Формирование конкурентоспособности малого предприятия

Рисунок 3 Система обеспечения конкурентоспособности предприятия



В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации, представленные в табл. 6 [11, с. 154].

Таблица 6. Стратегии конкурентоспособности организации

Конкурентная стратегия	Описание
Виолентная стратегия	Предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.
Патиентная стратегия	Рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и
Патиентная стратегия	запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.
Коммутантная стратегия	Призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам [22].
Эксплерентная стратегия	Опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Таким образом, на основе изложенного материала делаются следующие выводы:

Конкурентоспособность - это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

Существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

В самом общем виде конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

· качество продукции и услуг;

· наличие эффективной стратегии маркетинга;

· уровень менеджмента и квалификации персонала;

· технологический уровень производства;

· налоговая среда, в которой действует предприятие;

· доступность источников финансирования.

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.



2. Анализ деятельности розничного предприятия «EVERYDAY»

2.1 Общая характеристика розничного предприятия

Розничное предприятие «EveryDay», это частное предприятие, зарегистрированное в городе Котлас, учредителем и директором предприятия является, Индивидуальный предприниматель Митрюк Мария Юрьевна.

Индивидуальный предприниматель Митрюк Мария Юрьевна начала свою деятельность в 2008 г. После получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр записи об индивидуальном предпринимательстве в администрации города. Зарегистрировано: в городе Котлас, Архангельская область, Торговый центр «Весна». Предприятие имеет одну торговую точку в городе, в Торговом центре «Весна» расположенный рядом с железнодорожным вокзалом.

Предприятие создано для удовлетворения населения в недорогой качественной женской одежды. Сначала деятельности, предприятие занималась реализацией женской, мужской одежды, а также мужской обувью. На данный момент предприятие занимается только продажей женской одежды. Данный сегмент имеет сезонный характер, и предприятие формирует свое товарное предложение в зависимости от сезона. Предприятие закупает товар у оптовых поставщиков в городе Москва, данные поставщики напрямую работают с производителями из Москвы, Китая и Харькова

Долгосрочными целями предприятия являются: получение прибыли, развитие предприятия для открытия новых торговых точек, удовлетворение нужд руководителей и сотрудников предприятия, а также всех заинтересованных лиц.

Задачами являются: покупка качественного товара у поставщиков по приемлемой цене для дальнейшей перепродажи с прибылью для себя, своевременная доставка товара до торговой точки с помощью Микроавтобуса, который находится во владении предпринимателя, складирование товара с соблюдением санитарных и противопожарных норм, выкладка товара в торговом зале, обслуживание и продажа товара покупателям.

Организационная структура предприятия

На данном предприятии применяется линейная структура управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7. Недостатки и преимущества орг. структуры

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции.	Высокие профессиональные требования к руководителю.
Простой контроль.	Сложные коммуникации между исполнителями.
Быстрые и экономичные формы принятия решения.	Низкий уровень специализации руководителей.
Простые иерархические коммуникации.	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Персонифицированная ответственность.	Большая нагрузка руководителя.

Данная организационная структура была принята в связи с ее малыми размерами и небольшим количеством сотрудников. На предприятии работают 5 человек, а именно директор, бухгалтер, водитель, грузчик, продавец.

Организационная структура управления предприятия ИП Митрюк М.Ю по состоянию на 2016 год представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура предприятия

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности прописаны в должностных инструкциях составленных директором предприятия. Работу торгового предприятия можно описать следующим образом: Главным ответственным лицом является директор в лицо самого предпринимателя. В его обязанности входят организация деятельности всего предприятия, принятие ответственных решений для улучшения функционирования предприятия, контроль над деятельностью всех сотрудников.

Все операции с закупкой товара директор выполняет сам, в том числе выбор поставщиков, заключение с ними договоров ведет переговоры о цене.

Директор несет полную ответственность за деятельность предприятия и за каждого сотрудника, организует деятельность предприятия в соответствии принятым законодательством Российской Федерации «Об осуществлении предпринимательской деятельности», он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора связанные с функционированием предприятия, прописывает должностные инструкции, и нанимает сотрудников на соответствующие должности, увольняет сотрудников.

В том числе директор устанавливает систему вознаграждения и стимулировании труда на предприятия, проводит мероприятия для увеличения эффективности труда в виде поощрении деньгами и дополнительными выходными.

Бухгалтер отвечает за бухгалтерский учет на предприятии, в том числе организует учетную политику, обеспечивает организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии, организует учет основных поступающих средств, денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учета постоянных и переменных затрат, реализации товаров, результатов финансовых показателей деятельности.

Обеспечивает своевременность и правильность оформления документов в соответствии с законодательством Российской Федерации, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, а так же учета системы вознаграждения работников.

Водитель осуществляет транспортировку товара от складов оптовых поставщиков до места торговой точки предпринимателя. Водитель должен следить за техническим состоянием автомобиля, соблюдать правила дорожного движения и обеспечивать сохранность перевозимого груза. Водитель несет полную ответственность за перевозимого груза. Водитель несет материальную ответственность за перевозимый груз и в случае потери или повреждения перевозимого груза на него будут наложены штрафные санкции, а в крайнем случае вплоть до увольнения, это прописано в трудовом договоре, который был заключен при найме сотрудника на работу. Водитель непосредственно подчиняется только директору.

Продавец-консультант - должностное лицо продающую продукцию, отвечающая за порядок в торговом зале, выкладку и учет продукции. Продавец взаимодействует с посетителями розничной торговой точки с целью осуществления продажи товаров.

