Для обеспечения эффективности организационной структуры управления предприятием необходимо соблюдать ряд общепринятых принципов, приведенных на рис.1.

Согласно указанным принципам организационная структура малого строительного предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями внешней и внутренней среды. Важно при этом вовремя установить целесообразность и необходимость проведения такого изменения.

Организационная структура малого предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Рис.1. Принципы создания эффективной системы управления предприятием

Начиная малый бизнес в строительстве, в первую очередь, требуется определение источников финансирования для обеспечения определенных потенциальных возможностей, необходимых для немедленного строительства объектов после заключения подряда на строительство.

Как показывает опыт развития малого бизнеса, сегодня самофинансирование является обязательным условием успешной хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Этот принцип базируется на полной окупаемости затрат по производству строительной продукции и расширению производственно - технической базы предприятия, он означает, что каждое предприятие покрывает свои текущие и капитальные затраты за счет собственных источников.

При этом смысл инвестирования средств в производство товарной строительной продукции состоит в получении чистого дохода, и если выручка превышает себестоимость, то предприятие получает его в виде прибыли. Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кругооборота средств, вложенных в производство, и относятся к собственным финансовым ресурсам предприятия, которыми они распоряжаются самостоятельно. Оптимальное использование амортизационных отчислений и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить производство продукции на расширенной основе. Оценить оптимальность вкладываемых средств можно, зная прибыльность каждого из планируемых вложений. Для этого формируется критерий оптимальности вложения финансов, который оптимизируется с учетом ограничений на имеющиеся средства и с учетом минимизации рисков осуществляемых вложений.

Следовательно, выбор малым строительным предприятием наиболее выгодного варианта вложения средств в различные виды производимой строительной продукции путем предварительной оценки их эффективности является важной задачей эффективной работы малого строительного предприятия. Проведенные в работе исследования показали, что основным недостатком известных методик оценки эффективности сравниваемых вариантов вложений средств в строительное производство является то, что в условиях рынка к строящимся зданиям и сооружениям заказчики выдвигают и ряд качественных требований, которые должны быть обязательно учтены в процессе строительства, например, требования к архитектурным особенностям зданий и сооружений, требования по сейсмостойкости, качеству возводимых объектов и др. Удовлетворение каждого из таких требований очевидно связано с дополнительными затратами капитальных вложений по каждому варианту проекта. Следовательно, использование критерия выбора по минимуму приведенных затрат по каждому варианту проекта практически становится неадекватным основным требованиям заказчика на строительство объектов, пользующихся высоким спросом.

1.3 Анализ строительного рынка на современном этапе

Фирмы, которые представляют малый бизнес в России, это коммерческие организации с численностью от 30 чел. (розничная торговля, бытовое обслуживание населения) до 100 чел. (промышленность, строительство, транспорт). Статистика свидетельствует, что строительная отрасль является одной из основных отраслей деятельности малого предпринимательства.

Например, в Москве, которая наряду с Петербургом лидирует по количеству малых предприятий на душу населения, их общее количество складывается за счет торговли, операций с недвижимостью, обрабатывающих производств и строительства. Менее всего малые предприятия представлены в таких сферах, как добыча полезных ископаемых, финансовая деятельность, предоставление коммунальных, социальных и персональных услуг.

По данным Комитета по строительству Петербурга, из 400 предприятий промышленности строительных материалов к сфере малого бизнеса относятся 320.

По данным Петростата, в 2010 г. на территории Ленинградской области осуществляли деятельность почти 15 тыс. малых предприятий, в том числе 12% в строительстве. Численность занятых в этих предприятиях составила 20% от количества всех занятых в малом бизнесе, а удельный вес оборота малых строительных предприятий достиг 20,5%.

По общему мнению, малый бизнес вытеснен в сферу субподрядных работ, специализируясь на устройстве внутридомовых сетей, монтаже отопительного и вентиляционного оборудования, электромонтажных, кровельных, отделочных и других видах работ, которые крупный застройщик может доверить небольшим компаниям при условии соблюдения сроков и качества.

Область малого бизнеса в строительстве ограничена, а в некоторых сферах даже обречена, если только компания не планирует развиваться и укрупняться.

В производстве стройматериалов доля малого бизнеса зависит от вида подотрасли. Например, производство окон с использованием дерева, алюминия и ПВХ-профиля практически целиком принадлежит малым компаниям, независимо от объема производства. При этом 80% предприятий, выпускающих металлопластиковые окна, производят всего до 500 изделий в месяц.

В целом, малым компаниям в сфере стройиндустрии приходится конкурировать с более крупными предприятиями. Как правило, при выпуске малой партии продукции ее себестоимость выше, чем при производстве крупных партий, если речь не идет о современных автоматизированных производствах.

Многое определяет ответственность сотрудников того или иного малого предприятия и их квалификация. Например, реставрационные фирмы имеют в штате «штучных» специалистов, отвечающих своей репутацией за качество работ.

