Диверсификационная деятельность в условиях кризиса

· возможность консолидировать инвестиционные ресурсы;

· снижение рисков неопределенности внешней среды;

· стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы;

· более полное использование всех видов ресурсов;

· получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала;

· снижение трансакционных издержек;

· личные мотивы менеджеров;

· улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

2. Стратегический Анализ маркетинговой деятельности ООО «Идель-М»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Идель-М»

Общество с ограниченной ответственностью «Идель-М», учреждено 21.07.2002 года и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными актами.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью « Идель-М».

Юридический адрес ООО « Идель-М»: г. Казань, ул. Космонавтов, 44. Общество является юридическим лицом, создано без ограничения срока действия. Общество имеет круглую печать, содержащее полное фирменное наименование и указание на место нахождения общества. Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Основной вид деятельности - покупка, продажа и сдача в аренду складских, офисных и торговых помещений.

Основной целью деятельности является получение максимальной прибыли от данного вида деятельности и минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

· завоевание определенной доли рынка;

· создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;

· создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей, арендующих помещения.

Основная функция предприятия - покупка помещений по низкой цене, сдача помещений в аренду по приемлемым рыночным ценам надежным клиентам.

Для реализации основной функции ООО «Идель-М» выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос на рынке недвижимости, заключает договора на сдачу арендных помещений.

Вся деятельность предприятия осуществляется в соответствии с уставом предприятия.

Имущество общества формируется за счет вкладов участников в Уставный капитал Общества, самостоятельной предпринимательской деятельности и других источников, не запрещенных действующим законодательством. Уставный капитал общества составляет 10.000 (десять тысяч) рублей. Увеличение уставного капитала общества, допускаемое только после его полной оплаты, может осуществляться за счет имущества и за счет дополнительных вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Таблица 4

Структура активов ООО «Идель-М» в тыс. руб

Актив	2007	2008	2009
Основные средства	4641	4057	3777
Незавершенное строительство	423	374	373,7
Запасы (сырье, материалы и др. аналогичные ценности)	593	2045	4292
Запасы (готовая продукция для перепродажи)	771	771	771
НДС по приобретенным ценностям	116	-	-
Дебиторская задолженность (покупатели и заказчики)	729	746	3375
Краткосрочные финансовые вложения	226	682	1004
Денежные средства	828	67	1074
Баланс	8327	10657	18543

Организационная структура предприятия является довольно простой в связи с малыми размерами и относительно не большим количеством сотрудников, при этом имеется частичное наложение функциональных обязанностей одних лиц на обязанности других.

Генеральный директор

Бухгалтерия
Исполнительный директор

Финансовый директор

Бухгалтер - Кассир
Бухгалтер по работе с арендаторами
Частное охранное предприятие (ЧОП) охрана объектов, помещений.
Начальник арендной базы
Зам. Начальника арендной базы
Обслуживающий персонал

Рисунок 6. Организационная структура ООО «Идель-М»

Организационная структура предприятия является довольно простой в связи с малыми размерами и относительно не большим количеством сотрудников, например, в бухгалтерии три человека, обслуживающего персонала - двенадцать, ЧОП - 24. При этом имеется частичное наложение функциональных обязанностей одних лиц на обязанности других.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Идель-М»

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ООО «Идель-М» представлена на рисунке 6.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Проанализируем финансовое положение ООО «Идель-М». Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании). В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния торгового предприятия (таблица 5).

Таблица 5 Отчет о прибылях и убытках за 2007-2009гг. в тыс. руб.

Наименование показателя	2007	2008	2009
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг, работ (за минусов НДС, акцизов и т.п.)	8356	9508	12937
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг, работ	7704	8823	12301
Валовая прибыль	652	685	636
Прибыль (убыток) от продаж	652	685	636
Прочие расходы	493	507	517
Прибыль (убыток) до налогообложения	159	178	119
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	121	135	95

Далее проанализируем прибыльность деятельности ООО «Идель-М». Для этого воспользуемся данными таблицы 5 - финансовые показатели за 2007-2009 годы.

