Наличие в составе активов предприятия нематериальных активов косвенно характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную, так как оно вкладывает средства в патенты, лицензии, другую интеллектуальную собственность. Но доля нематериальных активов в имуществе УП «МЗОР» незначительная, за рассматриваемый период максимально составляет лишь 0,05%, а на 1.01.2006 и 9,991% на 01.01.2007.

Доля постоянных или внеоборотных активов на протяжении анализи-руемого периода составляет 75,4 - 68,3%. Подобное соотношение внеоборотных и текущих активов характерно для завода, где высока значимость основных производственных фондов. Однако на 01.01.2007 г. доля постоянных активов составила только 31,8% в связи со значительным увеличением доли денежных средств и дебиторской задолженности.

Таблица 2.7. Анализ источников формирования собственных средств УП «МЗОР»

Наименование статей баланса организации	Показатели структуры пассива в валюте (итоге) баланса
	на начало периода	на конец периода	прирост (+), снижение (-)
	абсолютная величина	удельный вес, %	абсолютная величина	удельный вес, %	абсолютная величина	удельный вес, %
2	3	4	5	6	7	8
Источники собственных сретств (стр. 590)	1 775,0	82,5%	2 053,0	73,3%	278,0	-9,2%
Доходы и расходы (стр. 690)	-19,0	-0,9%	-24,0	-0,9%	-5,0	0,0%
Расчеты (стр. 790)	395,0	18,4%	771,0	27,5%	376,0	9,2%
долгосрочные кредиты и займы (стр. 720)	23,0	1,1%	168,0	6,0%	145,0	4,9%
краткосрочные кредиты и займы (стр.710)	-	0,0%	-	0,0%	-	0,0%
кредиторская задолженность (стр. 730)	372,0	17,3%	603,0	21,5%	231,0	4,2%
расчеты с поставщиками и подрядчиками (стр. 731)	252,0	11,7%	436,0	15,6%	184,0	3,9%
расчеты по оплате труда (стр. 732)	31,0	1,4%	56,0	2,0%	25,0	0,6%
расчеты по прочим операциям с персоналом (стр. 733)	-	0,0%	-	0,0%	-	0,0%
расчеты по налогам и сборам (стр.734)	36,0	1,7%	61,0	2,2%	25,0	0,5%
расчеты по социальному страхованию и обеспечению (стр. 735)	22,0	1,0%	25,0	0,9%	3,0	-0,1%
расчеты с акционерами (учредителями) по выплате доходов (дивидендов) (стр. 736)	2,0	0,1%
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (стр. 737)	29,0	1,3%	25,0	0,9%	-4,0	-0,5%
прочие виды обязательств (стр. 740)	-	0,0%	-	0,0%	-	0,0%
Баланс (стр. 890)	2 151,0	100,0%	2 800,0	100,0%	649,0	Х

Рисунок 2.3. Изменение структуры пассивов УП «МЗОР»

В составе пассива баланса по источникам образования выделяют заемные и собственные средства.

Основным источником активов УП «МЗОР» на протяже-нии рассматриваемого периода является собственный капитал. Однако, его доля в общем объеме пассивов в рассматриваемом периоде имела тенденцию к понижению на 9,2%. Снижение собственного капитала связано с ростом краткосрочных обязательств, в частности задолженности поставщикам.

Анализ заемного капитала показывает, что доля заемных средств в структуре пассива с 01.01.2005 г. до 01.01.2007 г. увеличивалась (18,4 - 27,5%) Удельный вес долгосрочных источников незначителен, но доля их повышается (1,1 - 6,0%), что связано с инвестиционной политикой завода.

Просматривается тенденция к увеличению краткосрочных обязательств в структуре пассивов (17,3 - 21,5%) При этом кредиторская задолженность в общей сумме текущих обязательств увеличивается, а объем краткосрочных кредитов уменьшается.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность предприятия маневрировать средствами, его финансовая независимость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Финансовая устойчивость и платежеспособность УП «МЗОР» оцененная с помощью системы коэффициентов, определенных в Инструкция по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности, представлена в табл. 2.8.

По данному предприятию коэффициент текущей ликвидности выше норматива. Это говорит о том, что УП «МЗОР» обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами снизился и на 01.01.2007 стал несколько ниже нормативного, то есть, у предпри-ятия снизилось количество собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств увеличивается, но не приближается к критическому уровню, т.е. на 01.01.2007 г. предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Доли просроченных финансовых обязательств в имуществе (активах) организации за рассматриваемый период составляла в различные периоды от 0,3 до 0,10. На 01.01.2007 г. просроченные обязательства предприятия отсутствуют.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на 01.01.2006 г. 0%, а на 01.01.2007 г. уже 2% обязательств может быть погашен немедленно за счет легко ликвидных активов.

