Социальный фактор ЗАО «Сталькрон» характеризуется следующими тенденциями. Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования оплаты труда и определения размеров пособий в России на 1 января 2009 г. составляет 4330 руб. Величина прожиточного минимума в Орловской области в среднем составлял 4145 руб., а среднемесячная заработная плата по области составляет 11468 руб., что ниже на 15% этого же показателя по России. ИПЦ составляет 7% , что говорит о нестабильности инфляционных процессов.

На ЗАО «Сталькрон» достойная заработная плата, превышающая средние показатели по Орловской области. На предприятии проводится обучения персонала с целью повышения уровня подготовки. За успехи в работе на предприятии установлены следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение почетной грамотой и др.

В технологии производства продукции на ЗАО «Сталькрон» большое внимание уделяется повышению качества отливок и успешное освоение новой видов продукции. Изготовление продукции осуществляется с использованием компьютерного моделирования и высокоточного оборудования для разработки и совершенствования литейных технологий, которое позволяет в кратчайшие сроки добиваться поставленных целей.

В состав завода входит лаборатория стандартных образцов, которая обеспечивает всю металлургию России и стран СНГ стандартными образцами металлов и сплавов (медь, латунь, никель), без которых невозможен контроль качества выпускаемой продукции.

Заключительной фазой анализа внешней среды ЗАО «Сталькрон» является проведение SWOT - анализа деятельности предприятия (таблица 1).

Таким образом, SWOT - анализ деятельности ЗАО «Сталькрон» показал, что недостатки занимают лидирующее положение. Данное явление является негативным моментом в развитии предприятия, так как происходит снижение привлекательности продукции ЗАО «Сталькрон» и снижается интерес со стороны потребителей данной продукции.

Таблица 1 - SWOT - анализ деятельности ЗАО «Сталькрон»

Угрозы	Балл	Возможности	Балл
Захват рынка сторонними производителями	5	Разработка и освоение новых видов продукции	5
Снижение доходности продукции	4	Совершенствование системы ценообразо-вания на основе принципа «гибкости»	4
Совершенствование технического потенциала конкурентов	5	Оптимизация ассортимента для удовлетворения потребностей различных сегментов рынка	4
Рост объемов производства конкурентов за счет возможности изготовления технически сложного литья	5	Привлечение зарубежных покупателей	4
Итого	19	Итого	17
Недостатки	Балл	Преимущества	Балл
Отсутствие единой концепции ресурсосбережения	5	Использование современных технологий	5
Большая длительность подготовки производства	4	Продукция предприятия хорошо известна из-за высокого качества	4
Отношение работников предприятия к возложенным на них обязанностям	4	Завод располагает хорошей инфраструктурой для сбыта своей продукции	5
Слабый менеджмент	4	Повышенное социальное внимание, создание оптимальных условий труда	4
Отсутствие единой концепции продаж	5	Итого	18

ЗАО «Сталькрон» необходимо большое внимание уделять единой концепции ресурсосбережения и единой концепции продаж, сократить длительность подготовки производства.



2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

B условиях финансового кризиса, усиливается роль управления в повышении эффективности производства. Важная роль в реализации этих целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. Роль анализа как средства управления производством c каждым годом возрастает.

Анализ хозяйственнойдеятельности позволяет выявить внутрихозяйственные резервы и разработать мероприятия по их реализации [23].

Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия проводится за период с 2008 по 2010 гг. и основывается на данных формы №1 «Бухгалтерский баланс» (приложение А) и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение Б).

Данные финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» представлены в таблице

Таблица 2 - Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Сталькрон» за 2008-2010 года