На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия на рисунке 7.

При анализе отчета о прибылях и убытках за три года видно, что нетто-выручка увеличивается, что может свидетельствовать о выходе фирмы из кризиса, однако стоит обратить внимание на показатель «чистая прибыль», который показывает резкое снижение в 2009 году.

Рисунок 7. Динамика деятельности ООО «Идель-М»

Далее необходимо провести анализ внешней среды ООО «Идель-М». Предпринимательская среда - это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.

Внешняя среда - совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы:

· прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и

· косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Внутренняя среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Питер Стамьер. Инвестиционные стратегии: Руководство. - М.: Олимп-бизнес. - 2009г. - 27с.;

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия - это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия - это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Доля рынка, один из показателей конкурентной позиции предприятия на рынке, определяющий стратегические решения. На рисунке 8 представлена доля рынка, которую занимает наша фирма по сравнению с конкурирующими фирмами.

Рисунок 8. Доля строительного рынка казани, занимаемая конкурентами ООО «Идель-М»

На сегодняшний день на казанском строительном рынке и рынке аренды действует множество фирм, предлагающих данный товар. Однако, исходя из того, что ООО «Идель-М» работает непосредственно с предприятиями-производителями и предлагает покупателям качественную продукцию, основным конкурентом фирмы можно рассматривать компанию «BAUER Group», поскольку компания «ФОН» делает акцент на строительстве, упуская в большой степени рынок аренды, именно поэтому она не может являться полноценным конкурентом ООО «Идель-М».

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

2.3 Анализ действующей стратегии ООО «Идель-М»

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

· доля рынка в отрасли;

· тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

· тенденция изменения дохода;

· кредитный рейтинг компании;

· тенденция изменения роста продаж;

· имидж компании у потребителей;

· положение компании в области технологий;

· совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

· какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Для того чтобы правильно оценить существующее положение фирмы на рынке, необходимо проранжировать каждый фактор как внутренней, так и внешней среды, по важности непосредственно для ООО «Идель-М».

В таблице 6 все факторы среды разбиты на составляющие аспекты, и каждому фактору дана оценка по эффективности составляющих среды (от «очень сильной», что составляет 5 баллов, до «очень слабой» - 1 балл), а также по важности этих составляющих для ООО «Идель-М» (от «высокой» до «низкой»).

Таблица 6

Весовой коэффициент факторов среды для ООО «Идель-М»

Факторы среды	Эффективность составляющих среды	Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Внутренняя среда
Маркетинг
Качество продукции		+				+
Ассортимент		+				+
Рыночная доля	+					+
Эффективность продвижения				+			+
Известность марки		+					+
Сервис для клиентов				+			+
Эффективность работы сбытовиков				+		+
Имидж организации		+					+
Финансы
Уровень прибыльности				+		+
Финансовая стабильность				+		+
Производство
Состояние производственных мощностей			+				+
Факторы среды	Эффективность составляющих среды	Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Производственные издержки		+				+
Резервы производственных мощностей		+					+
Использование современных технологий			+					+
Организация
Организационная структура			+				+
Формы контроля			+				+
Квалификация персонала			+				+
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка		+				+
Динамика рынка				+			+
Характер спроса		+				+
Конкуренция
Темпы инфляции			+			+
Законодательное регулирование		+					+
Инвестиционная привлекательность отрасли			+				+

Анализируя таблицу 6 можно сказать, что предприятие занимает большую долю рынка. Выбор потребителей в пользу ООО «Идель-М» объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса оставляет желать лучшего. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (поскольку ООО «Идель-М» работает при неофициальной поддержке правительства), рекламе, продвижению товара. Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то можно сделать вывод, что рынок является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе ООО «Идель-М» и уровне обслуживания.