В основе успеха малого бизнеса лежит мобильность, оперативная реакция на изменения, происходящие в бизнес-процессах, умение переориентировать свою деятельность. Чем правильней и точнее реакция на те или иные тенденции рынка, тем выше может оказаться прибыль.На первоначальном этапе организация малого бизнеса требует от новой команды главным образом организационных и интеллектуальных ресурсов. Когда этот этап пройден, наступает некоторая стабилизация и потребность в расширении предприятия. У многих субъектов малого бизнеса именно в этот период начинает ощущаться нехватка оборотных средств.Но кредит на развитие бизнеса получить достаточно сложно, так как у малого предприятия нет ни производственных средств большой стоимости, ни залогового фонда (зданий, земли и т. д.). Например, представители малого бизнеса активно пользовались ипотечными программами.По оценкам экспертов, в крупных городах России до 30% выдаваемых ипотечных кредитов тратились не на приобретение жилья, а на развитие малого бизнеса.

Ситуация усугубляется непрозрачностью малого бизнеса. Малые предприятия пытаются скрыть доходы, оптимизируют налогообложение, нередко используя теневые выплаты. Кроме того, в малом бизнесе конкуренция достаточно высока, и средства на развитие необходимы, а обеспечить высокие зарплаты сможет далеко не каждая малая компания. Поэтому если малый бизнес начнет честно платить все налоги и высокую легальную зарплату, то быстро окажется неконкурентоспособным.

Вопрос конкурентоспособности малого бизнеса тесно связан с качеством оказываемых услуг или производимой продукции. Казалось бы, у небольших предприятий объем заказов меньше, они могут уделить больше времени и внимания своим заказчикам, поэтому и качество должно быть лучше. Но, с другой стороны, учитывая, что выбор исполнителя по договору подряда зачастую определяет стоимость договора, обеспечить надлежащее качество за минимальные деньги удается не всегда.

Говоря о перспективах малого бизнеса, нельзя не упомянуть о его более высокой эффективности, которая зависит от узкой специализации компании и от достаточно сильной конкуренции среди небольших предприятий. Эти условия заставляют фирмы уделять внимание совершенствованию рабочих процессов и использовать новые материалы и технологии. Всё это позволяет рассматривать малый бизнес как новаторский вид деятельности с большим потенциалом.

Состояние российской строительной отрасли в 2010 г.

Строительство жилья

Жилищное строительство в России второй год подряд переживает непростой период. Российский союз строителей в конце 2009 года заявлял, что из-за недостатка финансирования и высокой долговой нагрузки 70-80% российских строительных компаний находится на грани банкротства. А президент Ассоциации строителей России Николай Кошман прогнозировал, что объемы ввода жилья в 2010 году будут на 15-20 млн. мІ ниже запланированного показателя. По его прогнозам, озвученным летом 2010 года, в нынешнем году будет построено всего 35 млн. мІ жилья. Однако, текущие темпы строительства не демонстрировали столь драматических падений. По данным Росстата, в 2010 г. введено в эксплуатацию 714,1 тыс. квартир общей площадью 58,1 млн. мІ, что составило 97,0% к соответствующему периоду предыдущего года (в 2009 г. было введено 59,9 млн. мІ жилья, 93,5% к 2008 году).

Рис. 1. Динамика ввода жилья в РФ в 2007-2010 гг. по месяцам, млн. мІ

Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществлялись в Московской области, где введено 13,3% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по России в целом, Краснодарском крае - 6,1%, Санкт-Петербурге - 4,6%, республиках Татарстан и Башкортостан - по 3,5%, Тюменской и Ростовской областях - по 3,1%, Москве и Свердловской области - по 3,0%, Нижегородской области - 2,5%, Новосибирской области - 2,3%, Саратовской области - 2,0%. В этих субъектах Российской Федерации построена половина введенной общей площади жилья в России.

Ситуация в строительстве сильно разнится в зависимости от территории. В ряде регионов и городов (Брянская, Калужская, Астраханская, Волгоградская, Самарская, Тюменская, Иркутская, Новосибирская, Омская области, Санкт-Петербург, Республика Дагестан, Краснодарский край, Ставропольский край, Пермский край, Красноярский край) приросты показателей ввода жилья положительные, а сами объемы достаточно велики.

В Москве в 2010 году было построено жилья на 34,5% меньше, чем за тот же период 2009 года. При этом объемы возведения жилых площадей в Москве по городскому заказу упали еще сильнее (приложение 5).

Рис. 3. Динамика ввода жилья в РФ в 1998-2010 гг. по федеральным округам, млн. мІ и %

На рис.3 видно, что тяжелее всех в период кризиса пришлось жилищному строительству Центрального, Приволжского и Уральского округов. В 2010 году снижение объемов возведения жилья на этих территориях продолжилось. Быстрее всех восстанавливаются Южный и Сибирский округа. В Северо-Западном тоже наметились положительные сдвиги. Исключение представляет собой Дальневосточный округ, в котором даже в условиях кризиса снижения жилищного строительства не происходило.

Тенденции строительного рынка

Уже в первом полугодии 2010 года на строительном рынке появились признаки, свидетельствующие о постепенном восстановлении рынка жилой недвижимости. Самый главный признак - это рост цен. Особенно заметным этот рост стал в регионах с большим экономическим потенциалом, а также там, где объемы строительства в течение кризиса были невысоки. Именно из-за нехватки предложения, по мнению строителей, стоимость квадратных метров в РФ начнет «разгоняться» из столичного региона, где уже сейчас ощущается дефицит нового жилья. Пока рост небольшой - 1-2% в квартал.

