Основные направления оптимизации и совершенствования системы управления затратами на предприятии

-тара, запчасти

Счет 25 «общепроизводственные расходы»

-материалы, ГСМ

-амортизация

-заработная плата

-отчисления

-запчасти

-основные средства до 10 тыс.руб.

Счет 26 «общехозяйственные расходы»

-материалы

-амортизация

-заработная плата

-отчисления

-спецодежда, спецпитание, специнвентарь

-обучение, аттестация

-услуги связи

-услуги (банк, аудитор, химчистка)

-основные средства до 10 тыс.руб. и другие.

Таким образом, данные четыре основных счета составляют себестоимость ООО трест «Татспецнефтехимремстрой». Для анализа динамики и структуры затрат анализируемой организации приведем следующую таблицу 2.1, содержащую данные о затратах организации за три предшествующих года (Приложения А,В,Д).

Таблица 2.1 - Анализ динамики показателей затрат на производство по ООО трест «Татспецнефтехимремстрой» за 2007-2009 гг., млн.руб.

Статьи затрат	Годы	Отклонения
	2007	2008	2009	В 2009г по сравнению с 2008г.	В 2008г по сравнению с 2007г
Материалы	189,2	280,9	309,1	+28,2	+91,7
Заработная плата	189,4	180,7	186,5	+5,8	-8,7
Механизмы	36,7	34,5	48,2	+13,7	-2,2
Итого прямые затраты	415,3	496,1	543,8	+47,7	+80,8
Накладные расходы	74,2	69,4	117,4	+48	-4,8
Итого	489,5	565,5	661,2	+95,7	+76

Данный анализ динамики показателей затрат на производство показывает, что всего затрат на строительно-монтажные работы в 2009 году увеличились на 95,7 млн.рублей по сравнению с 2008 годом, в котором наблюдается более значительный рост затрат по сравнению с 2007 годом на 76 млн. рублей. Причину увеличения затрат на производство определим при дальнейшем анализе.

Увеличение общих затрат по организации в целом в 2008 году произошло вследствие роста прямых затрат на 496,1 млн.рублей, в 2009 же году наблюдается значительной увеличение роста накладных расходов по сравнению с предшествующими годами. Но, по исчисленным данным абсолютных показателей таблицы видно, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло отклонение в сторону уменьшения эксплуатации машин и механизмов на 2,2 млн. рублей, что, несомненно, повлияло на снижение общей суммы затрат.

Рассмотрим таблицу 2.2 структуры затрат по ООО трест «Татспецнефтехимремстрой» за 2007-2009 года, для более точного представления.

Таблица 2.2 - Анализ структуры показателей затрат на производство по ООО трест «Татспецнефтехимремстрой», %

Статьи затрат	Годы	Отклонения
	2007	2008	2009	В 2009г по сравнению с 2008г.	В 2008г по сравнению с 2007г.
Материалы	39	50	47	-3	+11
Заработная плата	39	32	28	-4	-7
Механизмы	7	6	7	+1	-1
Итого прямые затраты	85	88	82	-6	+3
Накладные расходы	15	12	18	+6	-3
Итого	100	100	100	-	-

Структура себестоимости определяется удельным весом каждой статьи затрат в общем объеме себестоимости. При постатейном анализе определяется не только изменение структуры себестоимости, но и влияние изменения каждой статьи себестоимости на изменение себестоимости по строительно-монтажной организации в целом.

Данный анализ показывает об изменении структуры себестоимости строительно-монтажных работ по сравнению с предшествующими годами.

Данные таблицы свидетельствуют об уменьшении затрат на материалы в структуре общих затрат в 2009 году на 3% по сравнению с 2008 годом, и увеличение в 2008 году на 11% по сравнению с 2007 годом. Увеличение удельного веса затрат на эксплуатацию машин и механизмов в общем объеме себестоимости на 1% наблюдается в 2009 году, это скорее всего было связано либо с ухудшением организации производства работ на строительной площадке, либо с увеличением объемов выполненных работ. В 2008 же году произошло отклонение в сторону уменьшения на 1% по сравнению с предыдущими годами.

В 2008 году накладные расходы уменьшены на 3%, по сравнению с 2007 годом. В 2009 же году наблюдается значительное увеличения структуры накладных расходов на 6%, что является не благоприятным фактором снижения себестоимости для ООО трест «Татспецнефтехимремстрой».

В общей структуре прямых затрат наблюдается тенденция роста в 2008 году на 3% и уменьшения на 6% в 2009 году.

Необходимо отметить также, что в анализируемой организации затраты на производство стали наименьшими в 2009 году по сравнению с 2008 годом, это видно из абсолютных отклонений затрат.

После общего представления о структуре и динамике затрат анализируемой организации, для определения причин отклонения затрат на производстве необходимо перейти к более точному, детальному анализу каждой статьи затрат в отдельности и провести факторный анализ по каждой статье затрат [34]

2.3 Факторный анализ затрат на проведение строительно-монтажных работ

Выявив общие отклонения по каждой статье затрат, определим их влияния на результаты изменения себестоимости в целом по организации [35, 36].