Таким образом, по результатам оценки эффективности функционирования УП «МЗОР» за последние годы можно выявить положительные и отрицательные тенденции и сделать следующие выводы:

1) на предприятии отмечается значительный рост объемов производства строительных материалов и товаров народного потребления, как в натуральном, гак и в стоимостном выражении, а также увеличение загрузки производственных мощностей;

Таблица 2.8. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности УП «МЗОР»

Наименование показателя	01.01.2005	01.01.2006	01.01.2007	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности (К1)	1,21	1,425	1,476	К1 >= 1,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2) К2 = (стр.590+стр.690-стр.190) / стр.290	0,04	0,255	0,134	К2 >= 0,15
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (Кз)	0,34	0,184	0,275	К3 <= 0,85
Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств акти-вами (К4)	0,03	0.10	0.00	К4 <= 0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабсл)	0,00	0,00	0,01	Кабсл >= 0,2

Рис. 2.4. Динамика основных финансовых коэффициентов УП «МЗОР»

2) при росте среднесписочной численности работников возрастает также производительность труда, причем как рассчитанная по товарной, так и по условно-чистой продукции, исключающей искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок;

3) повышение производительности труда сопровождается ростом эффективности использования основных производственных фондов и материальных ресурсов предприятия, о чем свидетельствует рост показателей фондоотдачи и материалоотдачи по годам;

4) уровень затрат на 1 рубль товарной продукции снижается, но также снижается и рентабельность произведенной продукции, при этом на значение данных показателей положительно повлияли изменение структуры и ассортимента производимой продукции и цены на нее, отрицательно - рост себестоимости отдельных изделий;

5) анализ финансового состояния УП «МЗОР» выявил такие слабые стороны деятельности предприятия как неустойчивое финансовое положение, снижение платежеспособности, снижение собственных оборотных средств, высокая финансовая зависимость предприятия при формировании оборотных средств, рост краткосрочных обязательств, низкая ликвидность баланса.

6) частные показатели эффективности производства могут быть подвергнуты критике: показатели материалоотдачи (материалоемкости) и фондоотдачи (фондоемкости) зависят от общественной оценки продукта труда, материальных ресурсов, средств труда, созданных трудом человека и не способны отражать эффективность использования материальных ресурсов и основных фондов.

В связи с этим далее предлагаемые мероприятия по повышению эффективности функционирования предприятия, направленные на расширение существующих и создание новых производств, проанализированы с помощыо показателей сравнительной эффективности.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УП «МЗОР»

3.1 Основные направления повышения производительности труда

Для повышения эффективности системы управления персоналом УП «МЗОР» рекомендуется направить кадровую политику на укомплектование предприятия рабочими и специалистами требуемых категорий и квалификаций для обеспечения бесперебойной работы производств и служб по выпуску и реализации качественных стройматериалов в требуемых объемах.

Стимулирование трудовой деятельности сотрудников УП «МЗОР» связано с широкой областью проблем, которые интересуют работников очень разного профиля. В связи с тем, что роль труда в жизни человека современного общества и современной культуры чрезвычайно сложна и многообразна, важно изучать не отдельные стремления и побуждения работника, а целый комплекс мотивов, определяющий особенности трудовой деятельности персонала.

Цели, которые определяют трудовую деятельность сотрудника предприятия, могут находиться вне самого процесса труда. Это могут быть цели, вызванные стремлением удовлетворить определенные жизненные запросы (что заставляет его искать такие формы труда, которые в наибольшей мере приближают его к данной цели). Это может быть стремление добиться не только определенного жизненного уровня в настоящий момент, но и желание обеспечить себя и других в будущем. И эти мотивы могут заставить человека трудиться в большей мере, чем ему нужно не данном этапе его жизни. Мотивы, приводящие сотрудника УП «МЗОР» к определенным формам труда и к определенному уровню осуществления трудовой деятельности могут заключаться не только в получении определенных благ за труд (заработок), но и в стремлении приобрести соответствующее социальное положение благодаря трудовой деятельности.

Многие сотрудники предприятия осознают, что их не устраивает ни жизнь за пределами производства, ни их трудовая деятельность на рабочих местах. Более 80% работников УП «МЗОР» озабочено сегодня проблемой элементарной выживаемости своей семьи.

Проблема денежного вознаграждения для сотрудников УП «МЗОР» имеет большое значение, поскольку для большинства работников этого предприятия материальное вознаграждение - это условие их выживания.

Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобретение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Предприятие может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его расходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услуги или товары, производимые предприятием УП «МЗОР», скидки по корпоративным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность УП «МЗОР» по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), организовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой УП «МЗОР».

Хорошим мотивационным фактором является забота предприятия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома отдыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лечение, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных расходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортизацию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудников и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадьба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от финансовых возможностей предприятия и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частности, в направлении предоставления отдельным работникам служебных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения представительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, ручки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являются гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты но компенсированию инфляции, при-бавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегодной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни.

Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.

Мотивации работника способствует создание в коллективе климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по отношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.

Залогом успешного стимулирования работы является планомерный подход к его осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационным и картами каждого работника.