Анализируя внешнюю среду предприятия, стоит заметить, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам продукции (например, аренда жилых площадей) превышает предложение.

Далее необходимо провести анализ сильных и слабых сторон для ООО «Идель-М» в совокупности с возможностями и угрозами среды.

В таблице 7 приведены сильные и слабые стороны ООО «Идель-М», а также возможности и угрозы для предприятия в связи с этими сторонами.

Таблица 7

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Идель-М»

Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
· успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели; · 8 лет на рынке Казани; · высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей; · позитивный Имидж ООО «Идель-М» в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность); · компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города · имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др. · успешный выход на рынок Казани отражает положительную динамику развития ООО «Идель-М» · освоение новых сегментов рынка: 1. коммерческая недвижимость 2. эксплуатация коммерческой недвижимости 3. строительство загородной недвижимости	· внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; · контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; · четкая стратегия позволит использовать все возможности; · увеличение статуса в Администрации и комитетах принимающих решение о выделении земли; · выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство); · строительство многоэтажных паркингов; · расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры).	· усиление конкуренции, изменение платежеспособности потребителей повлияют на проведение стратегии; · появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; · достоверный мониторинг уловит изменения предпочтений потребителей; · создание информационного строительного портала. Сайт с досками обсуждений по жилищному строительству.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
· Спонтанная диверсификация; · при использовании одной торговой марки на разных сегментах происходить размывание (например, элитное и типовое жилье); · использование дешёвых материалов и «дешёвой» рабочей сила приводит к низкому качеству готовой продукции; · средняя или ниже среднего удовлетворённость потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя цена - низкое качество»; · существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений.	· Недостаток квалифицированного персонала создаст затруднения при выходе на новые рынки; · будет принята программа улучшения качества строительства.	· появление новых конкурентов; · высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; · неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; · Усиление конкуренции на рынке типового жилья; · Уменьшение рентабельности строительства типового жилья. · Усиление давления производителей стройматериалов

Из проведенного SWOT-анализа при рассмотрении матрицы «Слабость Угрозы» можно сделать вывод, что самой серьезной угрозой для фирмы является - снижение уровня доходов населения, а также неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли.

ООО «Идель-М» сможет с легкостью справиться с такими угрозами как:

· большое число конкурентов;

· недостаток квалифицированной рабочей силы, поскольку сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

· программа развития строительства, поскольку достоверно неизвестно когда она начнет работать в Казани;

· строительство многоэтажных паркингов, поскольку это потребует значительных вложений.

Также на основе анализа матрицы «Сильные стороны - Возможности» можно сделать вывод, что успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели ООО «Идель-М» позволили успешно работать на рынке Казани на протяжении восьми лет. Благодаря высокой степени соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей ООО «Идель-М» завоевал позитивную репутацию, а также компания обладает определённым политическим ресурсом и связями в администрации города, что положительно сказывается на деятельности ООО «Идель-М».

В настоящее время капитальное строительство находится в посткризисном состоянии и характеризуется противоречивыми тенденциями своего развития. С одной стороны уже несколько месяцев происходит постепенное улучшение количественных макроэкономических показателей инвестиционно-строительной деятельности:

· увеличиваются объемы капитальных вложений;

· подрядных работ;

· численность работников, занятых в строительстве.

А с другой стороны не увеличиваются качественные показатели:

· уровень рентабельности строительно-монтажных работ,

· производительность труда работников строительства,

· фондоотдача основных производственных фондов,

· слабо растет использование производственных мощностей,

· практически не уменьшается удельный вес строительных мероприятий, имеющих кризисное и неустойчивое финансовое состояние.

Также сохраняются излишняя рабочая сила и низкая рентабельность строительного производства по сравнению с другими сферами деятельности.