Показатель	Годы	Темп прироста, %
	2009	2010	2010/ 2009
Выручка (нетто) от реализации продукции, тыс. руб.	21755	21647	-0,50
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции, %	84,16	93,70	11,34
Совокупные активы, тыс. руб.	8855	7139	-19,38
Доля основных средств в активах, %	6,37	6,28	-1,41
Оборотные активы, тыс. руб.	6074	5130	-15,54
Фондоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	4,54	42,78	842,29
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4
Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	57,22	57,98	1,33
Материалоотдача (по реализованной продукции), руб./руб.	2,08	1,84	-11,54
Среднесписочная численность работников (ППП), чел.	107	94	-12,15
Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП), тыс. руб./чел.	203,31	230,29	13,27
Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), тыс. руб.	9,25	10,46	13,08
Валовая прибыль, тыс. руб.	3445	1363	-60,44
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	572	-2657	-364,51
Чистая прибыль, тыс. руб.	482	-3334	-591,70
Норма чистой прибыли, %	2,22	-15,40	-593,69
Рентабельность продаж (оборота), %	2,63	-12,27	-366,54
Рентабельность продукции, %	3,12	-13,10	-319,87
Рентабельность активов, %	3,08	-41,69	-1253,57
Продолжительность одного оборота оборотного капитала, дни	100,51	85,31	-15,12
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,20	-0,25	-25
Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,23	0,22	-4,35
Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	0,27	0,32	18,52
Коэффициент автономии (финансовой независимости)	0,09	0,18	100
Коэффициент текущей ликвидности	0,43	0,98	127,91
Показатель обеспеченности обязательств активами	1,70	1,46	-14,12

Проанализировав таблицу 2, можно сделать вывод об уменьшении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. данный показатель снизился на 0,50%. Это вызвано сокращением большого количества работников, а также ростом цен на сырье и материалы.

Изменение совокупных и оборотных активов имело отрицательную тенденцию в 2009 г. (-60,57% и -42,22%, соответственно). К концу 2010 г. данные показатели также имеют тенденцию к снижению на 19,38% и 15,54%, соответственно. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2009 г. составил 84,16%, что на 0,10% меньше, 2010 г. по сравнению с 2009 г. удельный вес увеличился на 11,34%.

На рисунке 4 представлены данные о выручке от реализации, а также активах и прибыли (убытка) за 2008 - 2010 гг.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов.

Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2010 году принял значение 42,78, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 42 рубля 78 копеек.

Рисунок 4 - Динамика изменения выручки от реализации продукции, активов и прибыли (убытка)



Материалоотдача в 2010 г. уменьшилась на 11,54%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода на ЗАО «Сталькрон» наблюдается снижение среднесписочной численности работников в 2008 г. по сравнению с 2009 г. на 17,05%, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 12,15%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Увеличились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к увеличению. Так в 2010 г. данный показатель возрос на 13,08% и составил 10,46 тыс. руб.

Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшились на 11,23%, а уже в 2010 г. данный показатель составляет 230,29 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2009 г. данный показатель составил 3445 тыс. руб., что на 22,84% ниже, (4465 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2010 г. Показатель валовой прибыли в 2010 г. снизился на 60,44% по сравнению с 2009 г. и составил 1363 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2009 г. уменьшилась на 61,75% но уже в 2010 г. данный показатель уменьшился на 591,70%, что привело к убытку в 3334 тыс. руб. Снижение прибыли на ЗАО «Сталькрон» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования. В 2010 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2010 г. ЗАО «Сталькрон» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Показатели рентабельности представлены графически на рисунке 8.

Продолжительность одного оборота оборотного капитала в 2009 г. сократилась на 20,91%, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась на 15,12%, что свидетельствует о его эффективном использовании.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении анализируемого периода не соответствовал своему нормативному значению.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Данный коэффициент за анализируемый период увеличивался и был выше норматива. В результате снижался риск невыполнения ЗАО «Сталькрон» своих долговых обязательств.

Рисунок 5 - Динамика изменения рентабельности продаж, активов и рентабельности продукции

Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным изменениям и соответствовали желаемому значению.

Коэффициент текущей ликвидности по состоянию на начало и конец анализируемого периода принимал значения значительно ниже нормативного, что свидетельствует о том, что находящиеся у предприятия оборотные средства не позволяют погасить долги по краткосрочным обязательствам.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами за 2009 - 2010 гг. далек от нормативного значения. В результате этого предприятие считается неплатежеспособным.

Динамику коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости можно проследить на диаграмме, представленной ниже (рисунок 9).

Проведенный анализ хозяйственной деятельности дал подробную характеристику результатов работы предприятия и показал, что основные технико-экономические показатели ЗАО «Сталькрон» в 2009 - 2010 годах имеют тенденцию к снижению, что, несомненно, является отрицательным моментом в деятельности ЗАО «Сталькрон».

Рисунок 6 - Динамика изменения коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости

Производительность труда на период 2009 - 2010 гг. имеет тенденцию к увеличению, оказывая этим положительное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Однако происходит снижение материалоотдачи, что отрицательно влияет на работу ЗАО «Сталькрон».