Постановка проблемы о мотивации трудовой деятельности приводит в итоге к ряду вопросов частного характера. Что мотивирует различные виды трудовой деятельности работников, каков характер устойчивости (или неустойчивости) трудового процесса в этих различных видах, как это все связано с некоторыми жизненными факторами: характером перспектив, степенью близости - дальности этой деятельности к основным интересам работника, его самочувствием во время процесса труда и т.д. Все эти обстоятельства делают задачу изучения мотивов трудовой деятельности достаточно сложной и многообразной.

При постановке вопроса об изучении мотивации мы имеем обычно дело со сложными действиями и формами, деятельностями работника; неправильно думать при этом об одном лишь мотиве, определяющем эту деятельность. В действительности имеется совокупность мотивов, связь которых сказывается на деятельность сотрудника.

Что же наталкивает человека на определенную последовательность действий? Если сказать - ориентировки на ситуацию, то это верно, но недостаточно. Если же указать, на его меняющиеся интересы, то это также будет верно, но все же точнее будет, на наш взгляд, указать, прежде всего, на поставленные самим человеком, особенно цели, имеющие достаточно значимый для него характер. Эти цели порождены его потребностями и интересами, желаниями и устремлениями, которые превратились для него в побуждения к действиям и тем самым приобрели качество мотивов его поступков. Для сотрудника нашего предприятия характерна не механическая последовательность его психологических процессов, а организация душевной жизни, где налицо специфический характер связи между отдельными состояниями, которые ведут его к совершению действий и поступков.

Однако денежное экономическое вознаграждение само по себе не может обеспечить качество трудовой деятельности и улучшить общую удовлетворенность жизнью. Для сотрудников предприятия чрезвычайно важно удовлетворять высшие человеческие потребности: реализация собственного предназначения в жизни, творческие достижения, личные трудовые успехи, способствующие развитию общественного благосостояния страны, уважение и признание соотечественников. Амбициозные, трудолюбивые работники, профессионалы, должны удовлетворять свои потребности во власти и влиянии, в символах успеха, во владении ценными честно заработанными вещами, принадлежности к престижному кругу людей. Им должна быть предоставлена свобода принимать решения и нести за них всю полноту ответственности.

Для УП «МЗОР» жизненно важным является найти такую модель с экономической мотивацией, в которой была бы соблюдена верная дозировка удовлетворения общественных и индивидуальных интересов каждого сотрудника.

Таким образом, ожидания персонала предприятия в последнее время эволюционировали от первостепенной и жизненно важной потребности в денежных средствах, к более нематериальным потребностям. Все более мотивирующее воздействие на экономическое поведение сотрудников УП «МЗОР» оказывают высшие человеческие потребности. Напротив система мотивации в последние годы эволюционировала от «советской модели», в которой считалось, что деньги - не главное, к модели, в которой именно денежные вознаграждения стали ее стержнем. Наблюдается расхождение этих двух тенденций из чего следует, что систему мотивации необходимо реформировать.

В современных условиях от стимулирования труда зависит не только качество работы отдельного работника, но и эффективность функционирования, перспектива развития предприятия, его прибыль. Материальные стимулы подкрепляют нравственно-психологический процесс воспитания работников и на начальном этапе трудо-вой деятельности сотрудника являются основными. Если работник не может удовлетворить жизненно важные потребности, то он начинает искать пути их восполнения, а работа переходит на второй план. Управление мотивацией персонала деловых организаций с позиций системной методологии менеджмента рассматривается в качестве подсистемы общей или интегральной системы управления предприятием. Поэтому наряду с общесистемными свойствами этой подсистеме присущи свои особые, специфические содержания и свойства, которые отражаются в целях, принципах, функциях и других элементах ее структуры.

Фундаментальной целью стимулирования персонала является обес-печение УП «МЗОР» образованными, обеспеченными, высоко-профессиональными сотрудниками, преданными интересам предприятия, отождествляющими себя с ним. Это формирует устойчивую, сильную мораль и ведет к высокой эффективности благодаря тому, что сотрудники очень много работают для успешного выполнения целей предприятия, доводя отождествление с ним до жертвенности его интересам. Наиболее наглядно это проявляется в отношении к использованию отпусков, сверхурочным работам, участию в различных общественных формированиях по улучшению деятельности предприятия.

Итак, возрастание степени свободы госпредприятий, равноправное существование рядом с ними иных форм собственности, переход от плановой к рыночной системе регулирования экономикой настоятельно потребовали не только иного, нового механизма включения в производство человеческого фактора - работника, но и коренной ломки его психологического настроя, представления о законах функционирования сферы труда.

Равноправие различных форм собственности объективно привело к зарождению реальной конкуренции производителей, к формированию рынка товаров и услуг. А это неизбежно влечет за собой появление реального рынка рабочей силы или труда, без которого не возможно эффективное функционирование первого.

Все это требует выдвижение новых задач в работе с кадрами, коренной перестройки системы, форм и методов работы по подбору, расстановке, воспитанию, обучению и продвижению работников с учетом изменения социально-экономической обстановки, новых экономических ориентиров и задач.

Взятый курс на производство сложнейших конструкционных строительных материалов предполагает проведение автоматизации и механизации производственных процессов, компьютеризации управленческого труда. В связи, с чем появляется спрос на новые специальности высокой квалификации и снижение доли малоквалифицированного ручного труда.