Однако некоторые участники рынка сомневаются, что рост спроса продержится долго. Ведь это дает о себе знать отложенный спрос, объем которого вряд ли будет большим, поскольку для постоянной подпитки новых заявок на приобретение недвижимости необходим постоянный рост доходов населения, которого пока не наблюдается.

Большинство ведущих застройщиков и девелоперов страны - группа ПИК, «Ренова-СтройГруп», ЛСР, AFI Development, СУ-155, ДСК-1, «Главстрой» - с начала года отмечают признаки восстановления спроса. У многих компаний запланированы проекты строительства сразу в нескольких регионах страны, хотя финансовое положение некоторых компаний имеет прорехи.

Глава 2.Анализ деятельности ЗАО «СтройФасад»

2.1 Основная организационно-экономическая характеристика ЗАО «СтройФасад»

Закрытое акционерное общество «СтройФасад» именуемое далее ЗАО «СтройФасад» действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 N 208-ФЗ, Учредительным Договором и Уставом.

Общество является юридической организацией, созданной как добровольный союз учредителей для осуществления совместной хозяйственной деятельности.

Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО «СтройФасад». Общество является юридическим лицом, имеет уставной фонд, самостоятельный баланс.

Общество по законодательству РФ имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Источниками образования средств являются: денежные и имущественные взносы участников, доходы от реализации продукции предприятия, кредиты банков.

Компания ставит своей целью зарекомендовать себя, как стабильная, динамично развевающаяся компания, осуществляющая весь спектр строительных, реставрационных и ремонтных работ.

ЗАО «СтройФасад» было организовано в октябре 1997 года в г. Москве для осуществления следующих видов деятельности:

– осуществления функций заказчика,

– осуществления функций генерального подрядчика строительства коттеджей.

Помимо перечисленных видов деятельности предприятие осуществляет также:

– изыскательские работы,

– проектные работы как типового так и индивидуального строительства,

– функции поставщика материалов и оборудования, оказания посреднических услуг.

За безупречно выполненные работы и в соответствии с программой правительства Москвы - «Надежные Организации Строительного Комплекса» организация была удостоена «Ревизионным Сертификатом, удостоверяющим стабильную деятельность Организации, высокое качество работ, исполнение заказов в установленные сроки».

Руководство предприятия стремится привлекать в свои ряды и на выполнение работ молодых, энергичных, инициативных людей обладающих предпринимательскими способностями, создавая им необходимые, привлекательные условия труда.

В рассмотренный период политика предприятия в области работы с персоналом была подчинена следующим требованиям: поддержание среднего уровня оплаты труда по предприятиям Московского региона, сохранение достигнутого в предыдущие годы качественного состава трудового коллектива, поддержание минимально допустимого уровня производительности труда.

Миссия компании ЗАО «СтройФасад» - способствовать совершенствованию рынка строительных и смежных с ними услуг, формирование условий максимально благоприятных для заказчиков.

Основным преимуществом компании ЗАО «СтройФасад» является самостоятельное выполнение всех работ без привлечения субподрядчиков, что позволяет значительно ускорить процесс строительства и снизить затраты.

ЗАО «СтройФасад» располагает широким кругом строительных возможностей и интересов. А разнообразие специалистов позволяет решать любые задачи: от подбора земельного участка для строительства до сдачи объекта, и производить весь спектр работ: от геодезических до ландшафтных.

ЗАО «СтройФасад» осуществляет строительство загородных домов «под ключ». В понятие «под ключ» входит полный перечень работ, по окончании которых клиент сможет въезжать в свой собственный дом, и не думать ни о каком ремонте.

Архитекторы проектируют дома исходя из предпочтений заказчиков. Для компании характерен комплексный подход к работе, основанный на постоянном сотрудничестве с клиентом. В процессе проектирования загородного дома, ведётся поэтапное утверждение вариантов с учётом всех требований по функциональности, строительных норм и личных пожеланий клиента. Чертежи выполняются с помощью специализированных компьютерных программ и отличаются высокой точностью.

Специалисты ЗАО «СтройФасад» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ, отлично ориентируются в современных строительных технологиях и материалах.

ЗАО «СтройФасад» производит работы по организации ландшафтной среды. Перед обустройством любой территории анализируется все необходимые составляющие: климат, рельеф местности, гидрогеологические условия, топографические особенности участка. Чтобы создавать уникальные ландшафтные участки, обыгрываются даже самые неблагоприятные стороны.

Благоустройство окружающей среды начинается с проектирования и делится на несколько этапов:

1. На первом этапе производится предварительная оценка участка. Здесь необходим выезд специалиста на место проектирования. Если рельеф ландшафта неровный, то для получения точного плана проводится геодезическая съемка.

2. Составляется эскизный проект. Ландшафтный архитектор предложит два эскиза благоустройства и озеленения. Предложенные варианты корректируются Заказчиком, и после этого выполняется окончательный эскиз.