В 2010 гг. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на ЗАО «Сталькрон», и предприятие закончило финансовый год с убытком в 3334 тыс. руб., соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Все это свидетельствует о том, что к данному предприятию как к партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с большой осторожностью.

2.4 Анализ организационной структуры управления ЗАО «Сталькрон»

Фактологической базой анализа послужила организационная структура управления ЗАО «Сталькрон» и показатели ее финансово-хозяйственной деятельности. Организационная структура управления за последние годы неоднократно изменялась. Это болезненное и дорогостоящее мероприятие для организации. Тем более если цели организационной перестройки не понятны для ее членов. Такая перестройка в лучшем случае приводит к социальной апатии, в худшем -- к сопротивлению организационным изменениям, но никогда -- к желаемому результату. Организационные изменения, как правило, основывались не на функциях, а на личностях и не сопровождались четкой регламентацией, что не могло обеспечить структуре гомеостатичность. Ситуация, сложившаяся на ЗАО «Сталькрон», во многом типична для отечественных предприятий.

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Организационная структура управления ЗАО «Сталькрон» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.

Генеральному директору ЗАО «Сталькрон» подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом.

Проведенный выше анализ основных показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Сталькрон» позволяет констатировать, что за анализируемый период наблюдается улучшение ряда экономических показателей. Продукция предприятия характеризуется достаточно высокой конкурентоспособностью, а состояние его финансов -- как удовлетворительное, и ЗАО «Сталькрон» имеет внутренние резервы для экономического роста при проведении необходимых мероприятий по реформированию его внутренней среды и повышению стратегического потенциала.

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия необходимо представить ее в виде графа G = {x, u}, где х - множество вершин; u - множество ребер, соответствующие числу связей между структурными элементами предприятия.

На рисунке 7 представлена организационная структура ЗАО «Сталькрон» в виде графа G = {x, u}.

Для описания графа G необходимо построить матрицу смежности:

А = |a_ij|, где a_ij=1, если между i и j есть связь, если 0 то связи нет

a_ij = (2)

Рисунок 7 - Организационная структура ЗАО «Сталькрон» в виде графа G={x;y}

Матрица смежности представлена в таблице 3

Таблица 3- Матрица смежности

ij	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29
1		1																												0.18
2	1		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1																		0.20
3		1											1	1																0.05
4		1													1	1	1	1												0.089
5		1																	1											0.03
6		1																												0.018
7		1																												0.018
8		1																												0.018
9		1																												0.018
10		1																		1	1									0.018
11		1																												0.053
12		1																												0.018
13			1																											0.018
14			1																				1	1	1					0.071
15				1																						1	1			0.053
16				1																										0.018
17				1																										0.018
18				1																										0.018
19					1																									0.018
20											1																			0.018
21											1																			0.018
22														1																0.018
23														1																0.018
24														1																0.018
25															1															0.018
26															1												1	1	1	0.071
27																										1				0.018
28																										1				0.018
29																										1				0.018

По матрице смежности определяем ранг каждого элемента по следующей формуле:

r_ij = , (3)

56

Наибольший ранг имеет элемент 2 «Генеральный директор». Следовательно, плохое качество его функционирования приведет к наиболее тяжелым последствиям работы системы в целом.

Проверим связность структуры.

Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:

, (4)

Неравенство справедливо, следовательно, структура является связной.

Проверим структурную избыточность R, которая отражает превышение общего числа связей на минимально необходимую.

, (5)



Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов.

Система с большей избыточностью R потенциально более надежна.

Если R<0, система несвязная; R=0, система обладает минимальной избыточностью; R>0, система имеет избыточность.

Система обладает минимальной избыточностью, дублирующих связей нет.

Определим структурную компактность, которая выражает близость элементов между собой по следующей формуле:

, для всех ij, (6)

где d_ij - расстояние от элемента i до элемента j, т.е. минимальное число связей между этими элементами.

Для определения общей структурной компактности построим матрицу расстояний.

Матрица расстояний представлена в таблице

Q = 2627

Для количественной оценки компактности и возможности сравнения различных организационных структур рассчитывается относительный показатель по формуле:

. (7)



Структурная компактность также характеризуется максимум диаметром структуры: d = max{d_ij} = 6.

С увеличением Q_отн и d увеличиваются средневременные задержки при объеме информации между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. С этой точки зрения исследуемая организационная структура имеет среднюю степень надежности (максимальная надежность при Q_отн = 0 и d = 1).