Данные трудноразрешимые проблемы заставляют строительные предприятия искать пути выхода из сложившейся ситуации, новые формы деятельности, осваивать новые виды производств, т.е. осуществлять диверсификацию производства.

Процесс диверсификации производства в условиях переходной экономики отечественной наукой мало изучен, а в строительстве практически не исследован.

Большинство строительных предприятий, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, в период кризиса переходной экономики столкнулись с необходимостью принятия решения о диверсификации своего производства. Стремление к диверсификации было вызвано: Каплан Л.М. / Инвестиционно-строительная сфера в кризис. 22.04.2009г. / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.estateline.ru/articles/260/;

· невозможностью достижения строительной фирмой своих целей в рамках определенного регионального сектора специализированных работ;

· недостаточностью для фирмы прибылью, остающейся в ее распоряжении, для реализации планов по расширению текущей деятельности;

· соображениями сохранения достигнутого уровня конкурентоспособности на рынке подрядных работ,

· или возможностью получения большой прибыли, при производстве другой продукции.

Также одной из важнейших причин диверсификации является попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности.

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) - это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым видам) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это - диверсифицированная компания.

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.

1. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

4. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

Для ООО «Идель-М» наиболее целесообразным является метод повышения производительности, поскольку фирма не заинтересована в слиянии и поглощении, и занимает самостоятельную нишу на рынке оказываемых услуг.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Таким образом ООО «Идель-М» в связи с типом её деятельности на данный момент придерживается связанной диверсификации.

3. Мероприятия по реализации стратегии диверсификации для ООО «Идель-М»

3.1 Разработка мероприятий по реализации стратегии

Преимуществами диверсификации как средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Из-за усиления конкуренции на рынке загородного домостроения залогом успеха на нем являются уже не отдельные преимущества проекта, а качество его проработки в целом. Объем предложения на рынке коттеджного строительства стремительно увеличивается. Каждый квартал на рынок выводится в среднем два новых загородных комплексов.

Большинство строительных компаний на рынке Казани возводят коттеджные поселки в среднем и экономсегменте. Количество фирм, занимающихся строительством домов элитного класса, можно буквально пересчитать по пальцам. Остальным из-за прогрессирующего роста цен на землю приходится строить поселки комбинированного типа, включая и таунхаусы. Иначе окупить инвестиции практически невозможно.

Из-за усиления конкуренции на рынке загородного домостроения залогом успеха на нем являются уже не отдельные преимущества проекта, а качество его проработки в целом. В этих условиях актуальным является ввод нового продукта для ООО «Идель - М» - панорамное остекление.

Цель проекта - диверсифицировать деятельность ООО «Идель-М», за счет чего в сложных условиях экономического кризиса увеличить прибыль благодаря вводу нового продукта.

Реализовать проект целесообразно в несколько этапов.

Первым этапом будет назначение руководителя проекта. Исходя из организационной структуры ООО «Идель-М» наиболее рациональным на должность руководитель проекта является назначение исполнительного директора ООО «Идель-М».

Вторым этапом является разделение проекта на три взаимосвязанных аспекта:

· технический;

· финансовый;

· маркетинговый.

По каждому аспекту должна быть проведена отдельная работа. По техническому аспекту необходимо выяснить технические характеристики стекла, которое будет использоваться для панорамного остекления; какие есть системы панорамного остекления, и какие из них наиболее удобны и качественны в применении, какие предприятия производят эти системы, чтобы наладить с ними прямое сотрудничество.

В маркетинговом аспекте необходимо исследовать рынок - является ли новым продукт, который ООО «Идель-М» будет вводить; готов ли рынок к этому продукту; какие есть конкуренты и их конкурентные преимущества.

В финансовом аспекте необходимо просчитать экономическую эффективность проекта, предварительные инвестиции и предполагаемую прибыль.