3. После утверждения эскиза разрабатывается дизайн-проект ландшафта. Он включает включающий генплан и дендроплан.

4. Составляется сметная документация.

5. Затем проводятся «полевые исследования» (химический анализ почвы).

6. В случае необходимости производится корректировка дизайн - проекта ландшафта с учетом возможностей почвенного покрова участка.

7. Начинается непосредственное воплощение проекта в реальность.

На предприятии сложилась функциональная структура управления, которая показана в приложении 6.

Организационная структура ЗАО «СтройФасад» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура ЗАО «СтройФасад» и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели (тыс. руб.)

Показатель	Ед. измер.	2008	2009	Абс. Откл.	2010	Абс. Откл.
уставный капитал	тыс. руб.	10	10	0	10000	9990
Долгосрочные обязательства	тыс. руб.	72	9	-64	780	771
Краткосрочные обязательства	тыс. руб.	308705	117052	-191653	174106	57054
Объём продаж	тыс. руб.	612476	684533	72057	715385	30853
Себестоимость	тыс. руб.	454689	547896	93207	684132	136236
Среднегодовая стоимость ОС	тыс. руб.	2757	4671	1914	7773	3103
Среднегодовая стоимость активов	тыс. руб.	239999	268222	28222	214337	-53884
Среднегодовая стоимость собственного капитала	тыс. руб.	37941	55172	17231	68419	13247
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	13744	15237	1494	18279	3042
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	9620	10666	1046	12795	2129
Фондоотдача ФО=чистые продажи/среднегод стоим. ОС	тыс. руб.	222	147	-76	92	10
Рентабельность финансовая= Рф=Чистая прибыль*100%/Собственный капитал	%	25,36%	19,33%	-6,02%	18,70%	-0,63%
Рентабельность активов Ра=Прибыль до налогообл*100% /Активы	%	5,73%	5,68%	-0,05%	8,53%	2,85%
Среднесписочная численность работников	чел.	81	85	4	90	5
Фонд оплаты труда всего,	тыс. руб.	23122	25052	1931	37174	12122
Среднегодовая выработка на одного работника, =продажи/среднесписочная численность персонала	тыс. руб.	7561	8053	492	7949	-105

Анализируя основные показатели эффективности работы ЗАО «СтройФасад» можно сделать следующие выводы:

Рентабельность активов предприятия ниже нормы (>10%), и за последние 3 года снизилась с 7% до 2,9%, что указывает на отрицательные явления в динамике эффективности работы предприятия. Отрицательная динамика рентабельности активов ЗАО «СтройФасад» отражает в первую очередь сокращение объёмов продаж: в 2009 году продажи сократились на 76 млн. руб. (или на 8%) по сравнению с 2008 годом, в 2010 году продажи сократились ещё на 149,5 млн. руб. ( или на 17%).

Рис. 2.2. Динамика рентабельности активов и финансовой рентабельности в 2008-2010 гг.

Снизившиеся продажи отрицательно сказались также и на динамике чистой прибыли ЗАО «СтройФасад», которая в 2008 году составляла 16,7 млн. руб, в 2009 году снизилась на 2,5 млн. руб. и составила 14,2 млн. руб., резкое сокращение прибыльности имело место в 2010 г. - прибыль составила всего 5,6 млн., снизившись по сравнению с 2009 годом на 8,6 млн. руб. или на 153%.

Рис. 2.3. Динамика чистой прибыли и продаж ЗАО «СтройФасад» в 2008-2010 гг.

Снижение чистой прибыли отразилось в снижении финансовой рентабельности - с 44,1% в 2008 году до 8,2% в 2010-м. Снижение показателя финансовой рентабельности также отразило изменения в уставном капитале ЗАО «СтройФасад», который возрос в 2010 году с 10 тыс. руб. до 10 млн. руб.

Рис. 2.4. Динамика Фондоотдачи в 2008-2010 гг.

Отрицательные изменения коснулись также и фондоотдачи, которая сократилась с 341 руб. в 2008 году до 92 руб. в 2010. Однако уровень фондоотдачи является достаточно высоким, что обусловлено во многом тем, что предприятие большую часть основных средств арендует.

Актуальное положение наращивания запасов на конец 2010 года обусловлено имевшими место задержками поставок по вине поставщика, что привело к задержкам в строительстве. В результате этого, ряд покупателей ЗАО «СтройФасад» разорвали договоры подряда, и заключили их с конкурентами.

Служба логистики была вынуждена нарастить страховой запас, в результате финансовые ресурсы компании фиксированы в запасах, а это существенно влияет на эффективность деятельности.

Таким образом, актуальная задача повышения конкурентоспособности организации сводится к проблеме создания эффективной системы отбора поставщиков, что позволит вновь сократить страховой запас, и высвободить финансовые ресурсы ЗАО «СтройФасад», а также избежать в будущем задержек в строительстве.

Общий процент недопоставки стройматериалов в 2010 году 23,83%

Основные причины:

– в связи с нарушением сроков поставки

– нарушение качества

– недопоставки по объему

– недостатки по номенклатуре

2.2 Анализ кадровых показателей и управления персоналом

Главный потенциал ЗАО «СтройФасад» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ЗАО «СтройФасад».

