Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Производительно труда как показатель эффективности работы компании
• 1.1 Понятие производительности труда
• 1.2 Факторы, оказывающие влияние на производительность труда
• 1.3 Особенности производительности труда в турбизнесе
• 2. Анализ производительности труда в турфирме «Совет по туризму»
• 2.1 Краткая характеристика объекта исследования
• 2.2 Анализ кадровой ситуации турфирмы «Совет по туризму»
• 2.3 Анализ факторов, влияющих на производительность труда в турфирме «Совет по туризму»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Туристский рынок - динамично развивающаяся отрасль экономики, на рост которой влияет множество факторов, в том числе, экономических, политических, экологических, демографических внутри страны, а также и внешних факторов, таких как процесс глобализации и тенденция к образованию альянсов между туристскими организациями. Наряду с этим, конкуренция на рынке массовых направлений усиливается с каждым годом, и в настоящее время туристским фирмам недостаточно только снизить цены, для того чтобы завоевать новых клиентов.
• Огромное влияние на туристскую деятельность в настоящее время оказывают инновационные процессы, в частности, разработка новых туристских технологий, что влечет за собой повышение требований к подготовке работников туризма. В то же время возникает необходимость во взаимосвязи и тесном сотрудничестве между сферой образования в туризме и туристскими организациями.
• Постоянно меняющиеся условия туристской деятельности и соответственно новые требования к работникам туристской индустрии вызвали необходимость в постоянной переподготовке менеджеров туризма, повышению их квалификации и производительности труда с целью успешной работы в сфере туризма.
• В этих условиях предъявляются определенные требования к менеджерам турфирм, что связано в первую очередь с изменениями в телекоммуникационной среде, носящими глобальный характер. Во-первых, требуется глубочайшее знание собственного турпродукта и всех его особенностей (таких как, географическое положение, температурные условия, авиаперелет, гостиничный фонд, визовые формальности и многое другое). Во-вторых, менеджер должен поддерживать торговую марку турфирмы, положительно влиять на ее имидж, соответствовать стандартам качества. В-третьих, необходимо детальное знание системы бронирования и web-сайта, а также быстрая адаптация к изменениям на туристском рынке в целом, и на конкретном направлении отдыха в частности. В-четвертых, требуется постоянное совершенствование качества обслуживания клиентов, что, во многом, определяется ростом производительности труда менеджера.
• Таким образом, тема изучения производительности труда в туризме на сегодняшний день актуальна и требует глубокой проработки. В связи с этим целью данной работы является исследование особенностей повышения производительности труда в сфере туризма.
• В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

· исследованы теоретические основы производительности труда;

· проведен анализ кадровой ситуации объекта исследования;

· оценено влияние производительности труда менеджеров на качество обслуживания клиентов;

· оценено влияние мотивации и организационного климата на производительность труда менеджеров;

· оценено влияние обучения на производительность труда менеджеров.

Объектом исследования является турфирма «Совет по туризму». Предмет исследования - производительность труда менеджеров турфирмы «Совет по туризму».

производительность кадровый менеджмент мотивация

1. Производительно труда как показатель эффективности работы компании

1.1 Понятие производительности труда

В литературе даются следующие определения показателя «производительность труда».

Производительность труда - плодотворность, эффективность производственной деятельности людей, измеряемая количеством продукции (благ и услуг), произведенной в единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукции. Производительность труда - важнейший показатель эффективности общественного производства, зависящий от уровня развития производительных сил в обществе, степени использования его производственного, научного, трудового, природного потенциала, соответствия производственных отношений характеру производительных сил http://abc.informbureau.com/html/idiecaiaeoaeuiinou_odoaa.html.

Производительность труда - обобщающий показатель эффективности производства и труда. Характеризуется количеством продукции или услуг, произведённых в единицу времени или затратами времени на производство единицы продукции http://econom.mslu.ru/index.php?option=content&task=view&id=73&Itemid=47.

Повышение общественного уровня производительности труда означает экономию живого и прошлого труда, т. е. снижение общественно необходимого рабочего времени на производство единицы товара; снижение его стоимости. Достигнутый уровень производительности труда определяет обеспеченность общества материальными и духовными благами, уровень его богатства. Чем выше уровень производительности труда в сфере материального производства, тем большими возможностями располагает общество для развития непроизводственной сферы (сферы услуг, особенно духовной сферы).

Производительность труда измеряется различными показателями. Выражением общественного уровня, применяемого при международных сопоставлениях, является показатель произведенного национального дохода на душу населения или на занятого в общественном производстве. На уровне отраслей, предприятий применяется показатель -- производство валовой (товарной, в отдельных отраслях чистой) продукции на одного работника. В некоторых монопродуктивных отраслях для измерения производительности труда используются натуральные измерители (например добыча нефти, угля на 1 работника промышленно-производственного персонала) Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.:Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, - 2003..