Из вышеприведенных таблиц видно, что в структуре ремонтно-строительных работ материальные затраты занимают наибольший удельный вес, и поэтому именно в этой статье затрат находится наибольшая возможность поиска резервов снижения себестоимости ремонтно-строительных работ.

Приведем следующие основные показатели (таблица 2.3), основываясь на приложения А,В,Д.

Таблица 2.3 - Показатели объемов выполненных работ по ООО трест «Татспецнефтехимремстрой», тыс.руб.

Годы	Источники	Объем работ
		Плановое выполнение	Фактическое выполнение	%
2007	Всего:	480991	508922,2	106
	Капитальное строительство	164286	209167,3	127
	Капитальный ремонт	316705	299754,9	95
2008	Всего:	534126	588915,5	110
	Капитальное строительство	186750	226557,7	121
	Капитальный ремонт	347376	362359,7	104
2009	Всего:	623894	662050,149	106
	Капитальное строительство	261129	302640,236	116
	Капитальный ремонт	362765	359409,913	99

Из таблицы видно, что фактическое выполнение объема выполненных работ превышает показатель плана (контрольные цифры) показатели фактического выполнения работ прошлых лет. Данный фактор изменения объема и структуры выполненных ремонтно-строительных работ повлиял на изменение общих затрат организации.

Объем выполненных строительно-монтажных работ в 2008 году перевыполнен на 15,7%, затраты же на материалы увеличились на 48,5% по сравнению с 2007 годом.

( 588915,5 /508922,2 )•100%=115,7%

115,7%-100%=15,7%

(280,9/189,2)•100%=148,5%

148,5%-100%=48,5%

Именно перевыполнение объема строительно-монтажных работ повлиял на увеличение общих затрат организации в 2007 году, и на рост прямых затрат, то есть на более высокий расход материалов и уровня материальных затрат по отдельным видам работ.

В 2009 году так же наблюдается перевыполнения объема выполненных работ на 12,4%, и увеличение затрат на материалы на 10% по сравнению с 2008 годом.

(662050,149/588915,5)•100%=112,4%,

112,4%-100%=12,4%.

(309,1/280,9)•100%=110%,

110%-100%=10%.

В каждой отрасли имеются свои, специфические технико-экономические показатели использования материалов, которые привлекаются в дополнение к калькуляциям для более детального анализа, выявления отклонений в расходе сырья, выяснения степени полезного использования материальных ресурсов, разработки мероприятий по улучшению работы предприятия.

Рациональность расхода сырья и материалов во многом зависит также от уровня специализации предприятия, выполнения плана кооперированных поставок, состояние складского и весоизмерительного хозяйств, состояния учета ценностей и контроля за использованием их по прямому назначению.

Следует отметить, что фактор изменения цен на материалы в свою очередь увеличивает общую сумму затрат. К данному фактору относят изменение оплаты за перевозку грузов и доставку сырья и материалов на склады предприятия, а также повышение цен на материалы и так далее.

При анализе статьи затрат по заработной плате следует иметь в виду, что в зависимости от места возникновения затраты заработной платы отражаются в различных статьях себестоимости выполненных работ. Поэтому, чтобы иметь представление о рациональности использования фонда заработной платы промышленно-производственного персонала в целом по предприятию, следует использовать информацию, которая содержится в следующей таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Основные показатели по фонду заработной платы ООО трест «Татспецнефтехимремстрой», руб.

Годы	Категории персонала	Чел.	Фонд заработной платы	Ср. з/пл
			По плану	Причит.	Фактич.	%
2007	Всего:	2619	173569,6	233787	223126	95	7100
	Рабочие	2238	129814,3	176472	169069	96	6295
	АУП	381	43755,3	57314,3	54056,9	94	11823
2008	Всего:	2619	187328,7	202809	216265,3	97	7506
	Рабочие	2238	133438,1	142204	159991	99	6604
	АУП	381	53890,6	60605	56274,3	93	12276
2009	Всего:	2401	1321228,79	235701,101	263184,33	112	9433
	Рабочие	2019	129729,317	168629,381	197920,72	117	8445
	АУП	382	1191499,47	67071,72	65263,6	97	14620

Фактический фонд заработной платы увеличивается нарастающим итогом, в 2009 году составляет 263184,33 рублей, или повысился на 22 % по сравнению с 2008 годом.

(263184,33/216265,3)•100% = 122%,

122%-100% = 22%.

Фактический фонд заработной платы 2008 года по сравнению с 2007 годом уменьшился на 3%.

(216265,3/223126)•100% = 97%,

97%-100% = -3%.

Несмотря на вышесказанное, при анализе затрат на заработную плату необходимо определить абсолютное отклонение, то есть разность между фактическим и плановым фондами:

В 2007 году

223126-173569,6 = +49556,4 тыс.рублей,

В 2008 году

216265,3-187328,7 = +28936,6 тыс.рублей,

В 2009 году

263184,33-1321228,79 = -1058044 тыс.рублей.

По абсолютному отклонению окончательные выводы о рациональности использования заработной платы промышленно - производственного персонала сделать невозможно, поэтому перейдем к расчету относительных показателей.