В обязанности продавца входят:

· встреча покупателя и выявления его намерении;

· предложение и показ товаров;

· помощь в выборе товара и консультация;

· упаковка и выдача покупок;

· осуществление расчетных операций с покупателями.

Продавец непосредственно подчиняется только директору.

Для оценки эффективности деятельности предприятия были проанализированы основные финансовые показатели за период с 2013 по 2015 года, и их динамика изменений.

Данные показатели представлены в Таблице 8

Таблица 8. Основные финансовые показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	2013	2014	2015
Выручка ( тыс. руб)	1 377,7	1 787,4	1 982,9
Себестоимость ( тыс. руб)	688,8	893,7	991,4
Операционные расходы ( тыс. руб)	732	752	662
Валовая прибыль( тыс. руб)	688,9	893,7	991,5
Прибыль до Налогообложения ( тыс. руб)	-43	141	329
Чистая прибыль (Убыток) ( тыс. руб)	-30	119	307
Рентабельность ( % )	-3,1	7,9	16,6

Как видно из таблицы 8, финансовые показатели имеют тенденцию к изменению. Основную динамику изменений финансовых показателей были представлены в Приложении 3.

Из таблицы видно, что выручка предприятия с каждым анализируемым годом имеет ярко выраженную тенденцию к росту. В 2013 году она составила 1377.7 тыс. руб., что на 20 % ниже по сравнению с 2012 годом. В 2014 году рост выручки составил на 30 %, а в 2015 году темпы роста сократились в связи с экономической ситуацией в стране и прирост составил 11 %, и выручка составила 1982,9 тыс. руб, а в 2014 году 1787.4 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров в 2013 году снизилась на 22 % в связи со снижением выручки и достигла 688.8 тыс. руб, в 2014 году выручка выросла на 30%, в то время как себестоимость увеличилась на 33,6 %, это связанно с отсутствием политикой ценообразования, и большими скидками в ущерб выручки, и себестоимость составила 893,7 тыс. руб. В 2015 гожу в связи с сокращением темпов роста выручки, сократилась и темпы роста себестоимости, рост составил на 10.9 %, и составила 991.4 тыс. руб

Операционные расходы в 2013 году снизились на 16 % и составили 732 тыс. руб. В 2014 году расходы увеличились всего лишь на 2 % и составили 752 тыс. руб. В 2015 году операционные расходы составили 662 тыс. руб, как видно из таблицы расходы сократились на 13 %, это прежде всего связанно со снижением арендной ставки с 1250 руб. за кв. м до 800 руб. кв. м.

Предприятие использует упрощенную систему налогообложения, данные налоговые ставки влияют на прибыль предприятия. Так прибыль (убыток) до Налогообложения в 2013 году составила (43 тыс. руб.), что на 56 % ниже 2012 года, при этом чистая прибыль сократилась на 43 % и ушла в минус, до 30 тыс. руб. В 2014 году прибыль до налогообложения составила 141 тыс. руб. что на 225% больше по сравнению с предыдущим годом, при этом чистая прибыль составила 119 тыс. руб. что означает рост на 329%. В 2015 году прибыль до Налогообложения выросла по сравнению с 2014 годом на 233 % и составила 329 тыс. руб, при это рост чистой прибыли составил на 257% и достигла 307 тыс. руб.

После вычета всех расходов из выручки предприятия была подсчитана рентабельность предприятия. Так из таблицы видно, что рентабельность в 2013 году снизилась на 8% по сравнению с 2012 годом, и составила - 3.1 %. В 2014 году предприятие имеет ярко выраженную тенденцию к росту всех показателей, в том числе и рост рентабельности, так в 2014 году рентабельность составила 7,9%, рост составил 11% по сравнению с 2013 годом. В 2015 году рост составил на 8,7 %, и достигла 16,6%.

Как видно из финансовых показателей и динамики их изменений за 3 года, предприятие имеет высокие операционные издержки, которые снижают показатели Чистой прибыли, а в результате и рентабельность предприятия. Так как финансовое состояние предприятия имеют значительное влияние на конкурентоспособность предприятия, можно сделать вывод что для повышения конкурентоспособности предприятия следует прежде всего предпринять меры для повышения финансовых показателей.

В табл. 9. представлена структура ассортимента организации по количеству наименований товаров, и их доля в общей структуре ассортимента за период с 2013 по 2015 гг.

Таблица 9. Структура ассортимента предприятия EveryDay

	2013	2014	2015
Наименование товара	Объем продаж (ед.)	Объем продаж (ед.)	Объем продаж (ед.)
Пальто	97	107	124
Куртки	105	141	152
Дубленки	18	30	22
Плащи	47	34	13
Шубы	35	17	12
Пиджаки	20	43	71
Спортивные костюмы	77	104	90
Платья	23	22	71
Сарафаны	27	41	26
Пуховики	4	7	2
Ветровки	25	11	28
ИТОГО:	478	557	611