Как показывает мировой опыт, темпы роста производительности труда на различных ступенях развития общества были неодинаковы. До промышленной революции XVIII-XIX вв. производительность труда росла медленно (не более 4% за каждые 10 лет), поскольку основной базой производства оставался ручной труд и лично зависимый от хозяина работник (раб, крепостной крестьянин). Переход от ручных орудий труда к машинам и появление лично свободного рабочего, собственника своей рабочей силы, явились главными факторами резкого роста производительности труда. Машинное производство, предполагающее постоянное совершенствование техники и технологии, углубление разделения и кооперации труда на его основе, применение достижений науки и техники в производстве привело к скачкообразному, резкому росту производительности труда в обществе.

Рост производительности труда - главная предпосылка экономического, социального и культурного развития общества.

Чем выше производительность труда, тем богаче общество, тем больше возможностей оно имеет для развития науки, техники, культуры и искусства и роста его благосостояния.

Следовательно, рост производительности труда - важнейшая задача каждого промышленного предприятия.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на производительность труда

Планирование производительности труда основано на выявлении возможностей её роста в зависимости от отдельных факторов.

Факторы роста производительности труда многочисленны и разнообразны. Их группируют следующим образом Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. - М.: Изд-во МГУ, - 2004.:

Различают пять групп факторов:

1) Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивных технологий, новых видов сырья и материалов.

2) Социально-экономические факторы определяются качествами трудовых коллективов, их социально-демографическим составом, уровнями подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, системой ценностных ориентацией, стилем руководства в подразделениях и на предприятии в целом и др.

Кроме того, производительность труда обусловлена естественными и общественными условиями, в которых трудятся люди.

В условиях развития в нашей стране рыночных экономических отношений возрастает значение таких общественных условий, которые с одной стороны тормозят, но с другой - стимулируют рост производительности труда. Среди них: повышение уровня безработицы, усиление конкуренции товаропроизводителей, развитие малого бизнеса и другие.

3) Организационные факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления.

К ним относятся http://www.rea.ru/e/Stat.nsf/15322694d7fb63bec3256b11004650ad/a49227ef03256c910064f8ba:

1. Совершенствование организации управления производством:

· совершенствование структуры аппарата управления;

· совершенствование систем управления производством товаров или услуг;

· улучшение оперативного управления производственным процессом;

· внедрение и развитие автоматизированных систем управления;

· включение в сферу действия автоматизированной системы максимально возможного количества объектов.

2. Совершенствование организации производства товаров и услуг:

· улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства товаров и услуг (например, переезд офиса турфирмы из встроенного помещения в бизнес-центр);

· совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств (например, курьерской деятельности).

3. Совершенствование организации труда:

· улучшение разделения и кооперации труда, расширение сферы совмещения профессий и функций (каждый менеджер турфирмы должен уметь выполнять все функции по обслуживанию клиентов и организации поездок);

· внедрение передовых методов и приемов труда;

· внедрение обоснованных стандартов обслуживания;

· внедрение гибких форм организации труда;

· профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации;

· улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;

· совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.

Без использования этих факторов невозможно получить полный эффект и от факторов материально-технических.

4) Структурные факторы - изменения структуры, ассортимента, персонала.

5) Отраслевые факторы (например, среднерыночный уровень заработный платы, с которым персонал сравнивает свои доходы).

Все перечисленные факторы тесно связаны и взаимозависимы, они должны изучаться комплексно. Это необходимо для того, чтобы более точно оценить влияние каждого фактора, так как действия их не равноценны. Разные факторы требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие. Классификация факторов производительности труда создает условия для проведения экономических расчетов по определению степени воздействия их на изменение производительности труда Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, - 2003..

В соответствии этими факторами разрабатываются мероприятия организационного, технического, экономического, социального и административного характера и выявляются внутренние резервы роста производительности труда. Смысл расчёта резервов заключается в оценке роста производительности труда по каждому фактору.

Факторы роста производительности труда могут быть разделены на интенсивные и экстенсивные. К интенсивным относят факторы, связанные с ускорением научно-технического прогресса, а к экстенсивным - связанные со снижением потерь рабочего времени.

Влияние всех факторов в конечном итоге выражается в уменьшении численности рабочих, в экономии рабочей силы, что приводит к росту производительности труда.

(1)

Э - относительная экономия численности рабочих;

А - расчётная численность, определяемая из планового объёма производства и базовой производительности труда;

А1 - фактическая численность рабочих.

(2)

Под резервами понимаются неиспользованные возможности увеличения объема и повышения качества продукции (работ, услуг) за счет усиления творческого начала в труде работников и экономного расходования материально-технических ресурсов, устранения всякого рода производственных потерь.

Резервы роста производительности труда - это неиспользованные возможности экономии затрат труда (снижения трудоемкости и увеличения выработки) http://e-lib.gasu.ru/eposobia/shvakova/R%207%203.html.

Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнями производительности труда за определенный промежуток времени.

Существует несколько подходов к классификации резервов роста производительности труда.

1. Совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов. Это дает возможность при проведении анализа выявить основные причины потерь и непроизводительных затрат труда по каждому фактору производительности труда и наметить пути их устранения.

2. Резервы роста производительности труда на предприятии могут различаться по двум признакам:

· по характеру используемых факторов (экстенсивных и интенсивных);

· по направлениям воздействия (по группам используемых ресурсов).