2.6 Анализ сбытовой политики ЗАО МК «Сталькрон»

ЗАО «Сталькрон», зарегистрировано и действует на рынке с 2008 года. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- захоронение отходов;

- выпуск лома черных металлов;

- выпуск алюминиевого концентрата;

- выпуск продуктов глиноземсодержащих.

Управление сбытовой политикой согласно ОСУ осуществляет отдел маркетинга. Определяющими целями работы отдела маркетинга являются увеличение объема реализованной продукции.

Раскроем основные элементы сбытовой политики ЗАО МК «Сталькрон»:

- транспортировка продукции на ЗАО МК «Сталькрон» происходит следующим образом:

- через посредников, которые забирают продукцию собственным автотранспортом и доставляют её непосредственно потребителю;

- хранение продукции - хранение продукции предприятие осуществляет на своём складе, на котором кладовщик ведёт учёт поступившей из производства готовой продукции и продукции непосредственно отгруженной со склада для реализации потребителю;

- контакты с потребителями (в данном случае для ЗАО МК «Сталькрон» основными потребителями выпускаемой продукции являются производители различных отраслей народного хозяйства: ООО НПП «Трост», г. Калуга; «Дорожная компания», г. Щёково; ООО «Технический союз», г. Санкт-Петербург; ЗАО «ПродмашОрел», г. Орел; ОАО «АОМЗ», г.Азов и др.) - это действие по - оформлению заказов:

- дается потребителями на необходимый объем продукции за два дня до отпуска продукции со склада по телефонному звонку в ЗАО МК «Сталькрон»;

- организации платежно - расчетных документов, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар: ЗАО МК «Сталькрон» выписывает накладную, счет - фактуру, приходный ордер в момент получения и оплаты продукции со склада потребителем;

- информированию потребителей о товаре и фирме: со всеми основными потребителями продукции заключены договора на поставку, на сегодняшний день количество договоров, заключенных ЗАО МК «Сталькрон» составляет 60 экземпляров, в договорах указана информация о ЗАО МК «Сталькрон», о порядке расчетов; на всю отпускаемую продукцию ЗАО МК «Сталькрон» выдает сертификат качества;

- сбору информации о рынке: руководитель фирмы, а также отдел маркетинга (так как работает непосредственно с потребителями, занимаясь выпиской документов) постоянно интересуются и собирают отзывы о выпускаемой продукции, отзывах потребителей, а также проводит исследования по продукции прямых конкурентов. Позиция ЗАО МК «Сталькрон» по отношению к сбыту, имеет признаки, позволяющие дать оценку сбыту:

- по организации системы сбыта: т.к. ЗАО МК «Сталькрон» использует посредников в канале сбыта, то вид сбыта косвенный.

- по числу посредников: имея большое число посредников, и приследуя цель - расширение сбыта, приближения товара к потребителю ЗАО МК «Сталькрон» имеет вид сбыта интенсивный, схема сбыта рисунок 5.

Рисунок 8 - Схема сбыта ЗАО «Сталькрон», косвенный метод.

Достоинства:

-умеренные затраты на реализацию;

-отсутствие необходимости в исследовании и прогнозировании рынка;

-отсутствие необходимости решать вопросы транспортировки,складирования.

Недостатки:

-высокие наценки посредника;

-относительно высокие цены для конечного потребителя, сдерживающие спрос;

- ограниченность контроля;

- оторванность от конечного потребителя, недостаток информации о нем.

Таким образом, предприятию необходимо уделить особое внимание устранению существующих недостатков сбытовой политики, а именно:

- стремиться к тому, чтобы посредники устанавливали свои наценки исходя из реальных действующих цен;

- стремиться к снижению цены продукции для конечного потребителя;

- усилить контроль и ужесточить ответственность лиц, которые непосредственно отвечающих за сбыт;

- стремиться к совершенствованию информационной базы.



3 Пути совершенствования сбытовой политики на металлургических предприятиях

3.1 Рекомендации по совершенствованию сбытовой политики на ЗАО «Сталькрон»

Предлагаем мероприятия, направленных на стимулирования сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон»: привлечение новых клиентов и дополнительная реализация товара имеющимся клиентам.

1. Мероприятия, направленные на привлечение новых клиентов ЗАО МК «Сталькрон».