Из таблицы 9 видно, что в структуре ассортимента предприятия наибольшая доля приходится на продажу верхней зимней и демисезонной одежды. Данная товарная группа обеспечивает долю продаж в 64% к обшей структуре ассортимента предприятия. Если рассматривать группу по отдельности то, она будет выглядеть следующим образом. Доля Пальто к общей структуре ассортимента в 2013 году составила 20% или 97 ед., в 2014 г. Доля снизилась до 19%, одна объем продаж увеличился до 107 единиц, в 2015 г. Доля составила снова 20%. Доля продаж Курток в 2013 г. Составила 22% и достигла отметки в 105 единиц, в 2014 г. Доля увеличилась до 25% и достигла 141 единиц, в 2015 году доля осталась на уровне 25 %, однако продажа кол-ва единиц увеличилась до 152 ед. Доля Дубленок весьма мала, как видно из таблицы ее доля составляет 4 % в 2013 году, и достигла продаж в 18 единиц, в 2014 году доля увеличилась до 5 % и составила 30 единиц, в 2015 г. Доля снова снизилась до 4 %, количество продаж составило 22 единицы. На долю Плащей приходится 10% в 2013 году, и составил объем продаж 47 ед., в 2014 г. доля снизилась до 6% и составила 34 ед., в 2015 г. Доля снизилась еще больше, до 2%, и продажи составили 13 единиц. Шубы занимают маленькую долю в продажах, так в 2013 г. Их доля равнялась 7% и продажи составили 35 ед., в 2014 г доля снизилась еще сильнее на 1%, и достигла 12 ед. Самую маленькую долю среди данной группы занимают Пуховики, в 1% в 2013 г. А количество продаж составило 4 ед., в 2014 г. Доля осталась на уровне 1%, однако увеличился объем продаж, в 2015 г. Доля совсем упала до 0%, одна были проданы 2 единицы, которые не были распроданы в предыдущих сезонах.

Вторую группу ассортимента составляют, пиджаки, спортивные костюмы, платья, сарафаны, ветровки, данная группа в совокупности обеспечивает долю в 36%. Наибольшую долю занимает Спортивные костюмы, в 2013 г. Их доля составляла 16%, а кол-во продаж составило 77 ед., в 2014 г. Их доля увеличилась до 19% и объем продаж составил 104 ед., в 2015 г. Доля снизилась до 15%, а объем продаж снизился до 90 ед. Далее по занимаемой доли составляют Пиджаки, их доля в 2013 г. Составляло незначительно всего 4% а объем продаж составил 20 ед., однако в следующем 2014 г. Доля достигла 8% а объем 43 ед., в 2015 г. Доля достигла 12% а объем 71 ед. Платья и Сарафаны в совокупности обеспечивают долю в 11% в 2013 г., а общий объем продаж составил 50 ед., в 2014 г. Их доля осталась на уровне 11%, однако совокупный объем продаж увеличился до 63 ед., в 2015 г. Их доля увеличилась до 16% а объем составил 97 ед. На долю Ветровок приходится всего 5% в 2013 г., а объем составил 25 ед., в 2014 г. Доля снизилась до 2% и объем составил 11 ед., в 2015 г. Доля снова выровнялась до 5%, а объем продаж составил 28 ед.

Объем продаж в 2013 году составил 478 единиц, в 2014 г. Объем увеличился на 79 единиц, а в 2015 г. На 54 единицы.

Таким образом можно сделать выводы, что наибольшую долю продаж приносят: Пальто, Куртки, Спортивные костюмы, Платья и Пиджаки, в совокупности они занимают долю в 83 % в общей структуре ассортимента предприятия. Представим данные наименования товаров на рисунке 6.

Рисунок 6 Совокупная доля продаж товарных наименований с наиболее занимаемой долей в общей структуре ассортимента предприятия 2015 г.



2.2 Анализ внутренней и внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой оперирует компания, с помощью PEST анализа, позволяющего выявить значимые для организации факторы с целью выявления вероятных угроз, а также возможностей для выработки стратегии для реализации данных возможностей либо предотвращения угроз. Данные факторы были выявлены из Статистического сборника Росстата, а также различных электронных ресурсов. Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10. PEST-анализ «EveryDay»

P (Политические факторы)	E (Экономические факторы)
1. Политика Правительства Архангельской области, направленная на развитие торговли. Ожидается увеличение оборота розничной торговли в Архангельской области, в особенности - в малых городах. 2. Вступление России в ВТО 22.08.2012. Вступление во Всемирную торговую организацию открывает возможности для зарубежных розничных сетей. Для отрасли означает приход на рынок женской одежды в России крупных международных сетей. 3. Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу: Увеличение количества контрактов, заключенных на поставки государству на 2013 года увеличилась на 15.2 % по сравнению с 2013 годом. Объем субсидий на поддержку малого и среднего бизнеса по состоянию на 2013 год в Архангельской области составили 173126,9 тыс. руб и увеличились на 7% по сравнению с 2013 г. 4. Внешняя политика страны (Политическая ситуация на Украине) и отношения с ЕС и Америкой сказываются на ситуации в отрасли.	1. ВРП Архангельской области в 2013 году составил 512393,6 млн. руб., прирост к 2010 году - 8,4%. 2. Отраслевая структура добавленной стоимости: Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования, по состоянию на 2013 г. Составил - 8 %. 3. Оборот розничной торговли и общественного питания крупных организаций и субъектов среднего предпринимательства составил 3132,5 млн. рублей (94,4 % к 2014 году). 4. Увеличение числа безработных. По состоянию на 2015 год число безработных составило 495 чел. Что на 2.5 раза больше по сравнению 2014 год., где составило - 195 чел. 5. Общая экономическая ситуация в стране и международная экономическая ситуация (Международный кризис) Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения) 6. Нестабильный курс валют 7. Увеличение числа грузовых перевозок малыми прдприятиями
S (Социальные факторы)	T (Технологические факторы)
Рост численности населения - 74458 человек (по состоянию на 01 января 2016 г.) Демография. За 2015 год в МО «Котлас» появились на свет 1048 малышей, и ушли из жизни 996 человека. Естественный прирост составил 52 человека. Миграция. За 2015 год число прибывших граждан составило 2743 человека, число выбывших - 2274. Миграционный прирост составил 469 человек. Изменение образа жизни населения. Население стало чаше экономить, и больше уделять внимания товарам первой необходимости) Снижение уровня жизни населения	1. Постоянное появление нового производственного оборудования, что позволяет производителям одежды сократить издержки и повысить производительность. 2. Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности 3. Разработка новых тканей для производства одежды 4. Строительство новых высоко технологичных ТЦ

Из табл. 10 видно, что у предприятия больше угроз, чем возможностей. Данные факторы внешней среды, в дальнейшем будут использованы при составлении SWOT-анализа предприятия, и выработки стратегии использования своих конкурентных преимуществ для использования предоставленных возможностей внешней среды или предотвращения угроз внешней среды.