3. По срокам использования резервы делятся на текущие и перспективные.

Текущие резервы планируют использовать в течение месяца, квартала, года - в зависимости от реальных возможностей предприятия.

Перспективные резервы - такие, для реализации которых в ближайшее время у предприятия нет достаточных ресурсов, и их использование намечается в перспективе через год или большее количество лет http://e-lib.gasu.ru/eposobia/shvakova/R%207%203.html.

Для использования резервов на предприятиях разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, в которых указываются виды резервов роста производительности труда, мероприятия по их реализации, планируемые затраты для этого, сроки проведения работ, ответственные исполнители.

1.3 Особенности производительности труда в турбизнесе

Методика оценки эффективности деятельности предприятий туристского комплекса складывается из определенной системы расчетов, которые показывают динамику качественных показателей использования ресурсов и их относительную экономию, что позволяет определить эффект, полученный благодаря интенсивному использованию ресурсов и оценить влияние на него отдельных факторов Маймула Г.В. Классификация факторов эффективной деятельности предприятий туристского комплекса//Социально-экономический ежегодник-2010 - Краснодар: ЮИМ, 2010..



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Группы факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятий туризма

Как видно, персонал для турфирмы является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность функционирования предприятия. Именно от квалификации, знаний и умений персонала, а также от предлагаемого качества обслуживания зависит, насколько будет удовлетворен клиент и вернется ли он в турфирму снова.

Очевидно, что на производительность труда в турбизнесе будут оказывать влияние те же факторы, что и остальные предприятия. Однако, поскольку турбизнес относится к сфере нематериального производства, большее значение приобретают также нематериальные факторы - мотивация, организационный климат, система обучения персонала.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к турфирме одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны турфирмы; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов, используемых в турфирмах, по этим трем группам.

1. Не требующие инвестиций со стороны турфирмы:

· Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, слова, поздравления, подарок от всех сотрудников).

· Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников турфирмы. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

· Вымпелы и кубки лучшему менеджеру.

· Система адаптации персонала дает новому сотруднику представление о турфирме, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в турфирме.

· Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот и т.п.

2. Требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия турфирмы по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

· Организация питания за счет турфирмы (например, питание сотрудников по талонам в кафе бизнес-центра).

· Обеспечение персонала проездными билетами.

· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

· Предоставление абонементов в фитнес-центры.

· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация компьютеров, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение и др.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

· Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

· Корпоративные праздники (день основания турфирмы, Новый год и др.). Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

3. Требующие инвестиций, распределяемые адресно:

Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

· Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

· Обучение за счет компании.

· Оплата мобильных телефонов, Интернета.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в реакции и отношении сотрудников к работе.

Повышенные требования к менеджерам турагентств приводят к необходимости постоянного повышения квалификации менеджеров туризма и получения ими дополнительного образования. Повышение квалификации менеджеров в туризме должно основываться на детально разработанной методологии обучения, т.е. стройной системе, в которой бы учитывался как зарубежный, так и отечественный опыт в профессиональной подготовке туристских кадров. Для этого необходимо разработать четкую концепцию деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма.

Задачами деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма являются:

· создание теоретической базы знаний в области туристской деятельности у менеджеров туризма, с учетом постоянных изменений и инноваций в этой сфере;

· обучение методам и особенностям предпродажной подготовки туров, технологиям реализации предлагаемого туристского продукта, технике бронирования и деталям постпродажного обслуживания;

· обучение основам психологии и социологии, что необходимо для успешной работы в туристской сфере.

Сравнительный анализ зарубежного и отечественного опыта в системе профессиональной подготовки туристских кадров показал преимущества зарубежного опыта, особенностями которого являются двухступенчатость, постоянная система переподготовки кадров, использование case study (деловых игр), унификация оценки студентов различных вузов. Однако, необходимо также отметить, что основное внимание в зарубежных туристских образовательных учреждениях уделяется либо гостиничному бизнесу, либо менеджменту организации (т.е. системе ее управления). В свою очередь, условия повышения квалификации менеджеров должны предусматривать разработку специальных программ по профессиональным курсам, а также организацию практических занятий, опирающихся на теоретический курс и подтверждающих умения и навыки работников туриндустрии, специальный тренинг по профессии Арзуманов В. А. Практикум по технологии реализации туристского продукта в агентской сети туроператора: Учебно-методическое пособие. - М.: РМАТ, 2009. .

Повышение квалификации менеджеров туризма является сложным и трудоемким процессом, в связи с этим, для достижения наилучших результатов используется концепция этой деятельности, которая сводится к следующим принципам Арзуманов В. А. Повышение квалификации менеджеров туризма внутри агентской сети туроператора // Сборник тезисов и выступлений и докладов студенческой научно-практической конференции 15 июля 2004 г., г. Сходня «Проблемы национального туризма».- М.: РИБ «Турист», 2004.:

1. Деятельность по повышению квалификации менеджеров туризма должна строиться как системно-ролевой синергетический процесс. Только тогда она способна обеспечить функцию системной ориентации личности.