Определим относительное отклонение, которые учитывает степень выполнения плана по объему строительно-монтажных работ. Оно рассчитывается как разность между фактически начисленным фондом заработной платы и допустимым.

В 2007 году

223126 - 233787 = - 10661 тыс.рублей,

В 2008 году

216265,3 - 202809 = +13456,3 тыс. рублей,

В 2009 году

263184,33 - 235701,101 = +27483,2 тыс.рублей.

Плановый фонд устанавливается на плановый объем производства. Но в большинстве случаев имеет место отклонение фактического выполнения строительно-монтажных работ от плана. Из проведенного ранее анализа известно, что организация перевыполняла план по объему выполнения работ, поэтому организация имеет право израсходовать фонд заработной платы больше, чем было запланировано, что произошло в 2008 году.

Абсолютное отклонение может образовываться под влиянием двух ближайших факторов: изменения численности данной категории работников и их средней заработной платы.

Пользуясь буквенными обозначениями, методику определения названных факторов можно выразить следующими формулами:

-абсолютное отклонение:

АО2009-2008=Ч2009•СЗ2009-Ч2008•СЗ2008; (2.3.1)

где АО - абсолютное отклонение;

ФЗ - фонд заработной платы;

Ч - численность персонала;

СЗ - средняя заработная плата.

АО2009-2008 = 2401*9433 - 2619*7506 = 2990419,

АО2008-2007 = 619*7506 - 2619*7100 = 1063314;

-влияние изменения численности, то есть изменение численности умножают на среднюю заработную плату предыдущего года, используя приложения Б,Г,Е:

?Ч=(Ч2009-Ч2008)•СЗ2008; (2.3.2)

?Ч=(2401-2619)*7506 = -1636308,

?Ч=(2619-2619)*7100 = 0;

-влияние изменения средней заработной платы, то есть изменение средней заработной платы умножают на численность отчетного года:

?СЗ=(СЗ2009-СЗ2008)•Ч2009; (2.3.3)

?СЗ= (9433-7506)*2401=4626727,

?СЗ= (7506-7100)*2619=1063314;

-проверка расчетов:

АО=?Ч+?СЗ, (2.3.4)

АО2009-2008= -1636308+4626727=2990419,

АО2008-2007= 0+1063314=1063314.

Далее следует выяснить причины отклонений по каждому фактору и, в первую очередь, причины отклонений в величине средней заработной платы. Превышение фактической средней заработной платы рабочих возникает прежде всего за счет доплаты за работу в сверхурочное время.

Уровень механизации строительно-монтажных работ является важнейшим показателем, обеспечивающим выполнение производственной программы, оказывающим большое влияние на производительность труда, численный состав рабочих, темпы строительства, а через них и на себестоимость строительно-монтажных работ.

Вышеприведенный анализ структуры затрат на строительно-монтажных работы показывают, что затраты на механизмы в 2007-2009 году можно сказать стабильными. На этот фактор мог оказывать влияние изменение объема и структуры выполненных работ, а также уровень затрат по отдельным видам работ.

В статью затрат по эксплуатации машин и механизмов включаются затраты по содержанию как собственных, так и арендованных (привлеченных) машин и механизмов. В связи с этим для оценки работы организации по этой статье используется показатель эффективности затрат на эксплуатацию машин и механизмов. Для этого необходимо по данным отчета определить объем строительно-монтажных работ на 1 рубль затрат. Чем выше данный показатель, тем эффективнее используется строительная техника.

Определим эффективность затрат по эксплуатации машин и механизмов, для этого представим необходимые данные в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Эффективность затрат по эксплуатации машин и механизмов, тыс.руб.

Годы	Объем СМР	Затраты на эксплуатацию машин и механизмов
2007	508922,2	36700
2008	588915,5	34500
2009	662050,149	48200

Вычислим объем строительно-монтажных работ на 1 рубль затрат:

В 2007 году

508922,2/36700=14 рублей,

в 2008 году

588915,5/34500=17рублей,

в 2009 году

662050,149/48200=14 рублей.

Определим эффективность затрат на эксплуатацию машин и механизмов:

2009-2008 года 14/17*100%=82%,

2008-2007 года 17/14*100%=121%.

Данные расчеты показывают, что в 2007-2009 году в строительно-монтажной организации «Татспецнефтехимремстрой» наблюдается эффективное использование машин и механизмов.

Порядок анализа накладных расходов строительно-монтажной организации связан с особенностями их нормирования, планирования, учета, распределения и соотнесения на себестоимость.

Накладные расходы содержат затраты, которые не могут быть прямо отнесены на себестоимость отдельных строительных объектов.

Из вышеприведенных таблиц видно, что в структуре накладных расходов происходит увеличение, то есть в 2008 году накладные расходы составляли 12%, в 2009 году - 18%. Значительное увеличение накладных расходов в 2009 году явно повлияло на общее увеличение затрат по всей строительно-монтажной организации.

Абсолютный перерасход накладных расходов в 2009 году в целом по организации составил 148 млн. рублей по отношению с 2008 годом:

117,4/69,4*100%=169,2%,

100%-169,2%=-69,2%.