Автоматизация и новые формы технологических процессов приведут к ликвидации ряда профессий и одновременно появится спрос на квалифицированный труд по новым специальностям. Создание многопозиционных станков-автоматов, АСРК, автоматических линий и др. приведут к появлению новых специалистов по электронному оборудованию, а также к росту квалифицированного персонала. В связи с этим стимулирование и мотивация труда персонала приобретают первостепенное значение и после проведенного нами анализа существующей системы стимулирования персонала на предприятии мы попытаемся наметить основные пути ее совершенствования на УП «МЗОР».

Администрация заинтересована в том, чтобы персонал заботился не только о своем собственном благополучии, но и о благополучии всего предприятия. Возможно это лишь при справедливом отношении к нему, стержнем которого выступает справедливое вознаграждение. Однако размер его должен быть справедливым и к работнику и к предприятию, что весьма трудно достигается на практике и является результатом искусства менеджеров управлять. Немаловажную роль при этом играет фактор времени и форма, в которой оплачивается вознаграждение.

Квалифицированный специалист гордится своей работой и требует достойного к себе отношения и уважения. Низкая оплата труда воспринимается им как унижение профессионального достоинства и личности. В лучшем случае он уходит к другому нанимателю. В худшем -- начинает работать в личных интересах (в том числе не исключены услуги конкурентам и различным структурам) или путем решения второстепенных вопросов создает видимость активной работы.

Кадровая служба УП «МЗОР» учитывает, что материальное вознаграждение за труд -- это не только важный инструмент работодателей, но и мощное оружие конкурентов, поэтому данному направлению работы с персоналом уделяется самое серьезное внимание. На УП «МЗОР» не имеется специальной службы, которая постоянно бы изучала условия труда, материальные и социальные стимулы, используемые в европейских государствах, а также в компаниях и предприятиях для своевременного устранения отставания в указанных направлениях и предотвращения оттока высококвалифицированных специалистов из своего предприятия.

Руководство предприятия должно создавать такую службу, чтобы персонал чувствовал и был уверенным в возможности удовлетворения своих конкретных потребностей посредством своего поведения, приводящего к реализации целей предприятия.

Разнообразие форм и методов стимулирования персонала, успешно используемых в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом конкретном предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы стимулирования труда работников, которые бы аккумулировали мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влияли на эффективность текущей деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление организационного и управленческого опыта на белорусских предприятиях. Все вышесказанное применимо и к УП «МЗОР», что позволит повысить эффективность труда и повышение его производительности. А все это в дальнейшем повлияет на повышение эффективности производства.

Например, если говорить о УП «МЗОР», то главный инженер подписывает план об экономии электроэнергии. Если этот план в течении года не выполняется его лишают премии на 100%. Если же план выполняется премию он получает в полном объеме. А если экономия превышает плановые показатели, то повышается соответственно размер премии. Электроэнергия это весомое составляющее себестоимости продукции. И если по цеху экономия превысит план на 1000 Квт, то это позволит предприятию сэкономить 1000 * 9 тыс. руб. * 4 цеха = 360 тыс. руб. А если сюда добавить складские помещения и административные помещения то экономия может составить 0,5 млн. руб., что снизит себестоимость выпускаемой продукции.

Директор предприятия несет ответственность за экономию газа. Если план в течении года не выполняется его также лишают премии на 100%. Если же план выполняется премию он получает премию в полном объеме. А если экономия превышает плановые показатели, то повышается соответственно размер премии. Расход природного газа в УП «МЗОР» растет из года в год. И если попытаться его экономить то можно добиться экономии по цеху в размере 500000 руб., а так как цеха 4, то экономия может составить 2 млн. руб. Сумма значительна и для этого стоит принять меры по экономии.

Заведующий отделом кадров обязуется снизить текучесть кадров и неплановые неявки на работу, за выполнение данных обязательств он также премируется. Ведь если на работу будут по неуважительным причинам не выходить сотрудники, то это снизит показатели производительности труда, что отрицательно повлияет на эффективность.

Мастера цехов УП «МЗОР» также заинтересованы в повышении производительности труда, снижении трудоемкости продукции, снижении коэффициента забракованной продукции, так как от этого зависит не только получение ими премий, но и их размер. Однако мы считаем, что система только материальных поощрений должна быть расширена и в будущем должны применяться и другие стимулы, такие как награждение почетными грамотами по результатам года и продвижение сотрудников в карьере.

Необходимо начать внедрение Internet-технологий в качестве информационного обеспечения основной деятельности предприятия, а также для предоставления всех видов маркетинговых услуг.

3.2 Пути повышения эффективности использования основных средств

Эффективность оценивается при помощи комплексной системы показателей работы предприятия (Таблица 3.1) и качественных показателей, характеризующих эффективность производства (Таблица 3.2).