2. Синергетическому подходу должна соответствовать определенная система методов, позволяющая реализовать функции самосовершенствования (самодиагностики, целевой самоориентации, самопроектирования и т.п.). Это дает возможность ориентировать личность не только во времени, но и в пространстве (знания о природе, культурных и природных особенностях страны), осваивая его благодаря развитию навыков выполнения социальных ролей в процессе регулярного образования.

3. Целью деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма внутри является адекватная подготовка работников туризма к меняющимся условиям их труда, т.е. достижение ими соответствующего мировым стандартам профессионального уровня, необходимого для качественного обслуживания потребителей туристского продукта.

4. Частотность деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма должна адекватно соответствовать темпу изменений на туристском рынке в информационно-технологической сфере, а также изменениям и преобразованиям в политической, экономической и культурной жизни общества.

Одной из острых проблем в теории и методике профессионального образования и, в частности, в деятельности по повышению квалификации менеджеров сетевых агентств туроператора, является проблема выбора методов обучения. Одна из самых распространенных классификаций методов обучения (по источнику получения знаний) подразумевает следующие виды:

1. Словесные методы (источником знания является устное или печатное слово: рассказ, беседа, лекция, дискуссия).

2. Наглядные методы (источником знаний являются наблюдаемые предметы, явления: наглядные пособия, явления).

3. Практические методы (учащиеся получают знания и вырабатывают умения, выполняя практические действия: устные и письменные упражнения, лабораторные работы, деловые игры).

При повышении квалификации менеджеров туризма использовались все вышеперечисленные типы методов, а в качестве самых эффективных считаются лекции, использование наглядных пособий, устные и письменные упражнения и деловые игры. Основные качества педагога при повышении квалификации менеджеров туризма сводятся не только к общепринятым «профессионализм», «ответственность» и т.д. Помимо этого, педагог должен обладать узкоспециальными знаниями по преподаваемому предмету, а также уметь сочетать различные формы обучения для достижения результата. Необходимо понимать, что менеджеры туризма не просто ученики, они, как правило, обладают определенным опытом работы в туризме, следовательно, нуждаются не в общих прописных теоретических истинах, а в знаниях, которые возможно было бы применить на практике. Методическое обеспечение курсов по повышению квалификации менеджеров туризма должно соответствовать общим требованиям и помогать реализации задач, поставленных преподавателем.

Учебный план курсов по повышению квалификации должен охватывать как предпродажную подготовку менеджеров (материал по особенностям продукта туроператора), так и непосредственно алгоритм продаж. Помимо этого необходимо рассматривать различные психологические типы клиентов, их эго-состояния, влияющие на поведение потенциального покупателя и его реакцию на работу менеджера турфирмы. Также подробно должны рассматриваться техника общения с рассерженными клиентами, а также способы борьбы с возражениями туристов.

Необходимо вести тщательный статистический анализ до и после обучения по показателям повышения качества обслуживания и, как следствие, увеличения количества продаж.

Организационный климат - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную турфирму, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры: структура (степень формальной структурированности); степень риска при принятии решений; тактика вознаграждений; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера. В турфирме на первый план выходит система коммуникаций внутри организации, а также стиль управления, присущий руководству Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010..

При этом каждый сотрудник в компании отвечает за:

· удовлетворение потребностей клиентов;

· предоставление важной информации высшему руководству для процесса обеспечения стратегии;

· осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Для оценки качества взаимодействия менеджеров с клиентами следует ежемесячно проводить проверки методом тайной покупки. Результаты таких исследований следует привязывать к заработной плате оцениваемого персонала. При этом менеджеры могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как Гуляев В.Г Организация туристической деятельности /Учебное пособие/ - М.: Нелидж, 2010.:

· качество общения менеджера с клиентом;

· соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;

· умение менеджера представить преимущества компании, предлагаемых услуг;

· знание ассортимента предлагаемых турпродуктов;

· гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.

Очевидно, что успех общения с клиентом определяется следующими факторами (навыками персонала) Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. - М.: Форум, 2011.:

· знание потребностей клиента, правил взаимодействия с клиентом, секретов своей профессии, своих должностных обязанностей, ассортимента продукции:

· умение применить свои знания на деле, грамотно выявить потребности клиента, в соответствии с которыми предложить наиболее интересный вариант;

· желание сохранить свой имидж и имидж Компании при взаимодействии с клиентом, перевести гостя из категории случайного в категорию постоянного клиента.

Клиентоориентированный подход, о котором сейчас идет речь, предполагает знание о своем клиенте до мелочей. Удобство клиента при покупке тура в фирме должно находится на высоком уровне: менеджеры компании должны оказывать всё необходимое содействие в выборе тура, давать исчерпывающую информацию и максимально упрощать процесс отдыха клиента. Именно понимание персоналом важности каждого клиента и ориентация на него должно являться смыслом деятельности компании, что позволит поддерживать ей свой конкурентный потенциал и подтверждать репутацию высококлассного туроператора Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Санкт-Петербург, 2011..

Таким образом, повышение уровня обслуживания клиентов может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый менеджер должен быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа компании в глазах клиента.

