік класу "Еліт" і "Стандарт", вона включає учбовий центр "Дентал Маестро", стоматологічний магазин "Vitadent", власне виробництво стоматологічних послуг.

При організації клініки "Вітадент" була поставлена мета, стати лідером в середовищі стоматологічних послуг м. Києва.

Сьогодні ця повноцінна медична установа, яка представляє весь спектр послуг на найвищому рівні.

Фірма знаходиться за адресою: м. Київ, вул.. Анголенко, 14-В

Основний спектр послуг:

- Профілактика

- Гігієна

- Дитячий прийом

- Ортодонтія

- Реставрація

- пародонтоз

- Імплантація

- Протезування

- Лцкування

Фірма "Вітадент" Стоматологічна Аптека пропонує:

- стомат-устаткування

- стомат-матеріали

- витратні матеріали

- засоби дезинфекції

- спеціалізовану літературу

У фірмі працюють висококваліфіковані працівники: лікар-імплантолог, лікар-парадонтолог, лікар-протезист, лікар-гігієніст, дитячий лікар-стомалолог та ін.

У м.Києві стоматологічна фірма «Вітадент» користується досить великою популярністю у пацієнтів.

Клініка «СТЕДЛІ» - це сімейна клініка, з індивідуальним підходом до кожного пацієнта і прагненням максимально задовольнити його потреби.

Етика і естетика - два кити, на яких базується клініка. Головні принципи роботи: професіоналізм, компетентність і відповідальність. Методика роботи - комплексний підхід до рішення проблеми: у питанні збереження здоров'я немає дрібниць.

Пріоритет надається профілактиці, а не лікуванню: ми запобігаємо причинам, а не наслідкам.

Клініка знаходиться за адресою м. Київ, вул. Л.Толстого 25/18.

Клініка "СТЕДЛІ" має ліцензію Міністерства охорони здоров'я України на медичну практику в галузі стоматології (терапевтична стоматологія, хірургічна стоматологія, ортопедична стоматологія і ортодонтія).

Послуги клініки:

· повний комплекс стоматологічних послуг;

· надання швидкої стоматологічної допомоги

· відновлення зруйнованих зубів;

· косметична реставрація;

· терапевтичне і хірургічне лікування зубів;

· всі види протезування;

· вирівнювання зубного ряду - постановка брекет-систем;

· імплантація імплантів на місце відсутніх зубів;

· безкоштовна консультація і огляд доктором.

Лікування та протезування проводиться під рентген-контролем, при суворому виконанні стерильності.

Стоматологічна клініка ОлДент одна з відомих у м. Києві, яка пропонує досить широкий спектр послуг та користується повагою у пацієнтів.

Знаходиться за адресою м.Київ, вул. Мішуги 3-В.

Основні послуги клініки:

- Лікування

- Протезування

- Ордонтія

- Відбілення

- Діагностика

- Профілактика

- Хірургія

- Дитяча стоматологія

Важливим на напрямком роботи є дитяча стоматологія.

У клініці працює висококваліфікований персонал. Особливе місце надається кадровій політиці.

o селективний підбір співробітників людей по професійних і морально-психологічних якостях;

o співпраця з провідними профільними учбовими закладами і науковими центрами по підбору і підготовці кадрів;

o забезпечення колективної форми роботи і персональної відповідальності співробітників за якість обслуговування клієнтів;

o цілі і задачі кадрової політики;

o вдосконалення організації робочих місць;

o створення здорового соціального клімату в колективах;

o реалізація механізму соціального партнерства, що забезпечує винагороду співробітників залежно від реального внеску в дохід компанії;

o проведення соціологічних досліджень з метою вивчення реакції з боку колективу на вибрану кадрову політику;

o контролінг персоналу.

В клініці ведеться терапевтичне і хірургічне лікування проблемних, ускладнених зубів сучасними методами із застосуванням ендодонтичного інструментарію і герметиків від відомих фірм.

Для того, щоб точніше надати оцінку кожному з показників конкурентоспроможності ми ретельно ознайомилися з діяльністю кожної організації, переглянули Інтернет сайти організацій, ознайомилися зі статтями з періодичних видань та ресурсів Інтернету про кожну з організацій, вивчили відгуки клієнтів.

Нижче, в таблиці 2.8. наводиться приклад розрахунку конкурентоспроможності стоматологічних послуг відомих клінік та центрів: Стоматцентр «Призма», Стоматологічна клініка «Майстер Дент», Стоматологічна фірма "Вітадент", Клініка «СТЕДЛІ», Стоматологічна клініка ОлДент.

За якістю, ціною, матеріалами, що використовуються при наданні послуг та технологією надання послуг їх можна віднести до однієї стратегічної групи. Всі організації знаходяться у м. Києві.