Основні засади функціонування підприємництва в Україні

Потенційні конкуренти , як відомо , вони загрожують у тому разі, якщо відсутні або низькі бар'єри входу на ринок, або зменшується спроможність прямих конкурентів протидіяти потенційним конкурентам. На даний момент потенційні конкуренти не представляють загрози для ПП «Гроно», але для підтримання даної ситуації на ринку потрібно постійно слідкувати за будь-якою діяльністю конкурентів і своєчасно реагувати на них.

· Категорія А: торгові точки з середнім потенціалом продажу, нормальною платіжною дисципліною, лояльні до товару. До такої категорії належать: супермаркети, cash & carry, оптові магазини та бази, тобто торгові точки з наявністю не менше 4 касових апаратів.

· Категорія В: торгові точки з високим потенціалом продажу, високою платіжною дисципліною, лояльні до продукту. До даної категорії належать: універсами, гастрономи, мінімаркети, продуктові магазини.

· Категорія В: торгові точки з низьким потенціалом продажу, проблемною платіжною дисципліною, лояльні до продуктів-конкурентів. До даної категорії належать: павільйони, кіоски, лотки, тобто торгові точки з одним-двома касовими апаратами.

Для досягнення цілей поставлених цілей керівництву ПП «Гроно» важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони підприємства. Внутрішні сильні сторони підприємства дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства використовують SWOT- аналіз.

SWOT- аналіз включає в себе дослідження інфраструктури підприємства і дослідження внутрішнього середовища. Підприємство має оцінити свої сильні та слабкі сторони з конкурентами за наступними напрямками - маркетинг, виробництво, фінансовий стан, персонал, якість.

Виходячи із попередньо викладеної інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище ПП «Гроно» опишемо сильні та слабкі сторони діяльності, можливості та потенціал, та згрупуємо їх в матрицю можливостей та загроз (SWOT- аналіз) ПП «Гроно» (табл. 15, додаток 4).

Таблиця 16 ілюструє загальні зовнішні можливості та загрози для ПП «Гроно», що використовуються в SWOT- аналізі.

Таблиця 16 Загальні зовнішні можливості та загрози для ПП «Гроно», що використовуються в SWOT- аналізі

Джерело:складено автором

Виходячи із оцінки внутрішнього стану ПП «Гроно» та досліджень зовнішнього оточення, проведемо SWOT-аналіз для ПП «Гроно» (табл. 17).

Таблиця 17 Матриця SWOT для ПП «Гроно»

Джерело:складено автором

На основі визначених місії, цілей підприємства, зовнішніх та внутрішніх факторів впливу відбувається формування стратегічного набору . Після того, як визначена загальна ідея розвитку підприємства, стає можливим побудувати функціональні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у ПП «Гроно» та вказати найбільш загальні рішення для них. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника.

Набір функціональних стратегій розвитку ПП «Гроно» представлений у табл. 18.

Таблиця 18 Набір функціональних стратегій розвитку ПП «Гроно»

Джерело:складено автором

Як бачимо, функціональні стратегії лише дозволяють швидше та раціональніше досягти загальної мети ПП «Гроно» : прибутковості, високого рівня культури, професіоналізму управління.

Оскільки ПП «Гроно» не є холдингом, формування стратегій на рівні стратегічного господарського підрозділу ПП «Гроно» полягає в тому щоб охарактеризувати типи продукції та дослідити їх стратегічний розвиток. Дані стратегії формуються з використанням методики проведення стратегічного аналізу діяльності, тобто складаються матриця Бостонської Консалтингової Групи (БКГ), матриця «Мак Кінсі - Дженерал-Електрик» та матриця балансу життєвих циклів Артура Д. Літла на основі продукції, що поставляється за кордон.

ПП «Гроно» має велику географічну структуру експорту, а для аналізу стратегічного набору потрібно розмежовувати ринки збуту, тому ми обираємо самий значний ринок збуту продукції підприємства - ринок пива Росії. Проведемо характеристику російського ринку пива, оцінимо конкурентну ситуацію, резерви росту на цьому ринку.