2. Анализ производительности труда в турфирме «Совет по туризму»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Сферой деятельности «Совета по туризму» является формирование маршрутов, туров, экскурсионных программ, предоставление основных и сопутствующих услуг составляющих технологию туристского обслуживания, т.е. это формирование конкретного туристского продукта для удовлетворения потребности в туристской услуге.

Ниже представлена история и общая информация о компании.

С 1949 года главным организатором туризма в Ленинграде являлось Туристско-экскурсионное управление (ЛенТЭУ) при Совета профсоюзов.

В 1962 году ЛенТЭУ было реорганизовано в Ленинградский областной Совет по туризму (ЛОСТиЭ), который стал крупнейшей в стране туристской организацией профсоюзов. ЛОСТиЭ ежегодно обслуживал до 5 миллионов экскурсантов и более 2 миллионов туристов из различных регионов страны. В своём составе ЛОСТиЭ имел 8 профсоюзных гостиниц и туристских баз, 17 бюро путешествий и экскурсий, Ленинградское бюро реализации туристско-экскурсионных путёвок, Интурбюро, крупное автобусное предприятие "Турист".

В 1974 построены и введены в эксплуатацию гостиница «Репинская» и «Лосевская» турбаза, в 1981 году - база отдыха «Толмачёвская». В 1982 году была введена в эксплуатацию гостиница «Енисей», которая после реконструкции в 1991 году носит название «Русь». В 1991 году была построена и введена в эксплуатацию гостиница «Охтинская».

С 1992 года, пройдя период перестройки отечественной экономики, ЛОСТ в полном составе предприятий и подразделений вошёл в состав Акционерного общества "Совет по туризму и экскурсиям Санкт-Петербурга", который стал основным звеном туризма нового периода в истории России и его исторической столицы.

Сегодня ОАО "Совет по туризму и экскурсиям Санкт-Петербурга" - крупнейшее туристское предприятие, которое занимает одно из лидирующих мест в рейтинге туристских предприятий России. В составе холдинга: современные гостиницы в центре города ("Русь", "Охтинская", "Мир"), гостиницы и базы отдыха в курортных районах области "Президент отель", "Репинская", "Лосевская", "Нахимовская" и туристские базы общей вместимостью до 2500 мест, широкая сеть специализированных туристских агентств, Центральное бюро путешествий, Городское экскурсионное бюро, а также областные бюро путешествий и экскурсий во Всеволожские, Гатчине, Киришах, Петродворце, Тихвине и Тосно. В состав компании входит предприятие "Интурбус", располагающее комфортабельным автотранспортом (легковые автомашины, микроавтобусы и автобусы) и прекрасно подготовленным опытным персоналом, который обеспечивает полный комплекс туристских услуг.

«Совет по туризму» - отлично организованное и высокодоходное предприятие, он не только пополняет городскую казну как аккуратный налогоплательщик, но и вкладывает средства в строительство и реконструкцию важных для Санкт-Петербурга социальных объектов.

В 1999 году был построен спорткомплекс «Екатерининский» (бассейн, спортзалы, сауны, солярий и массажный салон).

В 2001 году введён в эксплуатацию Губернаторский теннисный клуб на Крестовском острове, который, по оценкам многих профессионалов, считается лучшим теннисным клубом на северо-западе.

В 2002 году построен отель класса люкс «Президент отель» на берегу Финского залива в Зеленогорске.

В 2003 году в Карелии построен «Храм памяти», посвященный строителям Беломоро-Балтийкого канала.

«Совет по туризму» является коллективным членом ведущих общественных организаций сферы туризма в России - Национальной Туристской Ассоциации (НТА), Российский Союз Туристской Индустрии (РСТ), Ассоциации работников туристско-экскурсионных предприятий (АТЭП), Академии Туризма, а также зарубежных - Азиатско-Тихоокеанской Туристской Ассоциации (РАТА). «Совет по туризму» является организатором и постоянным участником всех туристских выставок и фестивалей в Санкт-Петербурге - «Инветекс», «Интурфест», «Отдых без границ», в России - MITT и важнейших европейских туристских форумов мирового уровня: ITB (Берлин), World Travel Market (Лондон), Matka (Хельсинки).

«Совет по туризму» - крупнейший туроператор Северо-Западного региона России, партнёрами которого являются ведущие туристские фирмы западных стран, стран Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии. Налажены деловые контакты более чем с 60 туристскими фирмами в 37 странах мира. В число партнёров входят фирмы, являющиеся лидерами мирового туристского бизнеса: "Viajes Barselo" (Испания), "TOURTESS" (Турция), "Attention Development of Sweden" (Швеция), "Tourustic Global Services" (Тунис), "North American Tour Organization" (США), "Goodwill Holiday" (Англия), Socos (Финляндия), "Federal Holiday" (Таиланд) и другие, сотрудничество с которыми даёт возможность организовать отдых туристов на высоком профессиональном и качественном уровне. Только за последний год "Совет по туризму" принял в Санкт-Петербурге около 30 тысяч гостей и более 25 тысяч человек отправил за рубеж.