1) К мероприятиям по стимулированию сбыта продукции в данном случае относится рассылка коммерческого предложения с целью побуждения потенциального потребителя совершить покупку товара именно на рассматриваемом заводе. Коммерческое предложение имеет форму делового письма на фирменном бланке, направляемого начальнику отдела снабжения или руководителю предприятия, интересующего завод в качестве потенциального потребителя (напомним, что ЗАО МК «Сталькрон» имеет справочник реквизитов предприятий, которые являются потребителями продукции завода). В проект письма входит предложение о сотрудничестве на основе предоставляемой спецификации на товар и перечня предлагаемых услуг. Также в коммерческое предложение могут быть включены такие условия как цена, сроки и формы оплаты и поставки.

Коммерческое предложение пересылается посредством факсимильной связи, что уменьшает затраты времени на пересылку деловой корреспонденции, а также обеспечивает гарантии того, что письмо не затеряется в процессе пересылки. Услуги факсимильной связи входят в стоимость абонентской платы за услуги, предоставляемые телефонной станцией.

Затраты на проведение данного мероприятия можно рассчитать следующим образом:

- анализ справочной документации показал, что в районах, прилегающих к Орловской области, а также в ряде регионов Центральной России существует 60 потенциальных потребителей, заинтересовавших завод как поставщика лома черных металлов;

- коммерческое предложение выполняется в единственном экземпляре, его себестоимость составляет 0,2 руб.;

- усредненная стоимость услуг междугородных телефонных переговоров для юридических лиц равна 6,84 руб./мин.;

- среднее время, затрачиваемое на пересылку одного документа - 1 минута. Общие затраты на мероприятие составят:

0,2+6,84*1*60= 410,6 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия рассчитать не представляется возможным, так, как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

2) Другое мероприятие по управлению сбытом состоит в использовании смешанного канала распределения.

Его суть заключается в следующем: объем выпуска лома черных металлов, на который предъявлен фактический спрос (4,65 тыс. т. в год), реализуется, как и прежде, напрямую потребителям. Для реализации остального объема производства (1,35 тыс. т. в год) предлагается использовать косвенный канал. В этом случае завод заключает договор поручения с посредником (брокер, агент). На основании этого договора посредник обязуется найти потребителя товара на требуемый объем по указанной цене в указанные сроки поставки и т.д. за вознаграждение 2% от суммы договора. Средняя цена одной тонны составляет 165 тыс. руб.

Затраты на это мероприятие составят;

1350*165000*0,02 = 4455 тыс. руб.

Затраты на данный способ стимулирования сбыта превышают затраты на предыдущее мероприятие, но в то же время имеют ряд существенных преимуществ:

- во-первых, дается стопроцентная гарантия сбыта всего требуемого объема продукции при личной заинтересованности посредника (вознаграждение посредника, по условиям договора, выплачивается за реально совершенную сделку из денежных средств, полученных в результате данной деловой операции);

- во-вторых, наличие посредника значительно облегчает поиск клиента.

Выручка от проведения данного мероприятия за год составит:

1350*165000 = 222750 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит: 222750 - 4455 = 218295 тыс. руб.

3) Следующее мероприятие сводится к ведению услуги - рассрочки платежа. В условиях, когда почти повсеместно используется стопроцентная предоплата товара, важным маркетинговым преимуществом ЗАО МК «Сталькрон» будет являться возможность отсрочки части (до 30%) платежа.

Сложившаяся деятельность предприятия показала, что отсрочка 30% платежа за объем 1,35 тыс. т. на срок до 20 календарных дней незначительно замедлит оборачиваемость активов предприятия. Куда большим положительным действием обладает тот факт, что завод приобретет нового клиента и получит 30% прибыли от реализации немедленно.

Таким образом, экономический эффект от реализации данного объема при этом способе составит:

405*165000 = 66825000 рублей сразу же и такую же сумму в течение двадцати дней.

Следует обратить внимание, что недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Гарантией в данном случае выступают лишь условия договора поставки, которые позволяют в случае их нарушения обратиться с исковым заявлением в Арбитражный суд.

2. Мероприятия по стимулированию сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон», направленные на повышение объема реализации существующим клиентам.