Рисунок 9. Организационная структура управления проектом

Наиболее рациональным будет начать с маркетингового аспекта. Над остеклением коттеджа или дачного загородного дома в последнее время задумывается все большее число владельцев такого жилья. Деревянные окна старого образца в загородных домах определяют летний и зимний сезоны пребывания: живут там ровно до того момента, пока по комнатам не начинает гулять октябрьский ветер. Чтобы сделать коттедж жилым в любое время года, нужно поставить надежные окна. Остекление коттеджей пластиковыми окнами - это лучший способ быстро и выгодно решить проблемы, связанные с проживанием в загородном доме в осенний и зимний период. Коттедж с панорамным остеклением снаружи обычно не предоставляет возможности любопытствующим заглянуть внутрь помещения. Приватность обеспечивается жалюзи, маркизами, занавесями - в зависимости от функционального назначения остекленного помещения. Но размеры цельного стекла в сознании человека неизменны связаны с размером стекла и отсутствием решеток, пусть и больших размеров, на окнах. Можно сказать, что престиж, визуальная стоимость коттеджа, частного дома, прямо пропорциональны размерам использованного нерассеченного профилями стекла.

В данных условиях пристальное внимание ООО «Идель - М» необходимо будет уделить новейшим технологиям и специалистам с многолетним опытом работы в этой области.

Для этого предлагается внести изменения в организационную структуру ООО «Идель-М», а в частности, ввести дополнительный отдел, который будет непосредственно координировать новый проект - панорамное остекление. Отдел будет находиться в подчинении исполнительного директора, поскольку остекление будет вводиться в эксплуатацию как в зданиях, которые уже сейчас сдаются в аренду, зданиях, строительство которых ООО «Идель-М» начинает с нуля, а также по заказу (коттеджи, частные дома, балконы и лоджии). Дополнения к организационной структуре ООО «Идель-М» отражены на рисунке 10.

Как видно на рисунке 10 предлагаемый отдел остекления носит не слишком разветвленную структуру, что позволяет избежать лишних затрат. Как говорилось выше, для реализации нового проекта - панорамного остекления - необходимы квалифицированные специалисты. В условиях неразвитого рынка панорамного остекления в Казани наиболее целесообразным представляется привлечение главного специалиста с опытом работы либо из-за рубежа, либо из Москвы или Санкт-Петербурга, где этот рынок развит в достаточной степени. Пригласив одного высококвалифицированного, а значит высокооплачиваемого, специалиста, который будет руководить работами по панорамному остеклению, ООО «Идель-М» в значительной степени может сократить издержки на обучение кадров, а также избежать риска некачественных работ. Таким образом бригада рабочих под руководством приглашенного специалиста будет выполнять работы по панорамному остеклению качественно и в срок.

Отдел аренды (14 чел.)
Отдел остекления

Исполнительный директор

Рисунок 10. Дополнения к организационной структуре ООО «Идель-М» для реализации нового проекта.

Также в структуру отдела остекления необходимо ввести бухгалтера, который будет вести отчётность по панорамному остеклению как в зданиях, которые уже сейчас сдаются в аренду, зданиях, строительство которых ООО «Идель-М» начинает с нуля, а также по заказу (коттеджи, частные дома, балконы и лоджии). Бухгалтер отдела будет напрямую соотноситься с бухгалтерией, и всю отчетность будет поставлять именно туда, а уже непосредственно в бухгалтерии будут подводиться общие итоги деятельности ООО «Идель-М».

Целесообразно ввести также отдел технического контроля во избежание выпуска и установки некачественной продукции, а соответственно риска убытков. Чтобы не перегружать организационную структуру, отдел должен состоять из двух квалифицированных сотрудников, деятельность которых регламентируется Положением об отделе технического контроля (см. Приложение 1.).

Примерные затраты связанные с расширением организационной структуры ООО «Идель-М» показаны в таблице 8 (в тыс. руб.).