Росія - одна з найбільших країн світу, з різним рівнем розвитку регіонів і нерівномірною географією розміщення основних виробництв. Розходження, наприклад, Центрального і Далекосхідного федеральних округів (далі регіонів) по всім основних демографічних і економічних показниках набагато більш помітні, ніж для країн ЄС. З цієї причини не завжди правильно робити оцінку ринку для країни в цілому. У принципі, кожний з регіонів може розглядатися як окремий ринок. Загальні показники регіонального ринку і позиції конкретної компанії визначають форму присутності і збутову схему, що вона вибирає, від них же залежать плани компаній на розвиток у регіоні. Можна виділити розвинуті області і регіони, у яких ринок стагнує чи навіть скорочується, що звичайно зв'язують з наближенням до потенційного рівня споживання. У Центральному регіоні в 2009 р. було реалізовано 236,9 млн. дал чи пива 28% від загального обсягу продажів у РФ. Велика частина пива, споживаного в Центральному федеральному окрузі - 125,8 млн. дал реалізується в Москві (46%) і Московської області (9%), що відповідає 15% від загального обсягу пива, споживаного в РФ. У Північно-Західному регіоні в 2009 р. було реалізовано 114,7 млн. дал чи пива 14% від загального обсягу продажів у РФ. У цілому по регіоні, ринок виріс усього на 2%, тому що в ключовому для нього місті - Санкт-Петербурзі був зафіксований спад приблизно на рівні 3%, що зв'язують з досягненням у Санкт-Петербурзі потенційного рівня споживання пива на одну людину (100-130 л/рік за різними оцінками). У той же час, висока концентрація ринку і «пивна культура» роблять Санкт-Петербург винятково привабливим для пивоварних компаній. У Південному регіоні в 2010 р. було реалізовано 98,4 млн. дал чи пива 12% від загального обсягу продажів у РФ. У Приволзькому регіоні в 2010 р. було реалізовано 137,8 млн. дал чи пива 16% від загального обсягу продажів у РФ. В Уральськом регіоні в 2010 р. було реалізовано 98 млн. дал чи пива 12% від загального обсягу продажів у РФ. У Сибірському регіоні в 2010 р. було реалізовано 121,4 млн. дал чи пива 15% від загального обсягу продажів у РФ. Сибірський регіон на сьогоднішній день можна вважати найбільш перспективним, як з погляду росту пивного ринку, так і розвитку пивоварного виробництва. У Далекосхідному регіоні в 2010 р. було реалізовано 30 млн. дал чи пива 3% від загального обсягу продажів у РФ. Далекий Схід є найбільш відособленим регіоном Росії. Постачання здійснюються переважно залізничним транспортом. Великі компанії співробітничають із ключовими дистрибуторами, що забезпечують широке покриття роздрібної мережі, що часто охоплює весь регіон.

Характеристика основних виробників пива на російському ринку.

BBH(Baltic Beverages Holding ) - консорціум скандинавських пивоварних компаній, містить у собі наступні російські підприємства:

* ВАТ «ПК «Балтика»;

* ВАТ «Ярпиво» (включаючи «Пивзавод «Воронезький»);

* ВАТ «Пикра» (Красноярськ);

* ВАТ «Відень» (включаючи «Золотий Урал»).

Відповідно до виробленої стратегії BBH розвиває операційну координацію діяльності своїх заводів у Росії, а також планує провести масштабні зміни в системі збуту - об'єднання системи дистрибуції пива. Об'єднання відбувається на основі ВАТ «ПК «Балтика» і його можна вважати розвитком процесу консолідації російських підприємств холдингу. Початок об'єднання активів BBH у Росії було покладено в злитті «Золотого Уралу» і «Відня», «Ярпиво» і «Воронезького» пивзаводу, об'єднанні бюджетів на просування в телеефірі «Балтики» і «Відня», упровадженні «перехресного пивоварства» на підприємствах «Балтики» і «Пикри».