Абсолютный перерасход накладных расходов в 2008 году в целом по организации составила -4,8 млн.рублей или на 6,5% по отношению с 2007 годом:

69,4/74,2*100%=93,5%,

100%-93,5%=6,5%.

Рассчитаем прирост накладных расходов из-за фактического перевыполнения объема работ:

2008 год

74,2*15,7% / 100%= 11,65 млн.рублей,

2009 год

69,4*12,4% / 100%= 8,6 млн.рублей.

Из данных расчета можно сказать, что показатели фактических данных гораздо меньше показателей расчета, то есть имеет место экономия накладных расходов.

Изменение накладных расходов из-за изменения уровня затрат по статьям себестоимости составляет в 2009 году +48 млн.рублей, а в 2008 году -4,8 млн.рублей. .

Таким образом, основной причиной роста суммы накладных расходов является рост объемов строительно-монтажных работ.

2.4 Анализ затрат в системе «директ-костинг»

Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: «издержки - объем производства продукции - прибыль» и прогнозировании величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом. В основу методики положено деление затрат на постоянные (пропорциональные) и переменные (непропорциональные) и использование категории маржинального дохода.

Прямые затраты относятся на конкретную продукцию-прямо, непосредственно на основе удельных норм расходов этих затрат (именно поэтому эти затраты можно считать не только прямыми, но и переменными);

Накладные расходы относятся на конкретную продукцию опосредованно, с помощью применения специальных методов распределения (эти затраты, как правило, совпадают с постоянными).

Маржинальный доход предприятия -- это выручка минус переменные издержки. Маржинальный доход на единицу продукции представляет собой разность между ценой и удельными переменными затратами. Маржинальный доход включает в себя постоянные затраты и прибыль [37].

Маржинальный анализ (анализ безубыточности) позволяет:

- более эффективно управлять процессом формирования и прогнозирования величины прибыли;

б) определить критический уровень объема работ, порога рентабельности, постоянных затрат;

в) установить зону безубыточности (зону прибыли) предприятия;

г) исчислить необходимый объем производства для получения заданной величины прибыли;

д) определить запас финансовой прочности;

е) обосновать наиболее оптимальный вариант управленческих решений, касающихся изменения производственной мощности, ассортимента продукции, ценовой политики, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей и другое с целью минимизации затрат и увеличения прибыли.

Установить условие безубыточной работы предприятия следует на основе расчёта маржинального дохода, которую называют доходом после покрытия постоянных затрат:

Мд = Вр - Зпер., (2.4.1)

где Мд - маржинальный доход, руб.;

Вр - выручка от реализации, руб.;

Зпер. - переменные затраты, руб.

Физический смысл маржи (Мд) состоит в том, что она показывает прибыль, которую предприятие получает после покрытия постоянных затрат. Когда эти затраты равны марже, то предприятие или не получает прибыли, или не несёт убытка.

Для определения безубыточного объема производства в стоимостном выражении необходимо сумму постоянных затрат разделить на долю маржинального дохода в выручке:

, (2.4.2)

где Вкр - безубыточный объем производства в стоимостном выражении, руб.;

Зпост - постоянные затраты, руб.;

Дмд - доля маржинального дохода в выручке, руб.

Безубыточный объем производства в натуральном выражении определяется в следующим образом:

, (2.4.3)

где Vкр - безубыточный объем производства в натуральном выражении, руб.;

Зпост - постоянные затраты, руб.;

Цед - цена за единицу объема работ, руб./м.;

Зпер.ед - переменные затраты за единицу объема работ, руб./м.

Для определения зоны прибыли используется следующая формула:

, (2.4.4)

где Зпр -зона прибыли в стоимостном выражении, руб.;

Вр - выручка, руб.;

Вкр- безубыточный объем производства в стоимостном выражении, руб.

В связи с этим очень важно знать пороговую рентабельность. Она определяется по следующей формуле:

, (2.4.5)

где Зпост. - постоянные расходы, руб.,

Мпр - процент прибыли к выручке, руб.,

Rп - пороговая рентабельность, руб.

Определяя уровень безубыточности, необходимо также знать, в каких пределах можно снизить объём выручки без изменения величины прибыли. Для этого рекомендуется определять запас финансовой прочности. Он представляет сумму, на которую предприятие может позволить себе снизить величину прибыли, не выходя из зоны прибылей. Запас финансовой прочности (Зпр) определяется по формуле:

, (2.4.6)

где Зпроч. - запас финансовой прочности, руб.,

Вр - выручка, руб.,

Rпр - пороговая рентабельность, руб.

Руководителя предприятия всегда интересует вопрос: как будет изменяться масса прибыли в зависимости от изменения выручки. Это явление в теории получило название операционного (производственного) рычага, которое объясняется непропорциональным воздействием постоянных и переменных затрат на результаты финансово- экономической деятельности (на прибыль).

С помощью маржинального анализа необходимо также найти критический уровень постоянных затрат, который определяет максимально допустимую величину постоянных затрат. Если постоянные затраты превысят этот уровень, то предприятие будет убыточным, оно не сможет их покрыть за счет своей выручки:

, (2.4.7)

где Зпост.кр - критический уровень постоянных затрат, руб.,

Вр - выручка, руб.,

Дмд - доля маржинального дохода в выручке, руб.