Таблица 3.8. Основные финансовые показатели работы предприятия на 2005-2007 годы

Показатели	Ед. изм.	2005г отчет	2006	2007
Выручка от реализации	млн.р	8725	11890	16200
В т.ч. за счет получения субсидии	млн.р			2350
Налоги и отчисления из выручки	млн.р	2055	2610	2800
Затраты на производство и сбыт реализованных продукции, работ, услуг	млн.р	9036	10810	14600
Материальные затраты в т.ч. топливо электроэнергия теплоэнергия	млн.р млн.р млн.р млн.р	2909 124 648 44	3120 140 760 60	4380 162 919 71
Амортизационные отчисления	млн.р	711	897	1000
Отчисления в инновационные фонды	млн.р	24	27	36
Заработная плата	млн.р	3884	4529	6710
Отчисления на соц. Нужды	млн.р	1404	1622	2444
Прочие затраты	млн.р	982	791	1629
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг	млн.р	-215	1080	1600
Прибыль (убыток) от прочей реализации	млн.р	73	75	77
Рентабельность	%	-2,4	10	10
Доходы от внереализационных операций	млн.р	-265	-	-
Балансовая прибыль (убыток)	млн.р	-	1155	1677
Прибыль,остающаяся в распоряжении организации	млн.р	-	645	917
Из нее направляются:
В фонд накопления	млн.р	-	30	45
В фонд потребления	млн.р	-	65	50
на пополнение соб. Обор. Средств	млн.р	-	550	822
на погашение кредита	млн.р	-	-	-
Внеоборотные активы (средн. По году) в том числе:	млн.р	26770	32100	39200
Основные средства	млн.р	26700	31960	39000
Оборотные активы	млн.р	9500	10200	10500
Платежи в бюджет и вн/бюдж.	Млн.р	5700	6120	6300

Таблица 3.9. Показатели производственно-финансовой деятельности УП «МЗОР»

Наименование реквизита	Ед.изм.	2005 г отчет	2006	2007
1.Объем произ.-ва продукции без налогов из выручки: в фактич. Ценах отчет. Года в сопоставимых ценах в % к соответствующему периоду прошлого года	млн.р млн.р %	9747 9710 114,4	12010 11000 109,0	13440 12320 112,0
2. Объем отгруженной продукции	млн.р	8883	10200	11700
3. Соотношение между отгруженной и произведенной продукцией	%	91,1	84,9	87,1
4. Запасы готовой продукции	млн.р	2625	1982	2277
5. Соотношение между запасами готовой продукции и объемом производства в фактических ценах	коэф.	3,23	1,98	1,98
6.Объем производства ТНП в % к прошлому году	млн.р	-	-	-
7.Сальдо внешней торговли	тыс.долл	2438	2867	3301
8. Темп роста сальдо	%	-	117,5	115,1
9. Объем экспорта	тыс. $	2912	3290	3682
10. Темп роста экспорта	%	-	113,0	112,0
11. Объем импорта	тыс.долл	474	533	586
12.Темп роста импорта	%	-	112,4	110
13. Среднесписочная численность	чел.	1128	1030	1000
14. Средняя заработная плата	тыс.р	413	543	718
15. Тарифная ставка 1-го разряда	руб.	-	-	-
16. Выручка от реализации	млн.р	10780	14500	19000
17. Удельный вес средств, поступивших на счета, в объеме выручки	%	10064	97	100
18. Удельный вес неденежных операций в объеме выручки	%	4,0	1,2	-
19. Затраты на производство и сбыт реализованной продукции	млн.р	9036	10810	14600
20. Прибыль от реализации	млн.р	-215	1080	1600
21. Балансовая прибыль	млн.р	-	1155	1677
22. Рентаб-ть реализ. Продукции	%	-2,4	10	10
23. Дебиторская задолженность - всего просроченная свыше3-х м. удельный вес в общем объеме	млн.р млн.р %	102 - -	100 - -	98 - -
24. Кредиторская задолженность - всего поставщикам за товары, работы, услуги по отчислениям в бюджет	млн.р млн.р млн.р	10413 838 517	10000 380 400	8800 330 390
26. Коэффициент текущей ликвидности (NR>=1,3)	коэфф.	0,98	1,3	1,4
27. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (NR>=0,2)	коэфф.	-0,91	0,2	0,3

УП «МЗОР» специализируется на производстве наукоемкого, высокотехнологического оборудования с длительным циклом производства от 6 до 18 месяцев, на что отвлекаются оборотные и денежные средства, в связи с чем завод постоянно испытывает трудности, а недостаток собственных оборотных средств составляет свыше 4 млрд.рублей.

В 2007 г. УП «МЗОР» планирует наращивать объемы производства как с белорусскими заказчиками. Участвуя в программе техперевооружения ведущих промышленных предприятий РБ, так и увеличивать экспорт продукции в РФ, в Украину и другие страны ближнего и дальнего зарубежья. Учитывая длительный цикл изготовления станков (от 6 до 18 месяцев), а также то, что окончательный расчет заказчик производит только после подписания приемо-сдаточного акта на выполненную работу, предприятию при увеличении объемов производства необходимо увеличивать объем оборотных средств, направляемых на приобретение сырья, материалов и комплектующих изделий.