Таблица 8

Затраты на расширение организационной структуры ООО «Идель-М»

Наименование	Сумма (тыс. руб.)
Зарплата Главного специалиста	100 тыс. руб./мес. (средняя рыночная цена)
Зарплата рабочего в бригаде	6 тыс. руб./мес. (оклад)
Зарплата бухгалтера	20 тыс. руб./ мес.
Зарплата специалиста отдела технического контроля	25 тыс. руб. / мес.
Организация рабочего места для бухгалтера (компьютер, операционная система, стол, стул, др. принадлежности)	50 тыс. руб.
Организация рабочего места для главного специалиста (отдельный кабинет, компьютер, операционная система, планшет (различные гаджеты), стол, стул, др. принадлежности)	150 тыс. руб.

Итого получаем затраты в первый месяц работы двух новых отделов - 460 тыс. руб. А за год - 3,320 млн. руб.

С остеклением коттеджа сможет справиться только самая квалифицированная бригада, и не во всех компаниях на рынке есть специалисты подобного уровня, поэтому необходимо высоко оплачивать труд таких специалистов. Поскольку ООО «Идель-М» только выходит на рынок с новым продуктом, основную часть зарплаты, как представляется целесообразным, должны составлять проценты от выполненных заказов. Потому как в первое время всегда присутствует не полная загруженность, поэтому процент должен быть выше, чем в среднем на рынке, чтобы квалифицированные кадры оставались на работе в ООО «Идель-М». Оклад же тоже должен выплачиваться, поскольку бригады рабочих будут работать не только на выездах, работа на которых будет оплачиваться заказчиком на месте, но и в зданиях, которые уже сейчас сдаются в аренду, а также зданиях, строительство которых ООО «Идель-М» начинает с нуля.

С выходом на рынок с новым продуктам к клиентам, которые уже много лет работают с ООО «Идель - М», ключевое значение будет иметь качество предлагаемого товара и оказываемых услуг. Предлагается остеклять уже построенные коттеджи и дома по заказу с целью улучшения условий проживания, так и объекты, которые ООО «Идель - М» строит с нуля вводить в эксплуатацию сразу с панорамным остеклением, что увеличивает статус и престиж здания (офисного, торгового центра или жилого дома - ведь «Идель - М» занимается строительством многопрофильных зданий).

Идея использования стекла в качестве конструкционного и отделочного материала возникла давно. Можно вспомнить традиционные японские жилища, внешние стены которых состоят из рам, затянутых полупрозрачной бумагой, или Хрустальный дворец, построенный Джозефом Пекстоном в 1851 году в Гайд-парке по случаю всемирной выставки. Кстати, именно в те времена появились металлические конструкции и технологии производства стекла, позволяющие строить из него полноценные многоэтажные дома, и в XX веке стекло все чаще стало использоваться в этом качестве. Ольга Лаврентьева. Недвижимость для взыскательного покупателя. [Электронный ресурс] / Режим доступа:http://www.peresvet.ru/press/smi/segodnya_v_stolice_mojno_nayti_nedvijimost_daje_samomu_vziskatelnomu_pokupatelu/

Дизайнерская и архитекторская мысль двинулась в очень интересном направлении: сделать стекло, хрупкий, в идеале невидимый материал, защищающим элементом, с помощью которого человек сможет созерцать безграничный окружающий мир, не чувствуя ни пронизывающего ветра, ни ледяной пурги, ни секущего дождя. Возможно, именно такой подход привел к тому, что сегодня коттеджи с огромными окнами во всю стену или даже с прозрачными стенами очень популярны в Европе.

Остекленные раздвижные стены, сплошной лентой опоясывающие дом, не просто осуществляют визуальную связь между внутренним и внешним пространствами, но делают их взаимопроникающими - можно сказать, способствуют слиянию двух миров - природы и человека. Действительно, «стеклянный» дом вполне способен создать неповторимое ощущение свободы и масштабности: ведь пейзаж за огромным окном или стеклянной стеной становится постоянно присутствующей в интерьере живой картиной, от восхода до заката дом пронизывает естественный свет. Разумеется, стекло для изготовления таких громоздких конструкций используется специальное, обработанное особым образом. Причем из стекла в современных респектабельных домах за рубежом выполняются не только стены, но и крыша. Она может быть как из матового стекла, так и витражной.