«Совет по туризму» - активный инициатор многих новых туристских направлений. Именно он является первопроходцем туризма в Португалию (1989 г.), Турцию (1989 г.), Сицилию (1991 г.), Финляндию, Испанию (1991 г.), Арабские Эмираты (1992 г.), Израиль, Таиланд, Тунис, Мальту. "Совет по туризму" является туроператором по основным самым популярным направлениям: Испания, Турция, Тунис, Египет, ОАЭ, Тайланд, Италия, Португалия, Индия, Мальта, Шри-Ланка, Франция, Израиль, Англия, Чехия, Швеция, Финляндия. Кроме того, имеет контракты и надежные партнерские отношения с турфирмами практически всех стран туристского рынка, что позволяет нам организовывать индивидуальные туры в любую страну мира на высоком профессиональном уровне. Предлагает поездки на экзотические острова Бали, Гаити, Ямайка, Куба, Аруба, Коста-Рика, Сейшелы, Мальдивы, в Мексику, Австралию, Сингапур, Малайзию.

Авиапредприятие "Пулково" является постоянным и надёжным организатором в чартерных туристских программах. Сегодня успешно реализуются 10 совместных чартерных программ: Испания, Египет, Турция, Мальта, Португалия, Арабские Эмираты, Таиланд, Тунис, Болгария, Кипр..

Дальнейший анализ проводился на примере одного из офисов компании «Совет по туризму», расположенного по адресу Б. Конюшенная д. 27.

2.2 Анализ кадровой ситуации турфирмы «Совет по туризму»

Организационная структура «Совета по туризму» представлена на рис. 2. В функции директора входят управление и координация работы офиса турфирмы «Совет по туризму» по адресу Б.Конюшенная, д. 27. Также в его обязанности входят внедрение инноваций и подбор персонала.

Отдел приема занимается бронированием мест в гостиницах, мотелях и в иных местах размещения, организацией экскурсий и развлечений, трансферта, питания. Также отдел приема поддерживает и налаживает связь с партнерами из других стран и городов, которые набирают группы туристов, и занимается оформление виз.

Бухгалтер управляет финансами, ведет отчетные документы.

Отдел отправки разрабатывает и продает туры, а также налаживает и (или) поддерживает деловые контакты с партнерами.

Менеджер по маркетингу, рекламе и PR осуществляет аналитическую функцию и занимается продвижением компании и ее услуг.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура турфирмы «Совет по туризму» (Б.Конюшенная, д. 27)

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что структура является линейно-функциональной и оптимальной с точки зрения распределения функций между сотрудниками.

Качество обслуживания во многом определяется кадровым составом и квалификацией сотрудников компании. Кадровая политика «Совета по туризму» может быть проанализирована на основе данных, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Анализ наличия, состава и движения кадров «Совета по туризму»

Показатель	1 июля 2010	1 июля 2011
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего: в том числе: -административно-управленческий персонал; -производственный персонал; -вспомогательный персонал	14 5 8 1	100 36 57 7	15 5 9 1	100 33 60 7
2. Категории персонала по уровню персонала: -с высшим образованием -со средне специальным образованием - со средним образованием	11 2 1	79 14 7	12 2 1	80 13 7
3. Категории персонала по возрастному признаку: -до 30 лет -от 30 до 40 лет -от 40 до 50 лет -свыше 50 лет итого:	6 6 1 1 14	43 43 7 7 100	7 6 1 1 15	46 40 7 7 15
4. Принято работников:	1	7	2	14
5. Выбыло работников, всего: в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины - по сокращению штатов	1 1 0 0	100 100 0 0	1 1 0 0	100 100 0 0

Анализируя кадровый состав предприятия на предмет уровня образования, можно сделать вывод, что большинство работающих имеют высшее образование (80%); небольшой процент работников имеют общее среднее образование (7%): это работники - вспомогательный персонал (курьер). Остальная часть (13%) - работники со средне-специальным образованием (колледжи). Такой кадровый состав способствует решению сложных задач в области управления, производства и развития предприятия для достижения желаемого уровня конкурентоспособности.

Средний возраст большинства работающих на предприятии составляет до 40 лет (86%), что можно отметить как положительный момент кадровой политики предприятия.

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что на предприятии сложился стабильный коллектив. Текучесть в компании невысока. За июль 2009 - июнь 2010 года были уволен всего 1 сотрудник по собственному желанию (сотрудница вышла замуж и уехала в Москву). В июле 2010 - июне 2011 года были уволен также 1 человек (сотрудница ушла на более высокую должность в компанию «Ривьера». За это же время в связи с ростом объемов продаж и уходом одного сотрудника были приняты на работу 2 новых сотрудника (менеджер отдел приема взамен ушедшего и менеджер по продажам в связи с ростом продаж).

Таким образом, можно сделать вывод о стабильной работе компании с точки зрения персонала - текучесть в компании очень низкая, моральный климат хороший, соблюдаются правила трудовой дисциплины.

Проанализируем заработную плату персонала (таблица 2).

Таблица 2

Штатное расписание турфирмы «Совет по туризму»

Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб.
Директор	1	35000
Бухгалтер	1	18000
Менеджер по маркетингу, рекламе и PR	1	15000
Руководитель отдела приема	1	20000
Менеджер отдела приема	3	12000
Менеджер по оформлению виз	1	12000
Менеджер по связям	1	12000
Руководитель отдела отправки	1	20000
Менеджер по продажам	4	12000
Курьер	1	6000
Итого	15	162000

Кроме оклада, сотрудникам полагается премия по результатам месяца.