ВАТ «ПК «Балтика» включає 5 пивоварних підприємств (у Санкт-Петербурзі, Ростову-на-Дону, Тулі, Самарі, Хабаровську), загальною потужністю перевищуючої 20 млн. гкл. Компанія є лідером на російському пивному ринку, її частка в 1 півріччі 2009 року досягла 24,1%. «Балтика» була першою великою компанією, що ввійшла до складу транснаціональної корпорації. З 1992 року на підприємстві почалася реалізація ідеї створення торгової марки «Балтика». З цією метою керівництво пивзаводу розробило інвестиційну програму реконструкції і розвитку підприємства, що була реалізована в повному обсязі в 1996 р. Якісна продукція й обрана маркетингова стратегія дозволили компанії домогтися дуже високого рівня впізнання бренду «Балтика». Ефективна організація виробничої і маркетингової діяльності виражалася, крім іншого, в умінні компанії переймати ключові процеси, що багато пивоварних компаній вважають відволікаючими основні ресурси. У той період безпрецедентна популярність торгової марки забезпечувала компанії ріст продажів без значних витрат на маркетинг і рекламу. Проте, із запровадженням у дію двох нових заводів «Балтика» одержала можливість розвивати в регіонах з великим споживчим потенціалом локальні бренди, реалізовані за конкурентними цінами.

Компанія ВАТ «Ярпиво», 60% акцій якої належить BBH, включає два пивоварних підприємства у Воронежеві і Ярославлеві, загальною виробничою потужністю 6,7 млн. дал. Бренди компанії позиціонуються переважно в середньо ціновому сегменті, значна частина продукції реалізується в ПЭТ.

«Відень» і «Золотий Урал». Сукупний обсяг виробництва компаній у 2004 році склав приблизно 5 млн. гкл (близько 3 млн. гкл випустило пітерське підприємство і 2 млн. - челябінське). Остаточно угода по злиттю двох компаній ще не довершена, тому що неї має бути схвалити на зборах ради акціонерів. У той же час, основні виробничі і маркетингові процеси пітерського і челябінського підприємств сьогодні інтегруються між собою. Плани об'єднання знаходяться в рамках консолідації діяльності компанії з метою підвищення ефективності дистрибуції, закупівель і використання виробничих потужностей.

SUN Interbrew. Друга по величині пивоварна компанія Росії була першою великою компанією, що почала реформування системи збуту. SUN Interbrew до 2001 року успішно здійснила реорганізацію виробництва на восьми російських заводах. У такий спосіб підприємства змогли перерозподіляти виробничі потужності, що простоюють, і робити один одному підтримку в просуванні марок. Компанія вирішила збільшити темпи зростання доходів за рахунок створення і просування декількох ключових брендів - «Клинское», «Сибірська корона» і «Товстун». Ці локальні марки за допомогою активної реклами і розширення дистрибуції планувалося перетворити в національні бренди, що забезпечили б основний обсяг продажів. Паралельно росту масштабів дистрибуції компанії необхідно було розширити географію виробництва і збуту обраних брендів. У 2004-2005 р. компанія продовжує випливати раніше обраної стратегії, спрямованої на диверсифікованість портфеля марок, а також удосконалювання політики в області дистрибуції. Повертаючи до загальних ринкових показників, можна відзначити, що в результаті активних і збалансованих дій по споживчому і трейд-маркетингу (інноваціях у брендах і упакуванню, а також реформам системи продажів), компанії в 2003 році удалося збільшити частку ринку з 11,4% до 14,2%, а потім і до 15,1% у 2004 році. Початок року ознаменувалося ще більш вражаючим ростом, за перший квартал 2005 р. частка ринку компанії виросла до7,2%.

Компанія Heineken прийшла на російський ринок набагато пізніше інших транснаціональних компаній. У 2002 році, Heineken придбала в Санкт-Петербурзі пивоварний завод "Браво Інтернешнл" потужністю близько 5 млн. дал і з 2003 року, поряд з існуючими брендами, початку випускати пиво Heineken.

На сьогоднішній день Efes Beverage Group володіє трьома російськими заводами в Москві, Ростову-на-Дону й Уфі, що випускають пиво під марками «Старий Мірошник», «Сокіл», «Білий Ведмідь», Efes і Warsteiner. Сумарна виробнича потужність заводів у 2004 році склала 6,7 млн. дал. Зі слів керівництва, завдяки відкриттю заводу в Ростові-на-Дону в 2003 році, компанії удалося створити «золотий трикутник» із трьох броварень, що дозволяє організувати безперебійні постачання продукції практично в будь-який регіон Росії.

ЗАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Очаково». До складу компанії «Очаково» входять три пивоварних підприємства загальною потужністю 1,24 млн. дал. Недавно компанія завершила будівництво двох підприємств: у Пензі в 2005 році і Краснодарі. Підприємство має міцні позиції в Центральному і Південному регіонах. Частка компанії в Краснодарі, по оцінках аналітиків, склала в 2004 році 32%, у сусідній Ростовській області - 12%.