Если порог рентабельности пройден и доля постоянных затрат в сумме общих затрат снижается, то сила воздействия операционного рычага уменьшается. И наоборот, при повышении удельного веса постоянных затрат действие производственного рычага возрастает.

Проведем маржинальный анализ ООО трест «Татспецнефтехимремстрой» за 2007-2009 годы (рисунок 2-4).



Рисунок 2 - График безубыточности (2007г.)

Мд=508922тыс.- 391590тыс=117332 тыс.руб.,

Для специфики деятельности строительной организации зона прибыли является оптимальной при 5%.

Зона прибыли в 2007 году равна 2%.

,

,

Предприятие может снизить прибыль в 2007 году на 485613 тыс.рублей. Прибыль предприятия позволяет увеличить постоянные расходы на 0,8 %.



Рисунок 3 - График безубыточности (2008г.)

Мд=586055тыс.-452397тыс.=133658тыс.руб.,

,

,

Зона прибыли в 2008 году равна 2%

,

,

Предприятие может снизить прибыль в 2008 году на 561733 тыс.рублей. Прибыль предприятия позволяет увеличить постоянные расходы на 1,3% .



Рисунок 4 - График безубыточности (2009г.)

Мд=662961тыс.- 528999тыс.=133962 тыс. руб.

,

,

Зона прибыли в 2009 году равна 8%

,

Предприятие может снизить прибыль в 2009 году на 638828 тыс. рублей. Прибыль предприятия позволяет увеличить постоянные расходы на 4,6%.

Таким образом, вышеприведенный анализ позволяет заключить, что финансовые результаты деятельности организации имеют положительные тенденции увеличения, за исключением незначительной прибыли в 2009 году. Поэтому текущие тенденции необходимо только наращивать с учетом основных направлений оптимизации (снижения) затрат, которые и будут изложены в следующей главе дипломной работы.

3. Основные направления оптимизации и совершенствования системы управления затратами на предприятии

3.1 Затраты производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика

Одной из ключевых проблем российской экономики на современном этапе является ее конкурентоспособность на мировом рынке. В среднесрочной программе социально-экономического развития России на 2007-2009 годы обращается внимание на то, что в случае проигрыша в конкурентной борьбе Россия теряет не только значительную часть экономических ресурсов, но и политический вес позиции на внешних рынках, и, самое главное, теряет потенциал устойчивого развития. Повышение конкурентоспособности- многогранная и сложная проблема. Одним из её элементов является снижении затрат производства.

Снижение затрат - это требование ко всем компаниям, которое стремительно распространяется как в России, так и в США, Германии, Великобритании, Швейцарии, Японии и других странах. Значительные рыночные преимущества, получаемые при использовании стратегии снижения затрат, привели к тому, что многие западные компании провозгласили снижение затрат в год на 5 - 10% главной целью своей деятельности. Одной из первых, кто стал активно и целенаправленно заниматься этой работой, явилась американская компания «General Electric». В середине 90-х годов руководство одного из отделений этой компании по производству бытовой техники объявило своим поставщикам, что в действие вводится программа «Цель-10». Эта программа предусматривала резкое - на 10% ежегодно - снижение затрат производства на продукцию, закупаемую данным отделением. В свою очередь, «General Electric» взяла на себя обязательство по всемерному содействию в поисках путей сокращения своих производственных затрат. Необходимость такой политики по отношению к поставщикам президент отделения компании объяснил тем, что прибыль от производства бытовой электротехники растет медленно, конкуренция на рынке усиливается, поэтому без снижения цен на продукцию не обойтись.

С поставщиками, которые отказывались поддержать начинание отделения, было обещано расторгнуть контракты. Реализация инициативы по снижению затрат пошла полным ходом. По всей Америке, во всех отраслях промышленности, в крупном производстве и в мелком бизнесе фирмы стали выставлять требования к поставщикам сокращения затрат. У поставщиков американских корпораций нет возможности отказаться от такого рода призывов.

На долю покупных полуфабрикатов приходится свыше 50% всех производственных расходов большинства предприятий, выпускающих конечную продукцию. И подрядчики понимают, что цена на их изделия - это единственная статья расходов, на которой могут сэкономить крупные компании. Подобная практика взаимоотношений с фирмами -поставщиками получила распространение и в других странах.

Конечно, работа по снижению затрат проводилась всегда. Разница состояла лишь в степени остроты этой проблемы. Достаточно сказать, что стратегия лидерства в снижении затрат как основная линия развития фирмы, появилась еще в 20-е годы. В нашей стране процессы, происходящие в западной теории и хозяйственной практике, не вызывали особого интереса, а тем более не возникал вопрос их творческого использования. Между тем позитивные концепции западные компании брали себе на вооружение. В частности, составным компонентом стратегии лидерства в затратах являлась так называемая «кривая опыта». Согласно ей, каждое удвоение объема производства вызывает снижение затрат на единицу продукции на 20%. Уменьшение затрат объяснялось комбинацией следующих факторов:

- преимуществами в технологии, возникающими с расширением производства;

- обучением на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

- эффектом экономии на масштабе выпуска продукции.