Анализ хозяйственной деятельности свидетельствует о дефиците собственных оборотных средств, необходимых для организации производственного цикла, Так, коэффициент текущей ликвидности на 01.01. 2007 года составил 0,51 при нормативе не ниже 1,3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет отрицательное значение 0,95 при нормативе 0,2.

Финансовое положение завода усугубляется начислением процентов по валютному кредиту, списанием курсовых разниц прошлых лет, которых числится на 01.07.2005 года более 2 млрд.рублей.

УП «МЗОР» в 2006 году пользуется льготами:

нормативное распределение выручки (Распоряжение Президента Республики Беларусь от 07.02.2005 года № 30 рп): 35% направлять на платежи в бюджет и внебюджетные фонды и 65% на пополнение собственных оборотных средств, выплату заработной платы и др.

рассрочка уплаты налоговых платежей на 5 лет (до 2008 года) согласно Указа Президента Республики Беларусь №36 от 23/01-03г. «О реструктуризации задолженности в бюджет» в сумме 135 млн.рублей.

Для увеличения объемов производства предприятие нуждается в средствах на закупку материалов и комплектующих для производства станков.

За 1-ое полугодие 2007 года темп роста объема производства составил 119,9% при плане 109% по сравнению с 1-ым полугодием 2006 года, объем поставок на экспорт увеличился на 1034 тыс.долларов США, объем валютных поступлений увеличился на 250 тыс.долларов США, обеспечена оплата налогов в бюджет и внебюджетные фонды, получена прибыль от реализации и рентабельность реализованной продукции составила 1,2%.

Инвестиционный план на 2005 г. Предполагает реализацию ряда инвестиционных проектов, финансируемых за счет собственных средств и государственной субсидии.

Для повышения эффективности использования основных средств намечено реализовать следующие основные проекты:

1) Капитальный ремонт и модернизация внутришлифовального станка мод.ВСЗ-11Р6.

2) Модернизация координатно-расточных станков мод. DIХI 500 и WKV-100 путем установки УЦИ.

3) Модернизация УЧПУ станков CW-800 путем замены ФСУ на внос информации через компакт-диск.

4) Модернизация координатно-измерительной машины фирмы «Маузер» с термоконтстантным залом.

5) Оснащение подразделений завода современными средствами и приборами: лазерным интерферометром мод. ML10Gold, прибором настройки мод.QC 10 Ball Bar фирмы RENISHOW и др.

6) Приобретение и внедрение винтового компрессора мод. ВК30-8 для сборочного производства

7) Капитальный ремонт автотехники.

8) Приобретение установки плазменной резки металла типа UPS CS 800 (производства Австрия) стоимостью 125 т. евро, которое позволит высвободить и заменить 4 фрезерных станка с ЧПУ, обеспечить более высокую производительность труда ( в 1,8 раза) и стабильное качество обрабатываемых деталей.

9) Приобретение источников бесперебойного питания типа BK 600 -RC немецкого производства 12 единиц стоимостью 1089 евро каждый, которые позволят обеспечить работу устройств ЧПУ ПВЭМ и систем электроавтоматики при отключениях электроэнергии, отказах в сети Минэнерго и ТЭЦ, сохранят память и информацию в БЗУ ПВЭМ и ЧПУ.

10) Приобретение установки ионного азотирования типа ПКМ 3.6.2. стоимостью 27 тысяч евро российского производства, которое позволит заменить операции насыщения поверхностного слоя углерода на азот с высокой твердостью и снижением энергоемкости а производстве металлоконструкций.

3.3. Основные направления повышения эффективности использования материальных ресурсов

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени можно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение "фиксированного акселератора" J = kD (где J -- уровень запасов, ед.; k -- коэффициент неравномерности спроса; D -- спрос), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления запасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течение года удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к выводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица возрастала. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры для приглушения слишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения ущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика, большинство таких пред-ложений в Америке не были реализованы. Дело в том, что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однако установленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США и подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия. На предприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях строительной индустрии даже 4,7 %. Как свидетельствует сегодняшняя отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств многих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться в товарно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на их эффективности.

Основные системы управления запасами Управление запасами -- это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов.

Основная цель управления запасами на предприятии -- снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы -- объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа приведено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным объемом заказа

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п. (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки. Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 3.1).

3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Схема работы системы "Канбан"

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Таблица 3.3. Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущества	Недостатки
С фиксированным объемом заказа	Меньший уровень максимального желаемого заказа. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Постоянный контроль за наличием запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе	Высокий уровень максималь-ного желаемого запаса. Повы-шение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

Последовательность действий участников системы "Канбан", условия и требования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать как правила "Канбан ":

1. Последующий участок "вытягивает" изделия.

2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее "вытянутых".

3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок.

4. Количество карточек "Канбан" должно быть минимальным.

5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным.

6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потока карточек "Канбан".

7. Производственные мощности участков должны быть сбалансированы.

8. Дисциплина поставок не допускает нарушений.