2.3 Анализ факторов, влияющих на производительность труда в турфирме «Совет по туризму»

Как видно из таблицы 2, заработная плата сотрудников соответствует среднерыночной, полученной при анализе сайтов www.job.ru и www.1job.ru, что позволяет предположить, что сотрудники не стремятся к смене места работы по причине низкой заработной платы.

В целом позиционирование компании можно определить по направлениям Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2010..

1. Основанное на ориентации на определенную категорию потребителей. У фирмы существует три категории клиентов: семейные пары, их дети и молодые неженатые люди. Первая и последняя категория образуют 2 больших сегмента, на которые направлено все внимание фирмы, детский отдых является дополнением для семейных пар, поэтому на нем делается меньший акцент.

2. Основанное на отличительном качестве услуг. Фирма заключает договора, только с проверенными и известными авиакомпаниями, отелями, используют только профессиональных экскурсоводов и т.п.

В основном компания предлагает туры для семейных пар в экзотические страны и горнолыжные курорты мира, поэтому позиционирование идет именно на сегмент потребителей с доходом выше среднего, которые хотят интересно отдохнуть в необычном месте. Туры корректируются исходя из пожеланий конкретного Клиента, вносятся необходимые коррективы согласно требованиям Заказчика.

Профессионализм персонала турфимы, как было сказано ранее, во многом определяется наличием в компании отработанного стандарта обслуживания клиентов, который сводится к алгоритму действий, которые необходимо выполнить менеджеру (менеджерам). Предварительно необходимо отметить, что у компании «Совет по туризму» есть некоторые проблемы с качеством обслуживания клиентов. Это подтвердили результаты опроса клиентов, проведенного консалтинговой компанией «Бюро исследования бизнеса». В качестве основных проблем компании были отмечены:

· не всегда персонал турфирмы готов (хочет) давать консультации по поводу туров по телефону (ссылаются на занятость, неудобство общения по телефону, невозможность показать фотографии и т.п.);

· во время беседы с клиентами персонал может отвлекаться на разговоры с другими сотрудниками, разговоры по телефону и т.п., что затягивает процесс общения;

· иногда сотрудники предлагают полистать клиентами каталоги, не давая при этом комментариев по поводу каждого объекта;

· возникают проблемы с получением документов в аэропорту (сотрудник приезжает слишком поздно, почти перед регистрацией на самолет);

· сотрудники и не всегда вежливы и корректны, могут навязывать свое мнение.

Таким образом, компании необходимо разработать программу по повышению качества обслуживания клиентов. Очевидно, что основной упор необходимо сделать на работу с персоналом. Разработаем алгоритм обслуживания клиентов с помощью методов диаграммного проектирования и точек соприкосновения Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №1.. Алгоритм позволит избежать дублирования функций внутри коллектива и тем самым повысит скорость (производительность) и качество обслуживания. В методе диаграммного проектирования рассматривается как совокупность двух зон: видимой и невидимой. Невидимая зона способствует расширению проблем клиента и закрыта от его глаз. Таким образом, качественное обслуживание возможно только при правильном взаимодействии обеих сторон. В данной схеме принимает участие турист, менеджер и кассир. Схема работает следующим образом:

1. Турист, пришедший в туроператор, говорит в какую страну из представленных он хоте бы купить тур.

2. Менеджер подбирает тур, с предельной точностью учитывая возможные дополнительные пожелания клиента.

3. Менеджер заключает договор с туристом, и он оплачивает тур.

4. Менеджер подает заявку для бронирования места в отель, который турист выбрал.

5. Отель присылает подтверждение на бронирование отеля.

6. Менеджер формирует необходимый пакет документов для проведения отдыха за границей

7. Накануне вылета документы передаются туристу, и он отправляется в путешествие.

Составляющие успешного функционирования системы следующие:

· качественное обслуживание туриста со стороны менеджера, точная передача желаний клиента отелю, обслуживающего персонала;

· качественное и точное выполнение услуг;

· вежливое общение и приятное обслуживание туристов.

В случае слаженной работы системы и при соблюдении всех составляющих ее успешного функционирования клиент будет всегда удовлетворен и качеством услуги, и обслуживанием. Такая работа позволит привлекать новых клиентов и заполучать из наиболее удовлетворенных туристов постоянных клиентов Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 1998..

В методе точек соприкосновения фиксируются все точки, в которых происходит взаимодействие между клиентом и обслуживающим персоналом. Для каждого из таких соприкосновений разрабатываются четкие инструкции к персоналу по поводу выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их выполнение.

1. Турист подходит к дверям. Гость проходит в холл. Там встречает охранник и подсказывает, как пройти к офису. Турист поднимается на лифте. Время выполнения задачи охранника - 1 мин.

2. Турист поднялся на лифте на 2 этаж. После чего он проходит в офис. Туристу, как правило, предлагается присесть к любому свободному менеджеру.