ВАТ «Червоний Схід» - найбільша регіональна компанія Росії з пивоварними підприємствами в Казані і Новосибірську. Позиції підприємства особливо сильні в середньо ціновому і дисконтному сегментах. Частка підприємства на ринку в 2004 році складала близько 7%. Сьогоднішні пріоритети компанії зміщені з просування пива за допомогою прямої реклами на промоакції і стимулювання торгових мереж

За даними досліджень маркетингових агентств марку «Гроно» на російському ринку напоїв знають 21,1 % опитаного населення. Загальне ж споживання продукції ПП «Гроно» становить 11% опитаного населення.

Виходячи із аналізу ринку пива Росії сформуємо стратегічний профіль ПП «Гроно» з матриці БКГ. Для цього потрібно визначити такі показники: обсяги продаж, розміри та темпи росту ринків.

Вихідні дані для матриці БКГ згруповані у табл. 19.

Таблиця 19 Вихідні дані для матриці БКГ

Джерело:складено автором

Отже, на основі даних таблиці було побудовано матрицю БКГ. Далі проаналізуємо кожен вид продукції, його положення та ситуацію з погляду стратегічного положення і пріоритетів розвитку і фінансування.

Перш за все охарактеризуємо позицію “важка дитина ”, яку займають мінеральна вода ЗАТ «Оболонь». Для них характерні такі риси: малий вплив на ринку, що розвивається підтримка з боку споживачів не значна, конкурентні переваги не стабільні, потребує значних інвестицій в маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки. Оскільки ЗАТ «Оболонь» значну увагу приділяє на даний момент активному просуванню слабоалкогольних напоїв за рахунок зміни дизайну, вкладання коштів у рекламну кампанію лінії слабоалкогольних напоїв та іншого, можна зробити висновок, що цей сегмент являється перспективним та таким, що спроможний зайняти належне місце “зірок” згодом.

Сегмент пиво можна віднести до “зірок”, що переходять у “дійні корови”, адже пиво займає лідируюче положення у галузі, що поступово переходить до зрілої з тої, що розвивається. Частка ринку пива ПП «Гроно» може підтримуватись або збільшуватись за рахунок зниження ціни, але і в той самий час витрати на маркетинг та розробки майже стабільні оскільки споживачі достатньо обізнані про товар та прихильні до нього, доцільно впроваджувати стратегію підтримки конкурентних переваг з метою збереження ринкової частки.

Продукція - безалкогольні напої, відноситься до «собак» . Це означає, що продукція збувається обмеженим об'ємом, хоча і галузь відносно нарощує темпи зростання. ПП «Гроно» має достатньо серйозно підійти до оцінки цього сегменту та вирішити питання про доцільність або його виходу з ринку або вкладення значних коштів або зайняття певної ніші на ринку та втримання цієї позиції. Явно вираженою “собакою” в стратегічному наборі ПП «Гроно» є мінеральна вода, адже тут значно обмежений об'єм збуту в зрілій галузі. Для цього сегменту доцільним буде впроваджувати стратегію або “зняття вершків ” або елімінації в залежності від того на скільки сильно оцінює цей сегмент підприємство і наскільки воно буде спроможним надалі бути присутнім на ринку.

Далі побудуємо матрицю «Мак Кінсі - Дженерал-Електрик»: привабливість ринку - сильні сторони (конкурентоспроможність) ПП «Гроно». За експертними оцінками охарактеризуємо привабливість ринків та конкурентну позицію окремих видів продукції (таблиці 20 і 21 відповідно).

Таблиця 20 Експертні оцінки привабливості ринків

Таблиця 21 Експертні оцінки конкурентних позицій

Отже, можна зробити такі висновки та пропозиції для кожного із видів продукції ПП «Гроно»: безалкогольні напої мають високі позиції та відносяться до переможців, характеризуються високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом, тобто мають лідерські позиції, доцільно буде впроваджувати щодо цих сегментів стратегії розвитку та підтримки конкурентних позицій за рахунок пріоритетного інвестування; мінеральна вода відноситься до категорії тих, що програють, тобто має середню привабливість ринків та низьку конкурентоспроможність, для цього сегменту доцільно буде впроваджувати стратегію зняття вершків та отримання прибутку хоч і мінімального, якщо ж ці стратегії не нададуть вдалого результату, то потрібно впроваджувати стратегію відходу з позиції аж до елімінації.