К основным угрозам предприятия относятся:

1. Вступление России в ВТО. Это дает возможность зарубежным торговым маркам выходить на российские рынки одежды, вследствие чего конкуренция ужесточится.

2. Внешняя политика страны. Это оказывает на отрасль сильное влияние, следствие является девальвация рубля, повышению уровня цен, снижение покупательской способности населения.

3. Увеличение числа безработных. Вследствие этой угрозы является снижение экономически активного населения.

4. Общая экономическая ситуация в стране и международная экономическая ситуация (Международный кризис).

5. Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения).

6. Нестабильный курс валют.

7. Изменение образа жизни населения.

8. Снижение уровня жизни населения.

К возможностям внешней среды относятся:

1. Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу.

2. Рост численности населения - 74458 человек

3. Изменение образа жизни населения. Это означает переключение покупателей на более дешевые вещи.

4. Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности

5. Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями

Любой анализ предприятия начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного исследования может послужить SWOT-анализ. Следует учитывать, что сильные стороны предприятия -- это те преимущества которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны которые следует ликвидировать или превратить в преимущества, а так же следует использовать шансы предоставляемые рынком, возможностей, а порой и угрозы, которые связаны с изменением текущей ситуации на рынке.

Для составления SWOT-анализа было проведено интервью с сотрудниками предприятия и директором, план интервью представлен в приложении 1. Полученные данные представлены в таблице.11



Таблица 11. Анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз предприятия.

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой ассортимент товаров Низкие цены Свое транспортное средство для грузоперевозок Много лет работы на рынке розничной торговли	Маленькая торговая площадь 18 кв. м Выкладка товара Низкое кол-во человеческих ресурсов, а именно продавцов-консультантов Не ведется финансирование в развитие Внешний вид точки Нет продаж через интернет Оплата покупок только по наличному расчету Товарная политика отсутствует Отсутствую программы для управления товарными запасами Не ведется продвижение предприятия Высокие операционные издержки Нет системы управления предприятием Медленное обновление ассортимента Отсутствует ценовая политика
Возможности	Угрозы
Повышению государственной поддержки малому и среднему бизнесу Политика Правительства Архангельской области, направленная на развитие торговли. Увеличение ВРП Архангельской области. Рост численности населения Изменение образа жизни населения. Это означает переключение покупателей на более дешевые веши. Развитие компьютерных технологий, ориентированных управление розничными предприятиями для улучшения их эффективности Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями Строительство новых высокотехнологичных ТРЦ	Появление на рынке зарубежных торговых сетей. Ужесточение конкуренции Снижение уровня жизни населения Увеличение числа безработных. Платежеспособный спрос (Снижение вследствие поднятия цен и ухудшения уровня жизни населения) Нестабильный курс валют Изменение образа жизни населения Изменение образа жизни населения. Население все чаше стало экономить



Как видно из таблицы предприятие имеет несколько сильных сторон, которые она использует как свои конкурентные преимущества для борьбы с конкуренцией.

К основным сильным сторонам предприятия относятся:

· Большой ассортимент товаров

· Низкие цены

· Свое транспортное средство для грузоперевозок

· Много лет работы на рынке розничной торговли

К основным недостаткам относятся:

· Маленькая торговая площадь 18 кв. м

· Выкладка товара

· Низкое кол-во человеческих ресурсов, а именно продавцов-консультантов

· Не ведется финансирование в развитие

· Внешний вид точки

· Товарная политика отсутствует

· Не ведется продвижение предприятия

· Высокие операционные издержки

· Нет системы управления предприятием

· Медленное обновление ассортимента

Отсутствует ценовая политика

На анализе полученных после выявления сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды была составлена Матрица SWOT-анализа, которая должна обеспечить выбор стратегии использования конкурентных преимуществ для реализации предоставленных внешней средой возможности, а также для устранения своих недостатков.

Далее рассмотрим данные стратегии более подробно.

Как видно из таблицы основными стратегиями из поля Сила и возможности являются:

1. Благодаря большому стажу работы на рынке розничной торговли, предприятие хорошо зарекомендовало себя среди банков, как добросовестного плательщика и всегда возвращало полученные кредит в срок, это преимущество можно использовать для получения кредита, т. к на данный момент государство активно поддерживает малый и средний бизнес, это в свою очередь оказывает влияние на кредитные банки подталкивая их снижать условия для получения кредита.

2. Низкие цены можно использовать при изменений образа жизни населения, что обеспечивает переключение населения на более дешевые товары.

3. Использовать свое транспортное средство для грузовых перевозок среди малых предприятий

Из поля сильные стороны и угрозы, можно выбрать следующие стратегии:

1. За долгие годы работы у предприятия сформировалась своя клиентская база. Появление на рынке зарубежных торговых марок, снизит поток постоянных клиентов, но в основном тех покупателей, которые сильно испытывают симпатию к зарубежным брендам, но в основном это малая часть из целевого сегмента предприятия, который находятся в возрасте от 35 до 65, которые не сильно привержены влиянию зарубежных брендов.