В настоящее время условия производства изменились. Чтобы добиться конкурентных преимуществ в затратах, не обязательно требуется крупное производство. Средние и даже небольшие фирмы, применяя высокотехнологическое оборудование, могут весьма успешно решать проблему снижения затрат и участвовать в ценовой конкуренции.

Условия экономического развития и динамика современного рынка заставляют уделять пристальное внимание всем факторам, обеспечивающим доходность компании. Позитивная в целом тенденция экономического роста в развитых странах, наблюдаемая в последние 10-15 лет, при всех ее колебаниях и нестабильности, а также несмотря на усиление конкурентной борьбы привели к тому, что стратегия снижения затрат рассматривается в качестве одного из ключевых факторов роста прибыли. Устойчивость фирмы на рынке обеспечивается во многих случаях комбинацией трех основных элементов: способность снижать затраты производства, рост качества продукции и обновление выпускаемых товаров.

Снижение затрат в западных компаниях как стратегическая линия становится типичным явлением. Так, американская компания «Alcan Aluminum» стратегическую цель своего развития формулирует следующим образом: «Стать производителем алюминия с наименьшими затратами и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий «Standard and Poor». Стратегия компании Atlas Corporation (США) имеет ту же направленность: «Стать предприятием средних размеров с низкими затратами и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций» [38,с.53].

Японские предприниматели в борьбе за снижение затрат применяют государственное регулировании экономики, обеспечивающее развитие отрасли с наиболее высокой эффективностью использования материалов [39].

Непосредственно на предприятии главным ответственным за снижение затрат является высшая администрация.

Исходя из основных принципов экономии определяют план капиталовложений, осуществляют административные перемещения, разрабатывают другие мероприятия по сокращению расходов. Даже необходимость нормальных человеческих отношений рассматривается как элемент управления, обеспечивающий сокращение затрат на персонал.

Основными путями снижения затрат, в частности себестоимости продукции считаются совершенствование и рационализация оборудования, реорганизаций структуры управления, более интенсивное использование методов исследования операций и другое.

Запуску изделия в производство предшествует тщательный кооперационный анализ нормативных затрат.

В практике Японии различают три варианта нормативного учета:

- раздельный (для каждого изделия);

б) общий (для всех видов продукции в целом);

в) сводный (совмещающий оба предыдущих варианта).

Япония известна как родоначальница организации производства по методу «точно вовремя» («канбан»), иногда называемому «производство без запасов». Смысл работы по этой системе состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляют к месту последующей производственной операции именно тогда, когда это нужно, то есть система ориентирована на то, чтобы отправлять готовые изделия в тот момент, когда в них есть потребность торговой сети. Данная система предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов.

Использование данной системы требует высокого уровня автоматизации производственных операций (при помощи робототехники и манипуляторов), синхронизации технологических процессов на разных фазах производственного цикла.

Большое число исследований посвящено системе управления качеством в масштабе всей компании, внедренной на передовых предприятиях Японии. Ведущие американские ученые подчеркивают, что лишь 15--20% проблем, связанных с качеством, возникает по вине непосредственных исполнителей, а остальные -- следствие несовершенства системы управления производством, ответственность за функционирование которой несет высшее руководство [40,с.509].

Руководство компании доводит до производственных подразделений идею о том, что на первом плане стоит задача повышения качества, а объем выпуска - на втором плане, следует обратить внимание не только на значение, которое придается затратам, но и на трансформацию взглядов на концепцию затрат.

В настоящее время в зарубежных странах происходит перестройка стратегии организации производства в этом направлении: стремятся обеспечить гибкость производства, его быструю приспособляемость к изменяющимся требованиям рынка.

Обращаясь к российским условиям, следует обратить внимание прежде всего на противоречивое взаимодействие затрат производства и рыночных факторов. С одной стороны, на протяжении 90-х годов условия рынка заставляли предприятия повышать затраты. К таким условиям в первую очередь относились цены. Постоянный рост цен лишал смысла вести борьбу за снижение затрат производства. Инфляция затрат отражала не только несовершенство рынка и структурные диспропорции, но и стремление привести в соответствие цены на внутреннем рынке с мировым рынком. Достаточно сказать, что в 90-х годах прошлого века внутренние цены на электроэнергию, газ, нефть в России, значительно выросли. А рыночные факторы побуждают к снижению затрат. Основной движущей силой является конкуренция. Она заставляет российские компании уделять все больше внимания затратам. Ведущие российские компании, такие, например, как РАО «ЕЭС России», стали разрабатывать стратегию снижения затрат.