Количественный и качественный состав персонала ЗАО «СтройФасад» за 2008-2010 годы представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 Качественный состав персонала ЗАО «СтройФасад» за 2009-2010гг.

Показатель	Ед. изм.	Численность рабочих по факту на конец года
		2009 г.	Удельный вес, %	2010 г.	Удельный вес, %
По возрасту	чел.		100		100%
от 20 до 30		19	22%	18	20%
от 30 до 40		35	41%	37	56%
от 40 до 50		22	26%	24	15%
от 50 до 60		7	8%	22	7%
Старше 60		2	2%	2	2%
Итого		85	100%	103	100%
По уровню образования	чел.
Среднее		9	11%	10	10%
Средне профессиональное		34	40%	38	37%
Неполное высшее		26	31%	40	39%
Высшее		16	19%	15	15%
Итого		85	100%	103	100%
По трудовому стажу	чел.		0%		0%
до 1 года		20	24%	10	10%
от 1 до 2 лет		35	41%	32	31%
более 2 лет		30	35%	61	59%
Итого		85	100%	103	100%

Из таблицы 2.2 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50,

Рис. 2.5 Распределение работников ЗАО «СтройФасад» по возрасту на конец 2010 г.

Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет.

Рис. 2.6 Распределение работников ЗАО «СтройФасад» по уровню образования на конец 2010 г.

Рис. 2.7 Распределение работников ЗАО «СтройФасад» по стажу на конец 2010 г.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2010 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Рассмотрим динамику общей численности персонала ЗАО «СтройФасад».

Таблица 2.3 Кадры ЗАО «СтройФасад»

№	Показатели	2008	2009	Абс. Отклонение	2010	Абс. Отклонение
1	Общая численность	81	85	4	103	18
2	Руководители	4	5	1	6	1
3	Менеджеры	13	14	1	15	1
4	Служащие	5	6	1	7	1
5	Рабочие	59	60	1	75	15

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала в течение последних 3-х лет росла, увеличившись в 2009 году на 4 человека, в 2010 -м на 18 человек (приложение ).

При этом, за исследуемый период в компании появилось 2 новых руководителя, 2 менеджера, 15 рабочих и 1 служащий.

Структуру персонала можно описать следующим образом: служащие 73%, рабочие 7%, менеджеры 15%, руководители 6%.

Рис. 2.9 Кадровая структура ЗАО «СтройФасад» по данным на конец 2010 г.

Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2008-2010г. в таблице 2.4

Таблица 2.4 Движение персонала на предприятии за 2008-2010гг.

Год	Принято сотрудников	Уволено сотрудников	Среднесписочн. численность работников, чел.	Оборот кадров по выбытию	Оборот кадров по приему	Сменяемость кадров	Текучесть кадров
2008	23	5	81	6,17%	28,40%	6,17%	6,17%
2009	11	7	85	8,24%	12,94%	8,24%	8,24%
2010	7	5	103	4,85%	6,80%	4,85%	4,85%

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2010 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годами.

2) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2010 году составила 4,85%.

Рис. 2.10 Движение персонала на предприятии за 2008-2010гг.

3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2010 году составила 4,85% -все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой.

Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в пределах нормы.

Все уволенные сотрудники в 2008-2010 году уволены по собственному желанию.

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2008-2010 гг. в таблице 2.5

Таблица 2.5 Фонд оплаты труда и выработка за 2008-2010 гг.

Показатель	2008	2009	2010
Фонд оплаты труда всего, руб.	17700120	20024640	24940008
Среднесписочн. численность работников, чел.	81	85	103
Средняя заработная плата 1 работающего за мес.руб.	18210	19632	20178
Средняя заработная плата 1 работающего за год, руб.	218520	235584	242136
Изменение средней зарплаты 1 работающего, к предыдущему периоду	100	107,81%	102,78%

Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2010 году средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 2,78%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников. По итогам 2009 г. средняя заработная плата 1 работающего увеличилась на 7,81 %.

Необходимо отметить крайне низкий темп роста заработной платы в 2010 году, что связано с устойчивым сокращением продаж.

Рассмотрим вопросы материальной мотивации персонала. В исследуемой организации используется достаточно простая система мотивации. Руководители, специалисты получают заработную плату по следующей схеме: Оклад + ежемесячная премия.

Помимо заработной платы и премий работникам выплачивается 13 зарплата, осуществляется премирование, связанное с праздниками и юбилейными датами, однако данные выплаты не систематизированы и осуществляются исключительно по решению руководителя.

Организация отбора кадров, обучение и повышение квалификации:

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ЗАО «СтройФасад» входят:

– приоритет высших и средних профессиональных учебных заведений

– использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

– собеседование при приеме;

– исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

– обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условия для работников

Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требуемой квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям организации.

В ЗАО «СтройФасад» для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это наставничество и вводный инструктаж.

В целях определения насколько эффективна существующая система управления персоналом нами было проведено социологическое исследование среди 30 работников, представителей различных должностей ООО СтройФасад.