3. Турист занял выбранное место. Менеджер интересуется, по какому направлению он хотел бы остановиться. Информирует его о стране, городах - курортах, отелях, обычаях и праздниках, ценах, дополнительных услугах в отеле и т. д. Турист может задать все интересующие его вопросы менеджеру. Время выполнения задачи для менеджера - 0,5-1,5 часа.

4. Турист делает выбор. Турист в точности запоминает все пожелания туриста, благодарит его за выбор. Менеджер посылает заказ через электронную почту отделу по бронированию. Заказ разбивается на две части: данные обо всех пожеланиях отправляются в отдел бронирования, а личные данные отправляются на выполнение необходимых документов для времяпровождения туриста заграницей. Менеджер предупреждает заранее туриста о времени выдачи документов.

5. Менеджер оформляет договор, заверяет у старшего менеджера и прости расписаться туриста на нем. Время выполнения задачи менеджера - 2-5 мин.

6. Турист проходит к кассе и оплачивает тур. Время выполнения задачи кассира - 1-2 мин.

7. После подтверждения бронирования менеджеры готовят документы туриста и информирует об этом туриста. Время выполнения задачи отдела бронирования - до 4 суток.

8. Далее менеджеры подготавливают документы для выезда туриста заграницу. Время выполнения задачи - до 10 часов.

9. Проходит выдача документов. Как минимум за сутки до отъезда. Время для выполнения задачи - 3 часа.

10. Турист отправляется в путешествие. После приезда турист обычно звонит в офис менеджеру, у которого бронировал тур и делится ощущениями от проведенного отдыха.

Систему работы с нанимаемым персоналом «Совету по туризму» рекомендуется построить следующим образом. На первоначальном этапе компания нанимает стажера (заработная плата 7 000 руб.). Затем происходит обучение по следующему алгоритму (таблица 3).

Таблица 3

Обучение менеджеров

Этап обучения	Срок обучения	Квалификация	Размер з/п	Размер премии
1	2 мес.	стажер	7000	нет
2	3 мес.	младший менеджер	9000	на усмотрение начальства
3	12 мес.	менеджер	12000	на усмотрение начальства

В обязанность менеджера входит консультирование туристов и контроль младших менеджеров. Для перехода сотрудника на более высокий уровень необходимо пройти тестирование и безукоризненно выполнять свою работу. При этом за невыполнение своих обязанностей менеджер может быть лишен части премии (на усмотрение начальства). Кроме того, оценивается общая работа менеджеров, по результатам которой следует поощрение или наказание. Для персонала предполагается введение единой униформы, что является конкурентным преимуществом перед другими турфирмами.

Очевидно, что по мере роста квалификации менеджера растет его профессионализм и сокращаются сроки обслуживания клиентов, что обусловлено сокращение сроков обработки заказов, поиска информации, бронирования и т.п.

Дополнительное обучение вне рабочих места проводится компанией ЦНТИ «Прогресс». Специалисты данной организации имеют огромный опыт в обучении персонала туристических агентств по авторским программам с целью повышения квалификации. Стоимость каждого семинара составляет 28 000 рублей.

Статистические показатели работы менеджеров «Совета по туризму» до и после обучения, проводимого в течение года, представлены ниже.

1) Средний показатель роста объемов продаж турфирмы после прохождения курса по повышению квалификации менеджеров (рис. 3)

Рис. 3. Средний показатель роса объемов продаж турфирмы

Из рис. 3 можно сделать вывод о том, что средний показатель роста объемов продаж после прохождения курса по повышению квалификации значительно вырос. Увеличение объемов продаж особенно заметно в летний, высокий сезон. Однако, и в относительно низкий сезон для туристского рынка (осень, частично зима) также наблюдался рост объемов продаж.
2) Объем продаж менеджеров внутри турфирмы, прошедших и не прошедших курс повышения квалификации (рис. 4). Под «менеджером 1» понимается менеджер, не прошедший курсы повышения квалификации, под «менеджером 2»- турагент, прошедший курсы по повышению квалификации.



Рис. 4. Средний показатель роста объемов продаж среди менеджеров, прошедших и не прошедших обучение

В данном случае прослеживается рост объемов продаж менеджеров, прошедших курсы по повышению квалификации. Важно отметить, что на рост объемов продаж влияет также личное мастерство менеджера.
В итоге проведенного исследования можно сделать вывод, что повышение квалификации персонала турфирмы проявляется не только в повышении производительности менеджеров, но и как следствие, в повышении прибыли турфирмы.

Стиль управления в турфирме «Совет по туризму» может быть отнесен скорее к демократичному. Согласно управленческой решетке Блейка-Моутона, характер управления характеризуется позицией 5.5 (умеренный интерес как к подчиненным, так и к хозяйственной деятельности; понимание проблем сотрудников, но требование выполнения от них своих обязанностей) Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менелдмента. - М.: Вильямс, 2010.. Это обусловливает благоприятный организационный климат в компании, о чем уже говорилось при анализе кадровой ситуации в турфирме.

Таким образом, обобщая результаты проведенного выше исследования, можно сказать, что проанализированные факторы оказывают существенное влияние на производительность труда и прибыль «Совета по туризму».