1) Одним из мероприятий, предлагаемых в данном случае, является предоставление такой дополнительной услуги, как хранение на складе завода той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции, так как в результате анализа было выявлено, что одним из факторов, влияющих на объем закупок, является наличие возможности хранения продукции, купленной на заводе. Важным маркетинговым преимуществом здесь будет являться тот факт, что услуги по хранению части оплаченной продукции завод будет оказывать на безвозмездной основе. Никаких дополнительных затрат завод в данном случае не несет, так как затраты, связанные с хранением продукции на заводском складе пропорционально распределяются по всему объему произведенной продукции и тем самым включаются в цену потребления. Естественно, что здесь завод отказывается от возможных дополнительных доходов, которые можно было бы получить за хранение оплаченной продукции.

Рассчитаем эффективность данного предложения на следующем примере.

ЗАО МК «Сталькрон» выпускает в год 6000 т. лома чёрных металлов по цене 165000 руб./ за т. На 4650 т. предъявлен фактический спрос клиентов завода. Предлагаемое мероприятие позволило, на наш взгляд, обеспечить 100% спрос на продукцию ЗАО МК «Сталькрон».

Затраты на хранение составляют 1,7% от стоимости реализации. Таким образом, завод несет убытки равные 3786750 руб. (1350*165000*0,017).

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит: 222750000 - 3786750 = 218963250 руб.

2. Рассрочка платежа является мероприятием по стимулированию спроса и для существующих клиентов. При этом все результаты остаются такими же, как и для новых клиентов.

Все вышеупомянутые мероприятия способствуют одной и той же цели - реализации объема датчиков давления в объеме 1,35 тыс. т. в год, на который не прогнозируется 100%-ная вероятность сбыта.

Отметим, что внедрение каждого из рекомендуемых предложений по управлению сбытом имеет свои достоинства и недостатки, описанные выше. Для повышения эффективности деятельности предприятия целесообразно будет остановиться на том из мероприятий, чьи достоинства принесут наибольший эффект как с экономической точки зрения, так и с точки зрения создания стратегических маркетинговых преимуществ. В таблице 24 представлены результаты внедрения в ЗАО МК «Сталькрон» предложенных мероприятий.

Таблица 3 - Расчет эффективности предложенных мероприятий по стимулированию сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон»

Показатель	Использование смешанного канала распределения	Хранение на складе завода части оплаченной продукции	Рассрочка платежа
Количество выпускаемой продукции	6000	6000	6000
Стоимость лома	165000	165000	165000
Реализация в год	4650	4650	4650
Реализация в год (план)	6000	6000	6000
Выручка от реализации	767250	767250	767250
Выручка от реализации (план)	990000	990000	990000
Дополнительная выручка от реализации	222750	222750	222750
Затраты на мероприятие	4455	-	3786750
Дополнительная выручка с учетом затрат	218295	222750	218963250
Себестоимость 1350 тонн лома (90% от выручки)	200475	200475	200475
Дополнительная прибыль	17820	22275	218762775

Использование смешанного канала распределения продукции при ее сбыте позволил ЗАО МК «Сталькрон» получить дополнительную выручку в размере 218295тыс. руб. в год, при этом дополнительная прибыль предприятия от продажи дополнительных 1350 т. лома составит 17820 руб. Данное мероприятие позволит заводу получить нового клиента. К тому же, только это мероприятие дает стопроцентную гарантию реализации товара и получения денежных средств.

Внедрение дополнительной услуги - хранение на складе ЗАО МК «Сталькрон» части оплаченной клиентом продукции позволит увеличить сбыт, получить дополнительную прибыль (в нашем примере - реализация дополнительных 1350 т. лома позволит, получит прибыль в размере 22275 руб.). Данное мероприятие позволит заводу получить нового клиента. Однако недостатком данного способа является риск несвоевременного получения или неполучения средств за уже поставленную продукцию. Использование рассрочки платежа за продукцию завода (в нашем примере рассрочка предоставляется на дополнительные 1350 тонн лома) принесет заводу дополнительную прибыль в размере 218762775 руб. Применение данной дополнительной услуги возможно как в отношении существующие клиентов, так и новых клиентов завода. Необходимо остановить внимание на том, что полномочия по внедрению вышеперечисленных мероприятий и разработке новых целесообразно возложить на двух сотрудников отдела сбыта, имеющих соответствующее образование. Они должны прогнозировать будущие объемы сбыта, рассматривать использование возможных каналов товародвижения и предпринимать необходимые меры для усиления маркетинговых позиций завода.