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы "Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан":

* поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;

* поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;

* варьирование объема партии и времени поставки в заданных пре-делах;

* варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном производстве.

Управление производственными запасами имеет огромное значение, как в технологическом, так и в финансовом аспектах. Для финансового менеджера запасы это иммобилизованные средства, т.е. средства, отвлеченные из оборота. Понятно, что без такой вынужденной иммобилизации не обойтись, однако вполне естественно желание минимизировать вызываемые этим процессом косвенные потери, с определенной долей условности численно равные доходу, который можно было бы получить, инвестировав соответствующую сумму в какой-то альтернативный проект (например, самое простое решение -- положить высвобожденные деньги в банк под проценты). Кстати, эти косвенные потери при определенных обстоятельствах могут стать и прямыми -- исследования показывают, что при вынужденной реализации активов, например, в случае банкротства компании, многие оборотные средства «вдруг» попадают в разряд неликвидов, а вырученная за них сумма может быть гораздо ниже учетной стоимости.

Суть проблемы оптимизации размера запасов достаточно очевидна и вербально может быть описана следующим образом. Известно, что на предприятиях существует производственный запас, например сырья и материалов, в то же время его можно не создавать, а покупать соответствующие материалы изо дня в день по мере необходимости. Почему же этого не происходит? Можно привести, по крайней мере, две причины: во-первых, предприятию, как правило, приходится платить более высокие цены за маленькие партии товаров; во-вторых, существует риск кратковременной остановки производства в случае непоставки сырья и материалов вовремя. Поэтому очень часто размер производственных запасов на предприятии, гораздо больше, чем потребность в них на текущий день. Вместе с тем предприятие несет издержки по хранению производственных запасов, связанные со складскими расходами, с порчей, а также омертвлением денежных средств, которые вложены в запасы, в то время как они могли быть инвестированы, например, в ценные бумаги, с целью получения процентного дохода.

Все приведенные модели в известной степени носят искусственный характер в силу ряда условностей. В частности, затраты по хранению обычно имеют нелинейную связь с уровнем запасов, рассчитать более или менее приемлемые значения исходных факторов в моделях довольно сложно и т.п. Основное предназначение этих моделей -- помочь в понимании логики систем управления запасами.

Для экономистов УП «МЗОР» огромную роль играет и знание принципов анализа эффективности вложений в производственные запасы.

Особому контролю и ревизии подвергаются залежалые и неходовые товары, представляющие собой один из основных элементов иммобилизованных (т.е. исключенных из активного хозяйственного оборота) оборотных средств. Эта практика является обыденной не только в Белоруссии, но и в странах Запада.

При анализе недостач и потерь от порчи товарно-материальных ценностей, не списанных с баланса в установленном порядке, необходимо изучить их состав и причины образования, постараться установить конкретных виновников для взыскания с них причиненного ущерба. Требуется также проверить: условия хранения ценностей; обеспечение их сохранности по количеству и качеству; квалификацию материально ответственных лиц; запущен ли учет товарно-материальных ценностей; соблюдаются ли правила проведения инвентаризаций и выявления их результатов.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения новых методов управления обеспечением материальных запасов для УП «МЗОР» Расчеты будем производить на примере поставки ЗЧ-1.

Вариант 1.

На весь объем производства станков С необходимо 10000 ЗЧ-1. Поставка ЗЧ-1осуществляется в три этапа по 3334 шт. Такой вид поставки был выбран из - за того что при хранении ЗЧ-1 наблюдается убыль в размере - 3%. И Экономисты опасались, что если увеличить количество поставляемых ЗЧ-1 за одну поставку, то убыль его увеличится, хотя при покупке сразу более 5000 шт. предприятием поставщиком делается скидка в размере 5% от стоимости.

Найдем суммарные затраты по поддержанию запасов:

Ct = Cc + Co

где Сс - затраты по хранению, принимаются равными 250 тыс руб. на весь срок производства;

Со - затраты по размещению и выполнению заказа. Транспортные затраты равняются 120 тыс руб. за одну поездку. Затраты на переговоры принимаются постоянными - 30 тыс руб.

Ct = 250 + 120*3 + 30 = 640 тыс руб.

Найдем затраты на приобретение проката:

Cк = К * Ц * Уб

где Ск - стоимость проката;

К - количество необходимого запаса на весь срок производства, К = 10000 шт.;

Ц - цена кг, Ц = 120 руб.

Уб - процент убыли при хранении, Уб = 1,03

Ск = 10000 * 120 * 1,3 = 1560 тыс руб.

Суммарная стоимость затрат связанная:

C = Ct + Cк

C = 640 + 1560 = 2200 тыс руб.

Вариант 2

В этом варианте экономистам УП «МЗОР» предлагается использовать эффект оптовых закупок и делать поставку проката в 2 этапа. Получая при этом оптовую скидку в размере 5% от его стоимости и сокращая транспортные затраты. По прогнозу убыль увеличится до 4%

Найдем суммарные затраты по поддержанию запасов:

Сt = 250 + 120*2 + 30 = 520 тыс руб.