Конструкции могут иметь практически любую форму, стены - раздвигаться, крыши - подниматься и опускаться. На стекла наносятся современные защитные покрытия (например, такие, как «multy coat» и «heat miiTor»), не пропускающие ультрафиолетовых лучей, предотвращающие «парниковый» эффект летом и удерживающие тепло зимой. Используются и другие виды стекла: тонированное, зеркальное, поляризованное, матовое.

Что же такое панорамное остекление? Панорамное остекление - это окно с размером во всю стену, от потолка до пола. Такой метод остекления может применяться и для лоджии, и для любой другой комнаты в доме или в квартире. Если панорам в доме более двух, необходимо позаботиться о микроклимате помещения. Летом из-за избытка солнечного света в комнате может быть очень жарко, а зимой наоборот будет прохладно, ведь обычное стекло плохо удерживает тепло. Но эти проблемы легко решаются. Для повышения энергосберегающих свойств, стекло покрывают окисями металла. Они прекрасно отражают все тепло, которое есть в комнате (конвектором, от батарей) и тем самым предотвращают его утечку. Проблему солнечного света помогут решить рольставни, жалюзи или красивые шторы.

Использование для панорамного остекления (которое предлагается ввести в деятельность ООО «Идель - М» в качестве нового продукта) безосколочное многослойное стекло, состоящее из нескольких листов стекла, прочно склеенных между собой прозрачной эластичной пленкой органического происхождения, представляется наиболее целесообразным из-за его технических характеристик. Наибольшее распространение получило безосколочное трехслойное стекло триплекс, с помощью закалки или ламинирования это стекло становится безопасным с прочностью, во много раз превышающем прочность обычного стекла.

Ламинирование - метод, при котором листы стекла и расположенная между ними пленка из бутафоль-поливинилбутерали (ПВЬ) в процессе сжатия соединяются между собой под воздействием высокой температуры и вакуума. В результате этого получается безопасное стекло, выдерживающее высокие механические нагрузки, пожаростойкое и высококачественное по оптическим свойствам. Строительный портал // [Электронный ресурс] / Режим доступа http://www.smartal.ru/front/structured.shtml;

Безопасное стекло применяется в зданиях и сооружениях. Это:

· стекла фасадов;

· стекла для светопрозрачных перекрытий;

· окна, кровельные и стеклянные двери;

· остекление балконов;

· теплицы и оранжереи;

· дверные и промежуточные стены;

· стеклянные дверцы и полки для мебели;

· душевые стенки и кабины;

· стекла для телефонных будок, киосков;

· панорамные лифты и стекла для лифтов;

· остекление спортивных помещений;

· остекление подводных построек;

Использование именно этого стекла предотвратит риск денежных потерь, связанных с повреждением материала при погрузке, транспортировке, установки и эксплуатации.

Самым популярным на сегодняшний день является безрамное остекление лоджий и балконом. Система безрамного остекления балконов и лоджий является самой современной и продвинутой из всех существующих ныне систем остекления балконов и лоджий. Технически элегантная конструкция безрамного остекления балконов придумана и отработана финнами в 70-х и пришла на наш рынок всего несколько лет назад как очень дорогой и эксклюзивный продукт.