Заключение

Анализ научно-теоретических основ организации сбытовой деятельности предприятия показал, что эффективно организованный сбыт позволит промышленному предприятию реализовать экономический интерес, то есть получить прибыль на основе платежеспособного спроса потребителей.

Современные промышленные предприятия действуют в условиях жесткой конкуренции, поэтому главная задача управления сбытом продукции состоит в обеспечении для организации предпочтительной доли рынка.

Теоретические аспекты сбытовой политики предприятия были апробированы на примере ЗАО МК «Сталькрон», промышленного предприятия Орловской области, занимающегося:

- захоронением отходов;

- выпуском лома черных металлов;

- выпуском алюминиевого концентрата;

- выпуском продуктов глиноземсодержащих.

Основными российскими конкурентами ЗАО МК «Сталькрон» являются: ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов», ОАО «Кольчугцветмет», ОАО «Каменск-Уральский завод по обработке цветных металлов» и др.

Конкурентоспособность продукции ЗАО МК «Сталькрон» обеспечивается за счет:

1) повышение качества выпускаемой продукции до соответствия стандартам ИСО-9001;

2) налаживание системы обслуживания на поставляемую потребителям продукцию;

3) перестройка организационно-экономической структуры управления сбытом и производством продукции, приведение ее в соответствие с разработанной рыночной концепцией;

4) наличие квалифицированных кадров на предприятии.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗАО МК «Сталькрон» за 2009 - 2010 гг. можно сделать вывод об уменьшении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. данный показатель снизился на 0,50%. Это вызвано сокращением большого количества работников, а также ростом цен на сырье и материалы.

Изменение совокупных и оборотных активов имело отрицательную тенденцию в 2009 г. (-60,57% и -42,22%, соответственно). К концу 2010 г. данные показатели также имеют тенденцию к снижению на 19,38% и 15,54%, соответственно.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2009 г. составил 84,16%, что на 0,10% меньше, 2010 г. по сравнению с 2009 г. удельный вес увеличился на 11,34%.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов.

Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2010 году принял значение 42,78, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 42 рубля 78 копеек.

Материалоотдача в 2010 г. уменьшилась на 11,54%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода на ЗАО «Сталькрон» наблюдается снижение среднесписочной численности работников в 2008 г. по сравнению с 2009 г. на 17,05%, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 12,15%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Увеличились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к увеличению. Так в 2010 г. данный показатель возрос на 13,08% и составил 10,46 тыс. руб.

Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшились на 11,23%, а уже в 2010 г. данный показатель составляет 230,29 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2009 г. данный показатель составил 3445 тыс. руб., что на 22,84% ниже, (4465 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2010 г. Показатель валовой прибыли в 2010 г. снизился на 60,44% по сравнению с 2009 г. и составил 1363 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2009 г. уменьшилась на 61,75% но уже в 2010 г. данный показатель уменьшился на 591,70%, что привело к убытку в 3334 тыс. руб. Снижение прибыли на ЗАО «Сталькрон» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования. В 2010 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2010 г. ЗАО «Сталькрон» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Разработкой, реализацией сбыта продукции предприятия занимается отдел маркетинга, состоящий из 8-ми человек. Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ЗАО МК «Сталькрон» и подчиняется зам. ген. директора по снабжению и сбыту.

Анализ эффективности сбытовой деятельности ЗАО МК «Сталькрон» показал, что план по сбыту в 2009 г. не довыполнен на 27,8%, что свидетельствует о необходимости разработке маркетинговой программы по стимулированию сбыта продукции предприятия.

В целом управление сбытом на заводе сводится к заключению договоров поставки, то есть к непосредственной реализации товара и иногда включает его транспортировку. Отдел сбыта не занимается стимулированием сбыта, на заводе слабо развиты маркетинговые исследования рынка сбыта. Все знания о потенциальных потребителях сводятся к приобретению учетного регистра предприятий Орловской области и России, в котором перечислены предприятия и их реквизиты. Работники отдела сбыта не составляют прогнозов величин сбыта на перспективу и не обеспечивают свою продукцию будущим спросом. Отдел сбыта просто традиционно заключает договора на поставку производимой продукции и предлагает услуги по транспортировке этой продукции.

Позитивными аспектами сбытовой политики предприятия следует считать:

- Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов

Недостатками организации сбыта на предприятии следует считать:

- Распределительная система, когда покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ЗАО МК «Сталькрон».

- Редко применяется дифференцированный поход к ценообразованию на продукцию предприятия, результатом чего является потеря важных покупателей.