Найдем затраты на приобретение:

Ск = 10000 * 120 * 1,04 * 0,95 = 1185,6 тыс руб.

Суммарная стоимость затрат:

C = 520 + 1185,6 = 1705,6 тыс руб.

Экономическая эффективность при использовании второго варианта будет равняться:

Э = 2200 - 1705,6 = 494,4 тыс руб.

Для наглядности представления экономического эффекта построим диаграмму затрат (рис.3.4)

Рис 3.4. Динамика материальных затрат при различных моделях управления

Изучение конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности УП «МЗОР» позволяет сделать выводы о том, что такие возможности на предприятии есть. В частности, имеются все условия для внедрения в производственный процесс комплекса организационно-технических мероприятий и мероприятий по новой технике, позволяющих обеспечить сокращение норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии и, в конечном счете, экономию материальных ресурсов. Необходимо внедрить на предприятии следующие мероприятия:

1. Дальнейшее повышение технического уровня производства

2. Внедрение новой прогрессивной технологии, механизация и автоматизация ведения производства

3. Изменение конструкций и технологических характеристик изделий

4. Улучшение организации производства и труда

5. Улучшение организации и обслуживания производства

6. Ввести дежурное отопление в выходные и праздничные дни

7. Улучшение материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов

Перечисленные мероприятия отражают лишь потенциальные возможности экономии материалов. Реальным же резервом экономии является практическая реализация намеченных мероприятий. Так, проведение указанных инновационных мероприятий обусловит экономию сырья и материалов на 12,4 млн. р., топлива и энергии - на 40,7 млн. р. Общий резерв экономии материальных ресурсов на предприятии составляет 57,1 млн. р. (12,4+ 40,7). Выявленные потенциальные возможности экономии материальных ресурсов должны быть учтены при разработке планов оргтехмероприятии и внедрения новой техники, а также при планировании соответствующих показателей на предстоящий год.

3.4. Мероприятия по повышению финансовой устойчивости

В 2007 году предприятие планирует продолжать работу по наращиванию объемов производства с предприятиями Республики Беларусь, такими как МАЗ, МТЗ, БеЛАЗ, Белкард и другие и стать полноправным участником программы технического перевооружения ведущих предприятий Республики Беларусь.

Предприятие предусматривает наращивание объемов производства, увеличение поставок на экспорт и значительное улучшение финансово-экономических показателей. Разработаны мероприятия по выходу на безубыточную работу, издан приказ по сокращению издержек производства.

Таблица 3.4. Прогнозные показатели на 2007 год с учетом оказанной финансовой помощи с республиканского бюджета

№ пп	Показатели	Единица измерения	Прогноз с учетом финансовой помощи с республиканского бюджета
1 2 3 4 5	Темп роста объема производства ТП Выручка в т.ч рост выручки за счет субсидии Темп роста производительности труда Рентабельность реализованной продукции Удельный вес новой продукции в ТП	% млн.руб. -«»- % % %	112 19000 2760 121 10 42

При оказании финансовой помощи с республиканского бюджета предприятие сумму высвободившихся средств будет направлять на закупку комплектующих для производства станков, что приведет к увеличению: объемов производства, валютных поступлений, прибыли от реализации и росту производительности труда.

Для повышения эффективности деятельности в области маркетинга ОАО «ЗСЖБ» рекомендуется следующее:

I. Сегментация рынка

1) По виду потребителя

3) По географическому критерию - концентрация усилий на дальнейшее расширение присутствия на рынке Беларуси.

4) По ценовому критерию -- ориентироваться на низком и среднем це-новых сегментах, также используя стратегию широкой концентрации по товару.

2. Позиционирование продукции

Поскольку УП «МЗОР» обладает наилучшим соотношением показателя «цена/качество» по сравнению с другими представителями рынка стройматериалов, рекомендуется повышать имидж предприятия путем позиционирования его как «крупная компания европейского типа, выпускающая высококачественные надежные железобетонные изделия», а также разработать миссию предприятия и рекламный слоган (фраза, которая представляет компанию в рекламном ролике, на рекламном щите и т.д.), которые стали бы визитной карточкой и лицом предприятия.

3. Стратегия маркетинга. Рекомендуется активизировать действия предприятия в направлении стратегии лидерства по издержкам. При этом частично придерживаться стратегии дифференциации, то есть осваивать новую продукцию и расширять производство и продвижение ранее выпускаемой, одновременно совершенствуя потребительские свойства существующей продукции.

4. Продвижение по маркетинговым коммуникациям. При продвижении продукции рекомендуется ориентироваться на следующие коммуникационные стратегии:

Проталкивающая коммуникационная стратегия (направлена на посредников);

Притягивающая коммуникационная стратегия (направлена на Щ конечного потребителя);

Интерактивная коммуникационная стратегия.

5. Товаропроводящая сеть. Для расширения существующей товаропроводящей сети будут разработаны и реализованы мероприятия, которые позволят начать поставки продукции за рубеж, а также расширить прямые каналы сбыта; открыв представительства в странах СНГ.