2. Предприятие имеет низкие цены на свой ассортимент, а также делает индивидуальные скидки для заинтересованности покупателей, этот факт дает преимущество при изменении уровня жизни населения, которое стало чаше экономить, и переключаться на более дешевые товары.

3. За много лет работы у предприятия появились постоянные оптовые поставщики, данные поставщики закупают товар у Российских производителей. В связи с изменением курса валют данные поставщики не испытывают угроз со стороны повышения цен иностранных производителей.

Из поля Слабость и возможности, можно выделить следующие стратегии:

1. Благодаря строительству новых торговых центров, предприятие может использовать данную возможность для открытия или переезда торговой точки с большей торговой площадью, что позволит увеличить свою торговую площадь

2. Благодаря положительному миграционному приросту, предприятие имеет возможность нанять дополнительных сотрудников, которых предприятию не хватает

3. Отсутствие на предприятии программы для управления товарными, а запасами, а также отсутствие системы ценообразования, позволит устранить данные проблемы, используя развитые компьютерные технологии, ориентированных на эффективном управлении розничных торговых предприятии.

4. Увеличение числа грузовых перевозок малыми предприятиями дает возможность для использования своего ТС для грузовых перевозок, в следствие чего снизит операционные издержки предприятия по эксплуатации ТС, и получит новый источник доходов.

Из поля слабость и угрозы выделим следующие стратегии:

1. В результате слабого финансирования на развитие предприятия, снизится ее конкурентоспособность, в результате предприятие не сможет противодействовать угрозам со стороны новых игроков рынка.

2. Предприятие не использует рекламу для информирования потребителей о своих товарах, акциях и скидках, это является проблемой в связи с тем, что на данный момент снизилась покупательская способность населения, которая сейчас особо чувствительны к цене.

3. Увеличение числа безработных дает возможность для предприятия нанять дополнительных сотрудников, которых не хватает.



2.3 Оценка конкурентоспособности розничного предприятия

Как было сказано выше, конкурентоспособность предприятия является сравнительным показателем. Она может быть оценена лишь путем сравнений условий, ресурсов и результатов деятельности конкретного торгового предприятия с определенной группой предприятий, которые определены его конкурентами.

Рынок женской одежды был перенасыщен, что говорит о том, что конкуренция на нем очень сильная так как существует большое количество игроков.

Главными конкурентами предприятие считает других индивидуальных предпринимателей, которые ведут свою деятельность в определенном сегмент-районе и предлагающие соответствующий ассортимент, что и у розничного предприятия «EveryDay»

На данный момент главными конкурентами являются:

· Беатрисс

· Ева

· Леди

· Veste

· Каприз

Характеристику каждого конкурента рассмотрим далее.

Магазин «Беатрисс». Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Данное предприятие существует на рынке с 2006 года. Первоначально предприятие имело одну торговую точку в ТЦ «Снежинка» и ориентировалось на мужскую и женскую аудиторию, предлагая ассортимент из мужской и женской верхней одежды из кожи и меха, а также женской обуви. Предприятие хорошо себя зарекомендовало с точки зрения продавца высококачественных норковых шуб. Однако с течением времени, и нестабильной экономической ситуацией, следствием чего стало снижение уровня жизни населения, которое оказало сильное влияние на финансовые показатели, предприятие вынуждено было переключиться на новые для себя сегменты, предлагая ассортимент в основном женскую верхнюю одежду, а так же женскую обувь. Данный конкурент является сильным, т. к имеет несколько торговых точек, в частности открывает новую торговую точку в новом ТЦ, которое имеет площадь 160 кв. м, которое было куплено в собственность, что снижает операционные расходы по такой статье затрат как ежемесячная арендная плата.

Магазин «Ева». Организационно-правовая форма- Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2010 года. За это время предприятие открыла только одну торговую точку в ТЦ «Радуга», площадью 50 кв. м. Предприятие в основном ориентировалось на мужскую верхнюю одежду из кожи, а так женскую одежду, однако на данный момент ассортимент состоит из женской одежды, орентированное на женщин в возрасте от 35 до 55 лет, что и предприятие «EveryDay». Главным преимуществом предприятия является низкая себестоимость товара, в связи с покупкой товара напрямую у производителей.

Магазин «Леди». Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2005 года. За все время функционирования, предприятие имело одну торговую точку в ТЦ «Пассаж», площадью 45 кв. м. Изначально предприятие ориентировалось на женскую аудиторию и ассортимент состоял из верхней одежды. За долгие годы работ предприятие хорошо зарекомендовало себя как продавца высококачественной одежды по низким ценам., которые являются на много ниже по сравнению с конкурентами, и имеет узнаваемость среди потенциальных покупателей данного региона. Основными преимуществами являются, открытие в ТЦ «Пассаж» крупной федеральной сети «Магнит-Косметик» и универсам «Магнит», что обеспечивает в ТЦ большой трафик посетителей, а так же низкая себестоимость товара, что позволяет предприятию снижать розничные цены.

Магазин «Veste». Организационно-правовая форма - Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2002 года. За это время предприятие активно развивалось в городе, и открыло несколько торговых точек, в том числе в ТЦ «Радуга», торговой площадью 40 кв. м. На данный момент предприятие открывает новую торговую точку в ТРЦ «Столица», что обеспечит для предприятия выход на новые сегменты, т. к данный ТРЦ ориентирован на лиц в возрасте от 16 до 45 лет. Предприятие изначально ориентировалось на женскую аудиторию. Основным преимуществом является большой ассортимент товаров.

Магазин «Каприз». Организационно-правовая форма- Индивидуальное предпринимательство. Предприятие существует на рынке с 2006 года. За это время предприятие открыло несколько торговых точек, в том числе в ТЦ «Весна», площадью 40 кв. м, в котором арендует торговую точку предприятие «EveryDay». Данное предприятие ориентируется на мужскую и женскую аудиторию, предлагая большой ассортимент для обоих целевых групп.