Всем сотрудникам было предложено заполнить разработанную анкету-опросник, в итоге были получены следующие результаты представленные на рис. 2.11.

Рис. 2.11 Степень неудовлетворённости трудом персонала ЗАО «СтройФасад»

Как видно из рисунка 2.11 наименее всего сотрудники удовлетворены самостоятельностью в работе, разнообразием работы, режимом работы, возможностью должностного продвижения.

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, отношения с руководителем и внутри коллектива, а также выражают относительное удовлетворение размером заработка.

Полученные результаты об уровне мотивации достижения у работников ЗАО «СтройФасад» приведены на рис. 2.12:

Рис. 2.12 Уровень мотивации достижения у работников ЗАО «СтройФасад»

Из результатов видно, что у подавляющего большинства сотрудников ЗАО «СтройФасад» (66%) средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели (синицу в руках предпочитают, журавлю в небе). При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше.

Сотрудники с низким уровнем мотивации достижения составляют 21% опрошенных. Такие люди больше стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких сотрудников довольно-таки трудная задача.

И, наконец, замыкают список сотрудники с высоким уровнем мотивации - 13% опрошенных. Для них характерны высокая произвольная активность, проявление самостоятельности, риска, принятие высокой степени ответственности. Они уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов, самооценка такого человека повышается.

Помимо простого разделения уровней мотивации достижения на низкий, средний и высокий, мы решили распределить работников ЗАО «СтройФасад» по количеству набранных баллов за тест.

Максимальное количество баллов по тесту на мотивацию достижения равно 22. Результат от 1 до 9 баллов соответствует низкому уровню мотивации достижения, 10 - 13 среднему, от 14 баллов - высокому уровню. Наши респонденты распределились на отрезке от 7 до 15 баллов (среднее значение равно 11,256 баллов). Общий разброс показан на рис. 2.13:

Рис. 2.13 Уровень мотивации достижения работников ЗАО «СтройФасад»

Таким образом, видно, что 25% и 18% опрошенных набрали 12 и 11 баллов соответственно, что показывает у них наличие среднего-среднего уровня мотивации достижения, 13% набрали 10 баллов (низкий-средний уровень), 10% набрали 13 баллов (высокий-средний уровень). Высокий-низкий уровень в совокупности составляет 21% респондентов (3%+8%+10%), а низкий-высокий - 13%.

Преобладание у большинства работников ЗАО «СтройФасад» среднего уровня мотивации достижения позволяет задуматься об их амбициозности, о стремлении достигнуть поставленной перед ними цели.

2.3 Анализ эффективности маркетинга

В настоящее время маркетинговая составляющая управления ЗАО «СтройФасад» является наиболее уязвимой. Именно эта область наименее проработана, что сказывается на отрицательной динамике продаж организации.

В настоящее время в ЗАО «СтройФасад» нет маркетингового отдела, функции маркетолога выполняются частично директором, частично руководителями других подразделений. Анализ рынка не проводится, очень мало внимания уделяется оценке эффективности рекламной деятельности, в частности затрат, расходуемых на рекламу и продвижение.

На рисунке представлена структура рекламного бюджета ЗАО «СтройФасад» в 2009 году.

Рис. 2.14 Структура рекламного бюджета ЗАО «СтройФасад» в 2009 году, %

Подход к организации рекламы достаточно примитивен. Как показывает практика, основой принятия решения об использовании тех или иных рекламных коммуникаций основывается на субъективном мнении руководителя организации и на стремлении сэкономить.

Как следует из рисунка - наиболее дорогим каналом продвижения ЗАО «СтройФасад» является реклама в отраслевых изданиях и наружная реклама.

В процессе прохождения преддипломной практики в ЗАО «СтройФасад» автором данной работы было проведено исследование среди вновь приобретённых клиентов компании с целью выяснить эффективность рекламного продвижения. В ходе исследования были получены следующие результаты:

Рис. 2.15 Структура новых клиентов ЗАО «СтройФасад» по критерию «источник рекламы», %

Как следует из рисунка, основную роль в продвижении ЗАО «СтройФасад» играют реклама в отраслевых изданиях и наружная реклама, то есть расходы на данные рекламные коммуникации оправданы.

Значительную роль в продвижении ЗАО «СтройФасад» играют также рассылка рекламы по имейл и по факсу, прямые продажи.

О крайне низкой эффективности маркетинговой деятельности ЗАО «СтройФасад» красноречиво свидетельствует анализ структуры продаж компании в разрезе источников поступления подрядных заказов.

Рис. 2.16 Структура продаж компании в разрезе источников поступления подрядных заказов, %

Как видно из диаграммы большую часть заказов - 68% ЗАО «СтройФасад» получает от своих постоянных заказчиков, 18% продаж обеспечивает участие в государственных тендерах, и лишь 14% обеспечивает маркетинг.

Таким образом, маркетинговая деятельность ЗАО «СтройФасад» требует совершенствования.

2.3 Оценка конкурентного положения ЗАО «СтройФасад»

Конкурентоспособность ЗАО «СтройФасад» -- это возможность эффективной хозяйственной деятельности в условиях рынка. Прибыльная реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств, его умением эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциал.