Большинством российских предприятий в настоящее время еще не преодолены негативные последствия экономических преобразований 90-х годов, когда затратам производства не уделялось серьезного внимания в силу объективных причин. Это приводило к их значительному росту. По сравнению с развитыми странами промышленное производство в России более материало- и трудоемкое. Энергоемкость российского ВВП - едва ли не самая высокая в мире. У большинства стран, как развитых, так и развивающихся, этот показатель в 3 - 4 раза ниже. Все это делает большинство российских предприятий уязвимыми по уровню их конкурентоспособности, в том числе в области затрат производства. Низкий уровень конкурентоспособности предприятий обостряет проблему конкурентоспособности России на мировых рынках. Парадокс заключается в том, что именно конкуренция ставит предприятия перед необходимостью усиливать внимание к затратам производства. Возникает следующая логическая зависимость:

Высокие затраты производства		Низкая конкуренто-способность продукции		Необходимость снижения затрат производства

На начальном этапе пост кризисного развития экономики России (конец 90-х - начало 2000-х годов) обозначились определенные позитивные тенденции. Одно из проявлений этих процессов - «изменение мотивации экономических агентов. Все большая часть предприятий стала приспосабливаться к рыночным условиям....». Экономические отношения между ними освобождаются от таких рудиментов, как не денежные формы расчетов и нерыночные «правила игры».

Особое значение приобретают внешнеэкономические факторы. В этих условиях справедливость критических высказываний о непригодности в российских условиях моделей развития, основанных на постулатах макроэкономического равновесия, не означает отрицания и возможности использования зарубежного опыта как такового. Однако современные концепции не могут применяться механистически, без учета особенностей экономики. Они должны быть адекватны реально складывающейся ситуации.

В связи с этим, парадигма управления издержками производства вполне применима к российским предприятиям и может быть эффективна при учете следующих особенностей.

Во-первых, система управления затратами производства в условиях отсутствия равновесного состояния экономики и совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться исключительно на приоритет внешних факторов развития предприятия. Следует применять комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В этом случае стратегия управления затратами включает в себя две стратегии. Первая связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, протекающих внутри предприятия, вторая же учитывает воздействие внешних факторов на величину затрат производства. То есть, модель затрат производства должна быть многофакторной. Как показывает практика работы российских предприятий, пока система управления затратами охватывает весьма ограниченное число предприятий. Те из них, которые ее применяют, ограничиваются в основном внутренними факторами снижения затрат, чаще всего экономией на оплате труда. Например, в ОАО «Росгосстрах» в целях снижения затрат были выведены за штат и переведены на работу в одно из отделений компании ООО «Росгосстрах-Холдинг» около 300 ведущих сотрудников центрального аппарата «Росгосстраха». Более масштабная работа по снижению затрат ведется на Первом московском заводе радиодеталей. Здесь при разработке и утверждении бюджета во главу угла ставится экономическое обоснование всеми службами планируемых на отчетный период расходов, жесткий контроль за выделяемыми ресурсами. Но опять-таки это внутренние факторы.

Во-вторых, комплексное управление затратами производства придает важное значение способам организации этой работы. Резервы снижения себестоимости имеются во всех направлениях работы предприятия. По оценкам специалистов, в снабжении они составляют 50%, в сбыте - 40%, в производстве - 10%.В реализации резервов снижения себестоимости на первом месте стоит грамотное планирование, на втором - маркетинговая деятельность. В связи с этим целесообразно иметь на крупных и средних по размеру предприятиях центры управления затратами. Это может быть как самостоятельная служба, так и действующие структуры, например, плановый отдел и отдел маркетинга. Следует заметить, что таким центрам придается большое значение в зарубежных компаниях. Они стоят в одном ряду с центрами управления прибылью. Создание таких центров американскими и японскими компаниями позволяет проводить широкомасштабную работу по использованию современных методов определения и регулирования фирмой расходов. Таких, в частности, как запланированных затрат, затрат по отдельным процессам, на базе жизненного цикла продукции, на базе сравнения с лучшими показателями конкурентов, стратегическое управление затратами.

В-третьих, особое значение в российских условиях управления затратами имеет их воздействие на цену. Если мы исходим из предпосылки о комплексном подходе к использованию внутренних и внешних факторов снижения затрат, то, очевидно, что все они прямо или косвенно влияют на цены. Проблема состоит в определении механизма взаимосвязи. Вряд ли, на наш взгляд, можно согласиться с предложениями строить ценообразование на основе предельных затрат.

Концепция предельных затрат практически трудно применима, поскольку для ее использования вся необходимая информация должна быть доступной, и предприятие имеет возможность контролировать всю совокупность факторов, влияющих на его затраты. Не только российские, но и зарубежные компании не имеют такой возможности. Не случайно Р. Коуз замечает, что «политика ценообразования по предельным затратам большей частью бессмысленна».

Говоря о механизме взаимосвязи затрат производства и цен в российской экономике, следует прежде всего обратить внимание на то, что ограничения, накладываемые нестабильной внешней средой, существенно сказываются на структуре затрат. Поскольку макроэкономические и институциональные условия функционирования в значительной степени одинаковы для всех предприятий, то можно говорить об общей линии по большинству аспектов экономической деятельности. Применительно к механизму «затраты производства - цена» она заключается в том, что при определении уровня цены во многих случаях за основу берутся традиционные методы, применявшиеся в прежней системе экономики: учет структуры затрат, норм (нормативов) их расхода и цен на ресурсы. То есть речь идет о себестоимости. Между тем, система рыночных отношений предполагает управление не только себестоимостью, но и всеми затратами предприятия. Соответственно, и механизм влияния затрат производства на цены должен учитывать всю совокупность затрат. Эту функцию призваны выполнять упоминавшиеся выше центры управления затратами.