- Сотрудничество, по сути, с двумя крупными оптовиками, что позволяет сделать вывод, что структура сбыта ЗАО МК «Сталькрон» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия.

4) Средства, выделяемые руководством предприятия на проведение рекламных компаний, недостаточны.

Были разработаны мероприятия, направленные на стимулирование сбыта продукции ЗАО МК «Сталькрон».

Для привлечения новых клиентов предлагается:

1) Использование рассылки коммерческого предложения. Затраты на данное мероприятие составят 410,6 тыс. руб., рассчитать экономический эффект от реализации мероприятия не представляется возможным, так как заранее не известно, сколько предприятий пришлет заявку и на какой объем продукции.

2) Использование смешанного канала распределения продукции. В том случае, если отсутствует фактический спрос на произведенную продукцию, представляется целесообразным использование услуг брокера (агента), работающего за вознаграждение (2% от суммы сделки).

Экономический эффект был рассчитан на примере сбыта лома чёрных металлов. Затраты на мероприятие составили 4455 руб. Дополнительная выручка - 222750 руб. Дополнительная прибыль - 218295 руб.

3) Введение услуги по рассрочке платежа. Экономический эффект от реализации дополнительного объема лома, не обеспеченных фактическим спросом, при этом способе составит 66825000 рублей сразу же и такую же сумму в течение двадцати дней.

Для дополнительной реализации товара имеющимся клиентам предлагается внедрить новую услугу: хранение на складе завода той части оплаченной клиентом продукции, которую он не в состоянии на момент покупки разместить на своих складских площадях. Эта услуга может побудить существующих клиентов повысить объем закупок продукции.

Затраты на хранение составляют 1,7% от стоимости реализации, то есть затраты завода составят 3786750 руб. Экономический эффект составит 218963250 руб.

Необходимо остановить внимание на том, что полномочия по внедрению вышеперечисленных мероприятий и разработке новых целесообразно возложить на двух сотрудников отдела сбыта, имеющих соответствующее образование. Они должны прогнозировать будущие объемы сбыта, рассматривать использование возможных каналов товародвижения и предпринимать необходимые меры для усиления маркетинговых позиций завода.



Список использованных источников

управление сбытовой политика финансовый

1. Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

2. Багиев, Г.А. Международный маркетинг: учеб. для вузов/ Г.А. Багиев, Н.К. Моисеева. - 2-е ид. - СПб.: Питер, - 2008. - 688 с.

3. Барышев, А.Ф. Маркетинг: Учебник/А.Ф. Барышев. - М.:ИЦ «Академия»; Мастерство, 2004. - 208 с.

4 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2007. - 518 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

9 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

10. Гавриленко. ИИ. Основы маркетинга: учеб. пособие для вузов/ И.И. Гавриленко. - М.: ИЦ «Академия», 2007. - 320 с.

11. Карпова, С.В. Практикум по международному маркетингу: учеб. пособие/С.В. Карпова. - М.: КНОРУС, 2007. - 200 с.

12. Котлер, Ф. Основы маркетинга/Ф. Котлер. - 4-е изд., пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. - 1200 с.

13. Кузьмина, Е.Е. Планирование маркетинга: учеб. пособие/Е.Е. Кузьмина, И.М.Шаляпина; под ред. Е.Е.Кузьминой - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 367 с.

14. Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа» , 2007. - 304 с.

15. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

16. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

17. Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

18. Минько, Э.В. Маркетинг: учеб. пособие для студ. Вузов/Э.В. Минько. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 351 с.

19. Ноздрева. Р.Б. Маркетинг: учеб. пособие/ Р.Б. Ноздрева. - М.: ЭК Велби, изд-во Проспект, 2007. - 232 с.

20. Океанова, З.К. Маркетинг: учебник/З.К.Океанова. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. - 424 с.

21. Песоцкий, Е.А. Современная реклама. Теория и практика - 2-е изд., перераб. И доп. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2003. - 352с.

22. Синяева, И.М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник/И.М. Синяева, С.В.Земляк; под ред проф. П.П.Дашкова. - М.: ИТК «Дашков и К», 2008. - 268 с.

23. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

24. Шведова, И.А. Книга директора по маркетингу производственного предприятия/ И.А. Шведова, Т.Е.Кузнецова. - СПб.: Питер, 2008. - 432 с.

Размещено на Allbest.ru