Поддержание заданного уровня конкурентоспособности требует не просто постоянных усилий, но и продуманной маркетинговой стратегии.

Конкурентоспособность отрасли (комплекса отраслей) определяется наличием у нее определенных конкурентных преимуществ, позволяющих создавать, производить (с издержками не выше мирового уровня) продукцию высокого качества, удовлетворяющую требованиям конкретных групп покупателей (потребителей) относительно потребительской ценности товаров, их рыночной новизны и стоимости (цены) и поставлять ее на конкурентный мировой рынок в оптимальные сроки, диктуемые рыночной ситуацией и поведением конкурентов.

Источники конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад» заключены также и во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды. Внешним выражением конкурентоспособности являются эффективные методы конкуренции, применяемые фирмой. Это так называемые «критические факторы успеха» (КФУ) - небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успешную конкурентную позицию для ЗАО «СтройФасад». Плохие результаты в данных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом. Можно выделить четыре основных фактора формирования критических факторов успеха ЗАО «СтройФасад»:

1)состояние отрасли

2) конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое расположение.

3) факторы внешней среды. Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуации;

4) факторы внутренней среды. Эти факторы относятся к областям деятельности компании, которые особенно важны для компании в конкретный период времени, так как показатели в данных областях опустились до пороговых.

Превосходство в критических факторах успеха (КФУ) представляет собой конкурентное преимущество ЗАО «СтройФасад».

Выделены факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад», основные из которых приведены в приложении 8.

Важный признак группировки всех показателей конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад» - их функциональная направленность.

Исходя из этого, предлагаемая система показателей делится на две группы, каждая из которых характеризуется относительными показателями,

оценивающих влияние факторов внешней среды и внутренней среды на

показатель конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад». Выделение взаимно независимых показателей отвечает задачам комплексного анализа конкурентоспособности предприятия.

Как показали исследования, на конкурентоспособность ЗАО «СтройФасад» оказывают существенное влияние внешние факторы. Поэтому предприятие должно максимально учитывать их влияние при разработке плана своего стратегического развития.

Внутренние факторы - производственные, организационно-технические, природно-экономические. К внутренним факторам отнесены и природно-экономические условия производства работ, так как проблема оптимизации эффективности использования ресурсов решается через экономию ресурсов и повышение качества строительства.

Подводя итог по исследованию внешних и внутренних факторов конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад», можно сказать, что предлагаемая классификация факторов (рис.2.18) в полной мере укладывается в систему «Пяти сил конкуренции», предложенную М. Портером.

На основании выделенных факторов конкурентоспособности проведём оценку конкурентного положения ЗАО «СтройФасад».

Основными конкурентами ЗАО «СтройФасад» на рынке загородного коттеджного строительства в Подмосковье являются:

– ООО «СК Стратегия»;

– ООО «Стройдизайн»;

– ООО «Геостройпроект».

Рис. 2.18 Классификация факторов конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад»

Выделим факторы, которые наиболее важные при выборе клиентом строительной фирмы для заключения подрядного договора.

Таблица 2.6 Факторы конкурентоспособности услуги по строительству загородного коттеджа

Фактор	Значимость
Качество строительства	28,84%
Сроки строительства	18,96%
Цены на услуги	16,30%
Наличие дополнительных услуг (проектирование, ландшафтный дизайн, услуги по поиску и подготовке участка под строительство)	11,87%
Известность строительной фирмы	10,63%
Проведение промо-акций, разработка программ скидок;	9,80%
Возможность оформления ипотеки	3,60%
Интегральный показатель	100,00%

На рисунке 2.19 представлена значимость каждого критерия, определённого по выборке:

Рис. 2.19 Значимость критериев выбора магазина потребителями

Основываясь на данных критериях проведём анализ конкурентной позиции магазина ЗАО «СтройФасад» в сравнении с основными конкурентами посредством проведения экспертного опроса.

Интегральный показатель конкурентоспособности определяется по формуле:

, (1)

где: К - интегральный показатель конкурентоспособности, a_i - значение i-го показателя конкурентоспособности, j_i - коэффициент весомости i-го показателя.

Таблица 2.7 Бланк оценки экспертами конкурентоспособности ЗАО «СтройФасад» относительно ведущих конкурентов (Результаты даются в баллах по десятибалльной системе)

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «СтройФасад»	Конкуренты
		ООО «СК Стратегия»	ООО «Стройдизайн»	ООО «Геострой-проект»
Качество строительства	5	8	9	6
Сроки строительства	4	8	10	8
Цены на услуги	7	8	7	9
Наличие дополнительных услуг (проектирование, ландшафтный дизайн, услуги по поиску и подготовке участка под строительство)	10	7	8	8
Известность строительной фирмы	5	8	9	8
Проведение промо-акций, разработка программ скидок;	3	7	9	7
Возможность оформления ипотеки	9	7	8	6

Таблица 2.8 Расчёт уровня взвешенного уровня конкурентоспособности услуги (с учётом удельного веса критериев)

Факторы конкурентоспособности	ЗАО «СтройФасад»	Конкуренты
		ООО «СК Стратегия»	ООО «Стройдизайн»	ООО «Геострой-проект»
Качество строительства	1,442	2,3072	2,5956	1,442
Сроки строительства	0,7584	1,5168	1,896	0,7584
Цены на услуги	1,141	1,304	1,141	1,141
Наличие дополнительных услуг (проектирование, ландшафтный дизайн, услуги по поиску и подготовке участка под строительство)	1,187	0,8309	0,9496	1,187
Известность строительной фирмы	0,5315	0,8504	0,9567	0,5315
Проведение промо-акций, разработка программ скидок;	0,294	0,686	0,882	0,294
Возможность оформления ипотеки	0,324	0,252	0,288	0,324
Интегральная оценка	5,6779	7,7473	8,7089	5,6779

Как видно из рисунка 2.20, недостатками конкурентоспособности строительных услуг ЗАО «СтройФасад» являются:

- более высокая цена, чем у основных конкурентов (необходим поиск возможностей снижения затрат на строительство)

- задержки сроков сдачи объектов, причиной которых явились сбои в поставках необходимых стройматериалов;

- качество СМР ниже, чем у конкурентов вследствие недоработок в системе менеджмента качества;

- ЗАО «СтройФасад» менее известно на рынке, чем конкуренты,

- у компании слабый маркетинг.

Рис. 2.20 Профиль конкурентоспособности строительных услуг ЗАО «СтройФасад»

Сильными сторонами ЗАО «СтройФасад» являются - диверсифицированность услуг, налаженная работа с банками в отношении оформления ипотеки для клиентов.

Таким образом, основными направлениями работы ЗАО «СтройФасад» по укреплению конкурентоспособности своих услуг и компании в целом должны стать:

– Разработка системы совершенствования работы с поставщиками, что обеспечит снижение себестоимости стройматериалов, ритмичность и слаженность поставок поставок;

– Совершенствование маркетинга, разработка конкурентной стратегии и комплекса мероприятий по её реализации;

– Совершенствование системы менеджмента качества.

Рассмотрим эти мероприятия более подробно.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия ЗАО «СтройФасад»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами

Рассмотрим усовершенствованную технологию построения системы мотивации сотрудников ЗАО «СтройФасад», которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала.

Цель разработки новой системы - построение оптимальной системы оценки персонала, взаимосвязанной с оплатой труда работников ЗАО «СтройФасад».

1. Необходимо провести общую оценку персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы нужно привлечь сотрудников отдела кадров.

Оценка определяется по следующей формуле:

(2.1)

где

С -- ценность (оценка) сотрудника;

К -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний -- 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств -- 10 параметров (параметры приведены ниже);

М -- среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств -- 10 параметров (параметры приведены ниже);

A -- среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, -- оценка 10 человек;

В -- оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Параметры факторов:

1. К «Знания»:основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

2. Р «Профессиональные качества»: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра товаров фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в ЗАО «СтройФасад».

3. М «Личностные качества»: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивается по 5-балльной шкале, где 5 -- наивысшая оценка. Далее определяется среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег и определение ее среднеарифметического значения производится по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступает как самостоятельная величина.

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляет 25 баллов, а наименьшая -- 5.

Оцениваются все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

· 1-я категория -- сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: начальник производства, прораб, начальник участка

· 2-я категория -- специалисты и бригадиры

· 3-я категория -- рабочие.

Оценка сотрудников 1-й категории производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определяется по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производится оценка, сотрудник выбирает самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определяется по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирает наиболее предпочтительные.

Оценку, полученную сотрудником в результате аттестации, нужно использовать для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников ЗАО «СтройФасад»

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию ЗАО «СтройФасад», а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

В ЗАО «СтройФасад» целесообразно использовать следующую формулу для расчета заработной платы:

ЗП= Б*К1*К2 +П1+П2 (2.2) где

Б -- базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием ЗАО «СтройФасад»;

П₁ -- персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П₂ -- денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

К₁ -- десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1.

Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К₂ -- относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность выполнения работ. Определяется на основе отзывов клиентов ЗАО «СтройФасад» и соблюдения временных сроков. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников будет повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

Группировка сотрудников и формирование системы мотивации

Процедура оценки персонала очень важна, поскольку является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужат основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

А -- хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В -- мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С -- плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D -- сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что основой системы мотивации, которая складывается в ЗАО «СтройФасад», является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.

Предложенная новая система оплаты труда не повлечёт расхода дополнительных финансовых ресурсов на свою реализацию, общий фонд заработной платы и премий сотрудникам останется неизменным, в то же время существенно повысится качество работы сотрудников ЗАО «СтройФасад» вследствие эффективной мотивационной системы.

В рамках построения эффективных внутрикорпоратвных отношений и внутрикорпоративной культуры ЗАО «СтройФасад» необходимо придерживаться следующего плана:

o разработка и реализация PR программы по созданию и укреплению позитивного корпоративного имиджа сотрудниками компании всех уровней;

o формирование личного имиджа руководителя ;

o организация и проведение корпоративных мероприятий: юбилеи, праздники, тренинги по командообразованию (team-building);