Для того чтобы дать оценку конкурентоспособности предприятия и его основных конкурентов, для начала надо выявить по каким параметра (факторам) будет оцениваться. Для выявления данных параметров (факторов) был проведен опрос покупателей на выходе из магазина, на основании составленной анкеты. Анкета представлена в приложении 2. Анкеты были розданы 30 потенциальным покупателям, 28 из них ответили на вопросы из анкеты, для помощи в разъяснении вопросов из анкеты, с покупателями работал консультант.

Целью данного опроса было, выявить по каким параметрам покупатели выбирают то или иное предприятие для совершения покупок. И дать всем параметрам вес, на какие параметры обращают прежде всего внимание, а на какие во второстепенную очередь.



Таблица 12. Параметры оценки конкурентоспособности

Наименование факторов	Вес
Ассортимент товаров	0,17
Уровень цен	0,2
Уровень обслуживания	0,12
Месторасположение	0,04
Атмосфера магазина	0,12
Выкладка товара	0,2
Качество товара	0,15
Итого:	1

Как видно из таблицы наибольшим весом обладает ассортимент товаров, его вес составляет 0,17. Следующим параметром который является наиболее важным являет … его вес составляет…Далее идет

Для оценки конкурентоспособности предприятия по выявленным параметрам, а также предприятии-конкурентов, были привлечены эксперты, в лице Директора розничного предприятия «EveryDay», администратора ТЦ «Весна», и администратора торгового дома. Каждый эксперт знаком со всеми перечисленными выше предприятиями, дали свою оценку по 5 бальной системе, где 1- очень плохо, а оценка 5- отлично, каждому параметру, на сколько, по его мнению, баллов развит тот или иной параметр у предприятия, а также, по той же схеме оценить предприятия-конкуренты. Данные этих оценок предоставлены в таблице 13.

Таблица 13. Оценка конкурентоспособности предприятия по 5 бальной системе

Факторы	Беатрисс	Ева	Леди	Veste	Каприз	EveryDay
Ассортимент товаров	4.9	4.5	4	4.1	4.6	4.9
Уровень цен	3.5	4.5	4.9	3.8	4	4.5
Уровень обслуживания	4,1	3.9	4.9	4.1	4.1	3.8
Месторасположение	4.5	4.5	4.5	3.3	3.9	3.6
Атмосфера магазина	4.8	4.2	4.5	3.3	4.5	3.7
Выкладка товара	2,5	3.5	4	3.5	4	3.8
Качество товара	4.8	4.3	4.6	4	4.1	4.5
Итого:

Как видно из таблицы, предприятие имеет высоки баллы по таким параметрам как, ассортимент товаров, уровень цен, качество товаров. Наименьший балл получили, месторасположение предприятия, атмосфера магазина, выкладка товара, и уровень обслуживания.

Для получения итоговой оценки, выполним произведение веса каждого параметра на баллы экспертов, получим общий балл, который в конечном счете определит оценку конкурентоспособности предприятия и его конкурентов. Данные баллы предоставлены в таблице 14.

Таблица 14. Общий балл конкурентоспособности предприятия

Факторы	Беатрисс	Ева	Леди	Veste	Каприз	EveryDay
Ассортимент товаров	0.833	0.765	0.68	0.698	0.782	0.731
Уровень цен	0.7	0.9	0.98	0.76	0.8	0.8
Уровень обслуживания	0.492	0.468	0.588	0.492	0.492	0.504
Месторасположение	0.18	0.18	0.18	0.132	0.156	0.144
Атмосфера магазина	0.567	0.504	0.54	0.396	0.54	0.444
Выкладка товара	0.5	0.7	0.8	0.7	0.8	0.76
Качество товара	0.72	0.645	0.69	0.6	0.615	0.675
ИТОГО:	4.74	4.162	4.458	3.777	4.185	4.058

Из таблицы видно, что среди конкурентов предприятие «EveryDay» находится на предпоследнем месте, ее балл составляет 4,0. Лидером среди является предприятие «Беатрисс» с общим баллом 4.7. Ближайшим конкурентом, до которого предприятие может повысить свои конкурентные позиции, и в конечном счете перегнать является предприятие «Каприз», с баллом 4.1.



3. Методология повышения конкурентоспособности предприятия

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что розничное предприятие «EveryDay» существует на рынке с 2008 года, за это время предприятие преодолело экономический кризис, и сумела устоять и сохранить финансовое состояние предприятия. Однако несмотря на это предприятие испытывает проблемы конкурентоспособности. Проведенный анализ оценки конкурентоспособности предприятия, а также ее основных конкурентов выявил что предприятие находится на предпоследнем месте, по сравнению с другими предприятиями, по баллам. Данные о состоянии конкурентоспособности предприятия были получены после проведения анализа внешней среды, выявления сильных и слабых сторон организации, выявления возможностей и угроз которое оказывают на предприятие наибольшее ильное влияние, а также сравнительный анализ конкурентов, и оценка конкурентоспособности экспертами по бальной системе. В качестве экспертов выступали Директор розничного предприятия «EveryDay», администратор торгового дома, и администратор ТЦ «Весна».

После обработки полученных данных были выявлены основные проблемы предприятия, а именно:

Маленькая торговая площадь. 18 кв. м

Ассортимент и товарная политика

Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта

Недостаточное финансирование для развития

Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов -консультантов

Высокие операционные издержки

Выкладка товара

Нет системы управления предприятием

Ценовая политика

Обновление ассортимента

Среди данных проблем имеются наиболее серьезные, которые оказывают сильно влияние на конкурентоспособность предприятия, а также менее серьезные, решение которых можно отложить, но все равно которые имеют значительную роль при оценке конкурентоспособности в сравнении с другими предприятиями.

После проведения исследования было выявлено, что предприятие не занималась сравнительным анализом конкурентов, и повышением своей конкурентоспособности. Возникающие проблемы решались по мере их возникновению, и в дальнейшем не велась их система планирования и система управления, для повышения конкурентоспособности.

Исходя из имеющихся данных и проблем конкурентоспособности, в таблице 15 были представлены основные проблемы конкурентоспособности предприятия и имеющиеся ресурсы в наличии у предприятия для их решения.

Таблица 15. Проблемы конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay» и ресурсы организации для их решения

Проблема	Характеристика	Ресурсы для решения
Маленькая торговая площадь. 18 кв. м	Предприятие имеет широкий ассортимент товара, но из -за низкой торговой площади нет возможности выставлять все размерные ряды различных товарных групп.	Имеется достаточная финансовая поддержка для открытия торговой точки 30 кв.м в том же ТЦ Необходимое количество сотрудников
Ассортимент и товарная политика	Предприятие имеет широкий ассортимент товаров. Но управление ассортиментом ведется интуитивно, не ведется исследование потребностей покупателей, ассортимент формируется из вкусовых предпочтений Директора и продавца-консультанта., не ведется учет наиболее ходовых товаров и невостребованных, в результате чего возникает большое коли-во остатков.	Наличие ПК, для учета товародвижения, и товарооборота. Компетенции персонала в исследовании потребностей покупателей и тенденции мод. Наличие транспортного средства, для быстрой доставки товара, и быстрого обновления коллекций.
Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта	Предприятие имеет ограниченные финансовые ресурсы, в вязи дороговизной рекламы, предприятие практически не ведет продвижение, и потребители не узнают о новых поступлениях.	Выявив наиболее бюджетные каналы коммуникации с потребителями предприятие в силу своих финансовых возможностей может воспользоваться данными каналами.
Недостаточное финансирование для развития	Предприятие имеет низкие показатели чистой прибыли, в связи с этим возникает проблема реинвестировать денежные средства в развитие предприятия.	Наличие условии для получения среднесрочного кредита.
Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов -консультантов	На предприятии работает один продавец консультант. В связи с данной проблемой магазин простаивает несколько дней в месяц, это способствует снижению финансовых показателей	Наличие у предприятия официального трудоустройства что обеспечивает работникам социальный пакет. Привлекательная заработная плата и систем премиальных вознаграждений.
Высокие операционные издержки	У предприятия имеется свое транспортное средство, это обеспечивает высокие издержки по эксплуатации автомобиля. А так же высокие издержки на систему вознаграждения персонала.	Транспортное средство позволяет заниматься грузо перевозками для малых предприятий, что позволит получить дополнительную прибыль и покрыть издержки автомобиля. Персонала работает на предприятии много лет, за это время персонал лояльны к Директору и предприятию что положительно повлияет при сокращении расходов на премирование персонала.
Выкладка товара	В связи с маленькой торговой площадью, каждый квадратный метр магазина используется в полной мере, выкладка ведется не системно, это создает проблему как для покупателей так и для продавца.	Предприятие имеет наиболее ходовые товарные группы, которые пользуются спросом в зависимости от сезона и времени года, которые должны быть выложены в торговой точке и занимать видное место Имеется склад который может быть использован для складирования наименее ходовых товаров, что позволит использовать данный товар при проведении распродаж.
Нет системы управления предприятием	Управление предприятием ведется интуитивно, нет планирования, организации, и контроля деятельности предприятия. Директор решает проблемы по мере их возникновения	Большой опыт работы в розничной торговле персонала Большой опыт управленческой работы Директора предприятия
Ценовая политика	Цены формируются из закупочной цены товара плюс наценка, розничная цена товара находится в диапазоне с уровнем цен аналогичных товаров конкурентов. В большинстве случаев чтобы привлечь покупателей делаются индивидуальные скидки для покупателей. Это ведет к проблеме планирования и учета продаж и рентабельности каждой товарной группы.	Информация об уровне цен конкурентов на аналогичные товары. ПК и программы для учета финансовых показателей.
Обновление ассортимента	Ассортимент предприятия обновляется один раз в 2-3 недели в зависимости от срока оборачиваемости товара и наличия необходимых средств.У конкурентов которые обладают наибольшей конкурентоспособностью обновление ассортимента происходит в 1-2 недели	Свое транспортное средство позволяет сократить время на доставку товара от поставщиков в торговую точку. За долгие годы сотрудничества с оптовыми предприятиями, оптовые торговцы обеспечивают товар с оплатой в рассрочку, что обеспечивает быстрое оборачиваемость вложенных средств и ассортимента.

Из табл. 15 видно, что для решения каждой из проблем конкурентоспособности организации существуют человеческие, финансовые, технологические ресурсы, тем не менее ресурсов недостаточно для решения каждой из проблем на уровне самой организации. Главной причиной, в дополнение к недостаточности полномочий директора, является и ограниченность финансовых ресурсов.

Поскольку требуется определить оптимальную для организации стратегию управления конкурентоспособностью - интеграция или автономия - можно воспользоваться данными табл. 3.1 Учитывая, что по половина проблем организации определяется внутрифирменным характером конкуренции, можно рекомендовать организации максимальную автономию в обеспечении конкурентоспособности.

Касаясь вопросов формирования конкурентных преимуществ, можно определить, что существующие внешние конкурентные преимущества организации не столь существенны, как внутренние. Оптимальным решением будет развитие именно внутренних конкурентных преимуществ, что требует приоритетного решения проблемы высокого уровня издержек обращения.

Следовательно, необходимо обеспечить решение проблем, наиболее существенно влияющих на уровень издержек обращения, причем в качестве целевого показателя берется именно относительный показатель, так как опережающий рост товарооборота по сравнению с издержками обращения будет для организации приемлемым результатом.

В табл. 16 представлены возможные направления решения проблем конкурентоспособности предприятия с учетом выбранных направлении. Из табл. 3.2 видно, что для предприятия наиболее эффективным будет решение 5 из 10 существующих проблем управления конкурентоспособностью. Данные решения было рекомендовано решить в скором времени в связи сильным влиянием этих решение на конкурентоспособность предприятия. Однако остальные решения являются тоже немаловажными, но их решение не окажут сильного эффекта в виде финансовой отдачи

Таблица 16. Возможные направления повышения конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay»

Проблема	Пути решения
Маленькая торговая площадь. 18 кв. м	Переезд предприятия в соседний более современный ТЦ, и большей торговой площадью- 30 кв. м
2. Ассортимент и товарная политика	Провести исследование рынка. Купить программу 1С:ТОРГОВЛЯ, для учета показателей от реализации товара. Провести оптимизацию ассортимента.
3. Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта	Провести рекламу на Радио, и реклама на месте продаж.
4. Недостаточное финансирование для развития	Получить кредит в сумме 500 тыс. руб сроком на 3 года под … % годовых и инвестировать в развитие предприятия
5. Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов -консультантов	Нанять дополнительного продавца консультанта
6. Высокие операционные издержки	Грузо перевозки для малых предприятий.
7. Выкладка товара	.
8. Нет системы управления предприятием	Директору предприятия было порекомендовано написать бизнес -план на 2016 год.
9. Ценовая политика	Вести учет всех расходов предприятия а так же себестоимости товара, вести учет предоставляемых скидок.
10. Обновление ассортимента	.Закупать товара у поставщиков, которые имеют возможность снабжать предприятие новым ассортимент один раз в неделю.

Выбранные мероприятия с учетом решаемости проблем рассматриваются более подробно:

1. Маленькая торговая площадь 18 кв. м - Торговая точка находится в ТЦ, который имеет выгодное месторасположение, рядом с ЖД вокзалом и с продовольственной сетью «Магнит - Косметик», и «Магнит» универсам, что обеспечивает высокую пешеходную проходимость. Однако несмотря на это трафик посетителей в самом ТЦ Весна остается низким, это связанно прежде всего с тем что рядом находится более современный ТЦ «Радуга», который привлекает покупателей большим количеством розничных торговых точек разных сегментов рынка одежды, а так же наличием кафетерия, из - за этого трафик ТЦ «Радуга» является наиболее высоким по сравнению с другими ТЦ находящихся в данном районе. Для решения проблемы торговой площади есть два пути решения: 1. Переехать предприятию в тот же ТЦ но на другую точку с более высокой торговой площадью (30 кв.м). 2. Закрыть нынешнюю торговую точку и переехать в соседний ТЦ «Радуга», который имеет более высокий трафик покупателей, что обеспечит дополнительных покупателей для «Every Day». Следует отметить что арендная ставка в ТЦ «Радуга» выше, и составляет 1250 руб. кв.м, итоговая арендная плата в месяц плю коммунальные платежи составит - 37 500 руб. На данный момент предприятие арендует торговую точку в размере 14 400 руб. кв.м, или 800 руб. кв.м., что составляет на 450 руб. за квадратный метр меньше чем в ТЦ « Радуге». Несмотря на более высокую арендную ставку второй вариант для предприятия является наиболее привлекательным, и по прогнозам вложенные средства в переезд торговой точки окупятся в скором времени.

2. Ассортимент и товарная политика - Данная проблема является наиболее воздействующим на деятельность предприятия, из-за такие факторы как, быстрое изменения потребностей покупателей, жесткой конкуренции, сложности прогнозирования спроса. Поэтому были предложены меры, которые должны обеспечить увеличение сбыта за счёт оптимизации структуры ассортимента; увеличение оборачиваемости товарных запасов; достижение конкурентного преимущества за счёт более привлекательного ассортимента; снижение издержек, связанных с содержанием ассортимента; формирование имиджа компании путем позиционирования ассортиментных товарных единиц. Для этого необходимо провести исследование по сегментированию рынка женской одежды, выбора наиболее привлекательных сегментов, исследование предпочтений данных сегментов и сформировать ассортимент из предпочтений потребителей выбранного сегмента. Так же необходимо будет провести ABC/XYZ -анализы для формирования наиболее востребованных товаров, и снижению товарных остатков.

Для решения данной проблемы можно воспользоваться двумя вариантами: 1. Заказать подобное исследование у маркетинговых агентств. Данный вариант требует больших финансовых ресурсов, что для предприятия это является не привлекательным вариантом. 2. Провести Директору предприятия и продавцу- консультанту данное исследование самим. Этот вариант является наиболее бюджетным, однако и качество подобного проведенного исследования останется низким, но для предприятия этот вариант остается более привлекательным. На основаниях полученных данных выработать стратегию по формированию ассортимента на предприятии исходя из потребностей покупателей, и формировать ассортимента из наиболее оборачиваемых товарных групп и более финансово привлекательных. Для этого необходимо установить на ПК программу 1С: торговля, которая будет вести учет экономической отдачи от выработанной стратегии. Также еще было предложено оптимизировать ассортимент, анализируя данные периодов 2013 - 2015 годов. Из которой видно, что наиболее востребованным являются куртки пальто