Побудуємо матрицю балансу життєвих циклів Артура Д. Літла для цього проаналізуємо фази життєвого циклу та конкурентний статус (таблиці 22 та 23).

Таблиця 22 Характеристики фаз життєвого циклу

Джерело:складено автором

Таблиця 23 Показники конкурентоспроможності

Джерело:складено автором

Отже, провівши аналіз продукції ПП «Гроно» за матрицею Артура Д. Літла можна зробити такі висновки щодо продуктового портфелю ПП «Гроно», який обумовлений стадією життєвого циклу і конкурентним положенням : продукція ПП «Гроно» знаходиться в основному на стадіях зростання та зрілості; загальний грошовий потік позитивний, тому що сума готівки, що генерується зрілими видами продукції витрачається на розвиток зростаючих видів продукції; середньозважена норма прибутку на чисті активи по усіх видах продукції задовольняє цілям ПП «Гроно»; продуктовий портфель ПП «Гроно» має достатньо видів продукції що займають сильне та провідне місце , що свідчить про достатньо збалансований портфель.

Провівши матричний портфельний аналіз, в загальному можна зробити висновок, що ПП «Гроно» має необхідну продукцію у привабливих галузях, що приносять прибуток, баланс у видах продукції , що розвиваються та згасають є присутнім , головний напрямок ПП «Гроно» - виробництво пива, достатньо прибутковий і є перспективним (адже в майбутньому перейде в стадію “дійної корови”), завдяки своїм розмірам та збалансованості продукції ПП «Гроно» її портфель в змозі згладити сезонні й інші коливання бізнесу, ПП «Гроно» дійсно потребує таку кількість продукції, але потрібно скоротити реалізацію мінеральної води та кошти спрямувати на розвиток безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та розширення частки ринку пива.

ВИСНОВКИ

Отже, підприємництво - це систематизована, самостійна, ініціативна, здійснювана на власний ризик діяльність, спрямована на таке поєднання факторів виробництва, щоб можна було отримати максимальний прибуток, а підприємець - суб'єкт, що поєднує в собі організаторські новаторські і комерційні здібності для пошуку і розвитку нових методів виробництва і має на меті отримання максимального прибутку. Підприємницька діяльність людини є головною умовою її виживання і задоволення особистих потреб та потреб членів її родини.

Функціями підприємницької діяльності є інноваційна, ресурсна, організаційна, мотиваційна і функція пошуку. Принципи зазначені в Законі України «Про підприємництво» (ст. 5), а форми організації в Законі «Про підприємства». Види підприємництва розрізняються за залежно від змісту діяльності; за формою власності; за величиною.

Зараз в Україні є велика проблема, адже треба не тільки сформувати відповідну законодавчу базу, а й підняти авторитет підприємництва, створити умови для інвестицій, подолати тіньове підприємництво. Досвід функціонування зарубіжних підприємств дає підстави вважати за доцільне законодавчо закріпити їх створення та функціонування у нашій країні з певною державною підтримкою як необхідної умови подальшого розвитку підприємництва (інвестування, надання пільг, кредитування тощо). І це лише одна з перспективних можливостей.

Велику роль для функціонування підприємництва відіграє держава. Основним завданням держави, на мій погляд, вбачається:

- створення сприятливих умов для розвитку приватної ініціативи;

- компенсація негативного впливу дезінтеграційно-руйнівних процесів у сфері господарювання, а також відсутності усталених ринкових механізмів саморегуляції.

Проблемами функціонування підприємництва є недосконалість законодавства з питань розвитку дрібного та малого бізнесу і підприємництва в цілому; високі податки; недостатня державна фінансово-кредитна підтримка дрібних і малих підприємств; відсутність дієвого механізму реалізації державної політики з підтримки дрібного та малого бізнесу; недосконалість системи обліку та статистичної звітності дрібних і малих підприємств; обмеженість інформаційного та консультативного забезпечення; недосконалість системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів для підприємницької діяльності; відсутність стимулів для інвестицій та психологічне несприйняття позитивної ролі підприємців у ринкових перетвореннях серед окремих верств населення.