Система «PANORAMA» (комплектация немецкой фирмы SKS-Stakusit) это элитная продукция, реализующая максимум того, что в принципе позволяет безрамное остекление. Система «METROPOL» (SKS-Stakusit) - это упрощенное безрамное остекление, высококачественное, но недорогое. Производство готовых конструкций в России, а также использование отечественного закаленного стекла позволяют нам предложить вполне конкурентоспособные цены на эти передовые конструкции остекления. Строительный портал / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.forec.ru/bezram.htm

Особенности системы «PANORAMA». Безрамное остекление балконов фирмы SKS-Stakusit - это последнее, усовершенствованное поколение безрамных систем, которое предлагает максимально широкие эксплуатационные и технические возможности. Преимуществами данной системы являются следующие факторы:

1. Система выполнена с немецким качеством и надежностью. Мощные направляющие и створочные профили, толстые стойки роликов, ролики большого диаметра с подшипниками - все сделано основательно, добротно.

2. Система выдерживает значительные ветровые (до 220 кг/м2) и статические нагрузки, существенно превосходя аналоги по этим показателям.

3. Система позволяет делать конструкции большого размера - створки шириной до 900 мм, высота остекления до 3.0 м.

4. Система имеет защиту торцов створочных профилей, могут устанавливаться специальные захваты для стекол.

5. Направляющие имеют уплотнитель типа «шлегель», т.е. щеточный.

6. Используется закаленное стекло толщиной 6, 8 и 10 мм.

Конструкции системы PANORAMA изготавливаются нами из импортной комплектации с использованием российского закаленного стекла.

Снаружи система остекления балконов и лоджий представляет собой сплошную стеклянную стену без рам и вертикальных стоек. Она зрительно увеличивает пространство балкона или лоджии, украшая при этом фасад здания, поскольку практически не видна даже в закрытом состоянии. Балкон можно полностью открыть, сдвинув полотна стекол в сторону и повернув их к стене, где они складываются в своеобразную «книжку», каждую сторку можно легко помыть не подвергая себя опасности. Cтеклянные полотна скользят на роликах в верхней и нижней алюминиевых направляющих. В закрытом состоянии остекление запирается на замок ключом. Все детали конструкции выполнены из нержавеющих и стойких к атмосферным воздействиям материалов. Механика створок несложная. Система не требует специфического технического обслуживания, достаточно раз в год смазать движущиеся части силиконовым спреем типа WD-40.

Безрамная система остекления балконов выполнена с применением закаленного, особо прочного стекла толщиной 6 или 8 мм. Оно не требует усиления различными дорогостоящими пленками, при разбивании разлетается на мелкие кубики (как обычные следы автоаварии), чем надежно обеспечивает безопасность людей от порезов, случающихся при применении обычного стекла. Кромки стекла шлифуются по всему периметру для обеспечения равномерного распределения закалочных напряжений. Наибольшая высота остекления со стеклом 6 мм - 1800 мм, со стеклом 8 мм 3200 мм.

В закрытом положении безрамная система остекления надежно защищает балкон от ветра и дождя, а уровень шума в помещениях, примыкающих к лоджии, снижается на 15-20 дБ, экономия тепловой энергии на отоплении составляет 5-10% от общего потребления. Упругие уплотнения из прозрачного полимера изолируют щели между створками и не нарушают прозрачности всей конструкции. В открытом состоянии створки занимают мало места и надежно зафиксированы даже при сильном ветре.

Если говорить о долговечности, то простая и надежная конструкция позволяет безрамному остеклению балкона работать в течение долгих лет. Первые аналогичные системы были смонтированы в Скандинавии еще 30 лет назад, и до сих пор приносят радость своим владельцам.

Система безрамного остекления наряду с остеклением лоджий и балконов различной конфигурации может применяться для устройства прозрачных и полупрозрачных безрамных стеклянных перегородок различного функционального предназначения (в квартирах, офисах, автосалонах, выставочных залах и других помещениях, где, по мнению заказчика целесообразна их трансформация). В последнее время стало популярным использование безрамного остекления для террас, веранд и беседок в частных загородных домах. Удобство и элегантность такого варианта использования системы оценили и заказчики и архитекторы. Новая система безрамного беспорогового мобильного остекления может решать более сложные задачи и имеет больше вариантов исполнения.