Стратегическое управление затратами связано с дополнительными возможностями, открываемыми перед предприятиями на рынке. На смену системе управления производством приходит система управления стоимостью, повышающая эффективность работы предприятия. Значение управления стоимостью имеет особое значение для материалоемких отраслей. В химической и нефтехимической промышленности, например, в структуре затрат сырье, материалы и услуги производственного характера составляют около 58%. Аналогичная картина в машиностроении, металлургии и металлообрабатывающей промышленности. В отличии от прежней системы экономики, затратной по своему характеру, реалии российского рынка в сочетании со сменой формы собственности предприятий побуждают использовать показатель удельных материальных затрат как значительный фактор конкурентной борьбы.

Немаловажное значение стратегические позиции фирмы в области затрат имеют для потребителя. Здесь следует обратить внимание на один аспект, который у нас во многих случаях недооценивается. В качестве составляющего элемента конкурентоспособности выступает цена потребления, которая включает в себя продажную цену и затраты на эксплуатацию (или потребление) на весь срок службы данного изделия. Зарубежный опыт показывает, что уровень затрат на эксплуатацию зачастую является решающим фактором при покупке машиностроительной продукции. Так, голландская автомобилестроительная компания «DAF», базируясь на изучении потребительских предпочтений, считает, что покупатель при выборе машины значительно больше интересуется затратами на ее эксплуатацию, чем закупочной ценой. А представители шведской фирмы «Volvo» отмечают, что обобщающим критерием конкурентоспособности автомобиля является его производительность, соотнесенная с затратами на его эксплуатацию.

Современная парадигма управления затратами производства и возможности ее применения не замыкается фирмой. Она может успешно использоваться объединениями предприятий, а также на муниципальном и региональном уровнях, являясь составной частью общей стратегии развития [26,с.80].

3.2 Современная парадигма управления затратами производства

Взгляды на затраты производства и стратегическое управление ими в настоящее время претерпевают столь существенную модификацию, что можно с определенной оговоркой вести речь о смене парадигмы управления затратами производства.

Затраты производства - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения - взгляды принципиально разные. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям, затраты производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы, анализ затрат осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства. Он включает в себя классификацию видов затрат, сравнение постоянных затрат с переменными, средних затрат с предельными, затрат в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики.

Что касается новых подходов к стратегии управления затратами, то они не отвергают необходимости анализа структуры затрат внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ затрат производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае возникает опасность, которую А. Томсон и А. Стрикленд назвали: «Образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы». Он означает то, что руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. Решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления затратами производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на затраты, которые действуют за пределами фирмы, то есть внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Стратегия управления затратами, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. Следует заметить, что подобный подход к издержкам соответствует современной, наиболее перспективной модели рыночного поведения фирмы - маркетинговой, которая связывает перспективу развития фирмы с ее способностью адаптироваться к внешней среде.

Современная парадигма управления затратами не отвергает прежнюю парадигму. Речь идет о смене приоритетов в стратегическом управлении затратами. Учет внешних факторов как ключевой момент в воздействии на затраты, составляющий суть новой парадигмы, осуществляется в разных формах. Взять, например, такой элемент, как конкуренты. Сравнительный анализ затрат фирмы с затратами конкурентов дает возможность лучше понять свои недостатки в этой области и побуждать к поиску дополнительных резервов снижения затрат, что позволяет вести ценовую конкуренцию. При этом возможность снижения затрат не обязательно связана с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологическое оборудование делает возможным даже небольшим фирмам обеспечивать высокую производительность и гибкость перестройки направлений работы.

Использование новой парадигмы управления затратами - важное направление повышения конкурентоспособности фирмы на рынке. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, а также осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Стратегия управления затратами эффективна при наличии определенных рыночных условий. К их числу относятся такие, как существование ценовой конкуренции, для спроса характерна высокая эластичность по цене, предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и других ресурсов [41].

Обращая внимание на значимость практического использования стратегии снижения затрат с акцентом на внешние факторы, вместе с тем не следует ее переоценивать. Применение данной стратегии связано с действиями факторов риска. Прежде всего необходимо учитывать фактор инфляции, снижающий возможности фирмы влиять на свои затраты. Следует учитывать и такое обстоятельство, как появление и использование конкурентами новой технологии, которая зачастую лишает преимуществ в затратах. Может иметь место и такая ситуация на рынке, когда происходит изменение предпочтений потребителя, от цены товара к его качеству или другим характеристикам. Наряду с этим, увлечение снижением затратам может привести к недооценке фирмой таких факторов конкурентоспособности, как обновление продукции» [39].

3.2.1 Новые методы определения и регулирования затрат предприятия

В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия:

Метод запланированных затрат - при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

-устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

-намечается размер прибыли;

-рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты - выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

- идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

- выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

- разработка мероприятий по достижению цели. В основе метода -- оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и внефирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод стратегического управления затратами - это анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией - это непрерывный процесс, включающий:

- формулировку стратегии

- распространение в организации информации о выработанной стратегии

- выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии

- разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно. успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии.