Формирование стратегических решений по итогам стратегического анализа в инвестиционно-строительной организации

Структура компании до 2009 года была линейной. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Организационная структура представлена на рисунке 5:



Рис. 5. Организационная структура ООО«Новоуральская промышленная компания» до 2009 г.

Генеральный директор осуществляет общее руководство организацией, контролирует работу подразделений, заключает и расторгает договора.

Финансовый директор осуществляет финансовое планирование на предприятии, анализирует финансовое состояние предприятия, организует работу по привлечению дополнительных внешних финансовых ресурсов, осуществляет финансовый контроль на самом предприятии, следит за законностью использования финансовых ресурсов. В непосредственном подчинении финансового директора находится бухгалтерия.

ХОЗО обеспечивает чистоту в помещениях и на территории, занимается вывозом мусора, обеспечивает уборку снега в зимние периоды и покос травы летом.

Главный инженер заведует всеми техническими службами, осуществляет контроль за жизнедеятельностью ООО «Новоуральская промышленная компания» (электрооборудованием, техническим оборудованием). В непосредственном подчинении главного инженера находится энерго - механический цех, основной деятельностью которого являются сварочные, слесарные, монтажные работы, поддержание состояния технического оборудования и отдел главного энергетика, основной деятельностью которого является поддержание функционирования электрических сетей организации.

Директор по строительству, возглавляющий все строительные участки осуществляет полное руководство всеми стадиями строительного процесса, обеспечивает мероприятия всей необходимой материально-технической базой, составляет плановые расчеты, предоставляет Генеральному директору все плановые объемы по необходимым расходам и предполагаемым доходам, назначает исполнителей строительных объектов, принимает все акты выполненных работ, составляет отчетность. Директор по строительству осуществляет все мероприятия только после согласования с высшим руководством.

Канцелярия регистрирует входящую и исходящую корреспонденцию, занимается передачей корреспонденции на исполнение сотрудникам, осуществляет отправку и прием корреспонденции.

Технический отдел занимается поддержанием технического состояния организационной техники (сканеры, компьютеры, ксероксы и т.д.)

Отдел кадров занимается организацией работы пообеспечению укомплектованности кадрами. Обеспечение организации приема, переводов, предоставления отпусков, увольнений работников; руководство при составлении трудовых договоров сработниками.

С 2009 года структура компании стала линейно-функциональной с элементами проектной - организационная структура представлена в Приложении 4. Генеральным директором было принято решение о преобразовании строительного отдела и всех его звеньев в единый департамент по строительству. Данный отдел на постоянной основе включает в себя руководителя Департамента, старшего инженера по строительству, юриста, и строительный участок во главе со старшим прорабом. Руководителем Департамента осуществляется контроль за реализацией строительных мероприятий, также он назначает подчиненных для процесса возведения объектов, и принимает решение о выборе Компании для составления проектно-сметных работ (так как в штате не предусмотрен отдел по проектированию). Юридическими сторонами вопросов строительства, заключением договоров, возникающих законодательных споров занимается юрист, также при необходимости он выступает представителем в судебных процессах от лица Компании в делах, касаемых исковых требований по строительным вопросам, а в обязанности старшего прораба входит обеспечение строительного процесса необходимой материально-технической базой, исследование особенностей застраиваемой местности, планирование работы бригад, а также осуществление непосредственного руководства строительными работами. Именно в рамках Департамента производится рассмотрение проектных инициатив.

Проведем сравнительный анализ с другими организациями отрасли, исходя из видов деятельности конкурентов и объемов выручки.

Таблица 1. Сравнительный анализ организаций строительной отрасли

Наименование фирмы	Основная деятельность предприятия	Объем выручки, за 2016, млн.руб.	Удельный вес, %
ООО СМУ №4	- общестроительные работы; - ремонтно-строительные работы; - производство и реализация строительных материалов; - проектно-сметные работы; - переработка и реализация отходов производства; - оказание транспортных услуг;	404,9	24,7
ООО «Новоуральская промышленная компания»	- общестроительные работы; - ремонтно-строительные работы; - проектно-сметные работы; - монтаж прочего инженерного оборудования.	436,9	26,7
ООО «ГостСтрой»	- строительно-монтажные работы; - ремонтно-строительные работы; - капитальный ремонт;	478,6	29,2
ЗАО «Стройинвестрегион»	- производство всего цикла строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ; - капитальное строительство, в т.ч. жилищное, гражданское и промышленное строительство.	316,8	19,4
Итого:		1637,2	100

Анализируя данные таблицы 1, следует сделать вывод, что среди компаний схожих по видам оказываемых услуг в отрасли, удельный вес ООО «Новоуральская промышленная компания» по объемам выручки за 2016 год составляет 26,7%, что свидетельствует о высоком уровне выручки в отношении представленных компаний.

Таблица 2. Анализ имущества ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

В отчетном 2016 году сравнительно с базовым 2013 г. количество имущества возросло на 941,8 млн. руб., или на 18,8%. В нем за счет увеличения основных средств увеличилось количество необратимых активов на 432,5 млн. руб. (22,8%). Оборотные активы увеличились в целом на 509,4 млн.руб., или на 16,3%. С них фонды обращения возросли на 459,5 млн. руб. (29,2%); Готовая продукция и услуги - на 43 млн. руб. Текущая дебиторская задолженность - на 447,3 млн. руб. Среди негативных тенденций следует отметить уменьшение количество денежных средств и текущих финансовых инвестиций на 38,3 млн. руб., то есть на 4,4% в сравнении с прошлым годом, что говорит о недостаточном внимании к предприятию со стороны инвесторов и неудачную финансово - хозяйственную деятельность предприятия, на что руководству нужно обратить внимание. Расходы будущих периодов на протяжении этих двух лет не менялись.

Финансовый анализ имущества исследуемого предприятия проведем в табл. 2. В отчетном году сравнительно с базовым количество имущества возросло на 745,5 млн. руб., или на 7,2%. В нем за счет увеличения основных средств увеличилось количество необратимых активов на 167,4 млн. руб., (7,2%). Оборотные активы увеличились в целом на 577,5 млн.руб., или на 15,9%. С них фонды обращения возросли на 190,1 млн. руб., (9,4%) а готовая продукция и товары - на 283,4 млн. руб. денежные средства и текущие финансовые инвестиций - на 605,8 млн. руб., или на 73,6%. Уменьшилась текущая дебиторская задолженность (на 179,5 млн. руб.), то есть на 18,2% в сравнении с прошлым годом. Расходы будущих периодов на протяжении этих двух лет не менялись. Стоимость капитала (валюта пассива баланса) увеличилась на 941,8 млн. руб., или на 18,8%. Это увеличение происходило по счет увеличения собственного капитала (на 2154,5 млн. руб., или на 60,9%). К негативным тенденциям нужно отнести увеличение обязательств предприятия на 39,6 млн. руб. за счет увеличения текущих обязательств на 22,8 млн. руб., (на 13%) и за счет увеличения кредиторской задолженности на 16,5 млн. руб., (на 10,6%).

Таблица 3. Анализ имущества ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменения (+;-)
	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб	Уд.вес, пунктов	В % к 2013 г.
1	2	3	4	5	6=4-2	7=5-3	8=6/2*100
Имущества всего	5960,5	100,0	6706,0	100,0	745,5	0,0	12,5
в том числе:
Необратимые активы	2328,3	39,1	2495,7	37,2	167,4	-1,8	7,2
1.1. Основные средства	2328,3	39,1	2495,7	37,2	167,4	-1,8	7,2
Оборотные активы	3628,9	60,9	4206,4	62,7	577,5	1,8	15,9
2.1. Фонды обращения	2031,5	34,1	2221,6	33,1	190,1	-1,0	9,4
2.1.1. Готовая продукция и услуги	222,6	3,7	506,0	7,5	283,4	3,8	127,3
Текущая дебиторская задолженность	985,6	16,5	806,1	12,0	-179,5	-4,5	-18,2
2.1.3. Денежные средства и текущие финансовые инвестиции	823,0	13,8	1428,8	21,3	605,8	7,5	73,6
3. Расходы будущих периодов	3,3	0,1	3,9	0,1	0,6	0,0	18,2

Таблица 4. Анализ капитала ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменения (+;-)
	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб	Уд.вес, пунктов	В % к 2013 г.
Капитала всего	5018,7	100,0	5960,5	100,0	941,8	0,0	18,8
Собственный капитал	3539,6	70,5	5693,9	95,5	2154,3	25,0	60,9
Уставный капитал	1955,7	39,0	1955,7	39,0	0	-6,2	0,0
Обязательство	227,0	4,5	266,6	4,5	39,6	-0,1	17,4
Текущие обязательства	175,1	3,5	197,9	3,3	22,8	-0,2	13,0
Кредиторская задолженность	155,6	3,1	172,1	2,9	16,5	-0,2	10,6

Анализируя капитал ООО «Новоуральская промышленная компания» на основе пассива баланса за 2014 - 2015 года можно определить такие тенденции - табл. 4. Анализируя капитал ООО «Новоуральская промышленная компания» на основе пассива баланса за 2014- 2015 года можно определить такие тенденции:

Стоимость капитала (валюта пассива баланса) увеличилась на 580,7 млн. руб., или на 10,2% Это увеличение происходило за счет увеличения собственного капитала (на 580,7 млн. руб., или на 10,2%).

К негативным тенденциям нужно отнести дальнейшее увеличение обязательств предприятия на 164,8 млн. руб. за счет увеличения текущих обязательств на 136,1 млн. руб., (на 68,8) и за счет увеличения кредиторской задолженности на 160 млн. руб., (на 93%).

Таблица 5. Анализ капитала ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Изменения (+;-)
	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб.	В % к итогу	Сумма, млн.руб	Уд.вес, пунктов	В % к 2013 г.
1	2	3	4	5	6=4-2	7=5-3	8=6/2*1
Капитала всего	5960,5	100,0	6706,0	100,0	745,5	0,0	12,5
в том числе:
Собственный капитал	5693,9	95,5	6274,6	93,6	580,7	-2,0	10,2
1.1. Уставный капитал	1955,7	32,8	1955,7	29,2	0	-3,6	0,0
2. Обязательство	266,6	4,5	431,4	6,4	164,8	2,0	61,8
2.1. Текущие обязательства	197,9	3,3	334,0	5,0	136,1	1,7	68,8
2.1.1. Кредиторская задолжен.	172,1	2,9	332,1	5,0	160,0	2,1	93,0
3. Доходы будущих периодов	-	-	-	-	-	-	-

Проведем оценку прибыльности и рентабельности на исследуемом предприятии. Прибыльность измеряется двумя показателями -- прибылью и рентабельностью. Прибыль выражает абсолютный эффект без учета использованных ресурсов. Поэтому для анализа его дополняют показателем рентабельности. Прибыль - это и часть выручки, которая остается после возмещения всех расходов на производственную и коммерческую деятельность предприятия [31-33].

Общая величина прибыли предприятия имеет те же источники, которые и доход, то есть она включает прибыль от реализации продукции, материальных ценностей и имущества, внереализационных операций.

Выполнение плана прибыли является одним из конечных показателей, работы предприятия. Размер прибыли в основном зависит от объема реализации продукции и ее себестоимости [2].

Перейдем к анализу динамики и структуры финансового результата от операционной деятельности, финансового результата от обычной деятельности и чистой прибыли предприятия за 2014-2015 года. Источником анализа при этом выступают данные формы №2 “Отчет о финансовых результатах”.

По динамике финансовых результатов выручка от реализации в 2015 году в сравнении с 2014 годом увеличилась - 409,2 млн. руб. или на 8,6%. А в 2013 году в сравнении с 2012 годом -436,9 млн. руб. (8,4%) На это повлиял рост дохода от реализации продукции за счет увеличения объемов производства основных видов услуг. Что касается себестоимости, то величина ее прироста составляет 22% в сравнении с 2012 г. и на 10% в 2014 г. в сравнении с 2015 и это имело негативное влияние на величину валовой прибыли, и как видим она уменьшился на 360 млн. руб. в 2014 г., а в 2015 увеличился на 10,2 млн. руб.

Административные расходы уменьшились на 16,2% в 2012 г. но уже в 2015 г. они возросли на 46,3% в сравнении с предыдущим годом. Расходы на сбыт в 2014 и 2015 гг. увеличивались на 47% и 5,8% соответственно. Величина других операционных расходов также характеризуется значительным уменьшением на 59,5% в 2014 г. но уже в следующем году они возросли на 80,9%, причинами чего могут быть сомнительные долги и потери от обесценения запасов, которые хранятся на складах, экономические санкции, которые применяются к предприятию и т.п.

Величина валовой прибыли, других операционных доходов, административных расходов, расходов на сбыт и других операционных расходов оказывают непосредственное влияние на величину финансового результата от операционной деятельности, который на протяжении 2014 и 2015 годов уменьшался на 34,8% и на 31,2% в сравнении с предыдущим годом. Прибыль от обычной деятельности к налогообложению также уменьшалась в 2014 г. - на 47,5% а в 2015 г. - на 27,3% Величина чистой прибыли равняется величине прибыли от обычной деятельности, это связано с тем, что предприятие не получило чрезвычайных доходов и не понесло чрезвычайных расходов. Чистая прибыль на конец 2014 года в сравнении с 2013 годом уменьшился на 404,6 млн. руб. или на 47,5, а на конец 2015 года в сравнении с 2014 годом - на 122 млн. руб., (27,3%).

Итак, согласно проведенному анализу можно сделать вывод, что хоть в 2014 и 2015 годах наблюдалось значительное увеличение выручки от реализации продукции, чистая прибыль в этот период уменьшалась. На это в значительной мере повлияло увеличение операционных расходов и это увеличение было большим чем рост выручки от реализации. В 2015 г. в сравнении с 2014 г. в составе операционных расходов увеличилась себестоимость услуг и расходы на сбыт а в 2016 кроме этого также увеличились административные и другие административные расходы, что и стало основной причиной снижения прибыли в 2014 и 2015 годах.

Прибыль показывает абсолютный эффект деятельности без учета использованных при этом ресурсов, поэтому он дополняется показателем рентабельности [29].

Рентабельность - это относительный показатель эффективности работы предприятия. В общей форме он исчисляется как отношения прибыли к расходам.

Нужно отличать рентабельность примененных ресурсов и рентабельность продукции.

Показатели рентабельности активов свидетельствуют какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы. Все показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность разных сфер деятельности, окупаемости расходов. Эти показатели более широко показывают конечные результаты деятельности, потому, что их величина показывает соотношение эффекта с собственными или использованными ресурсами [3-5].

Проведем оценку динамики рентабельности (убыточности) деятельности ООО «Новоуральская промышленная компания» за 2014-2015 года (табл. 6).

Таблица 6. Оценка динамики рентабельности (убыточности) деятельности за 2014-2015 года ООО «Новоуральская промышленная компания»

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)
	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	851,8	447,2	325,2	213,6	-330,6
Среднегодовая стоимость активов, млн. руб.	4554,4	5489,6	6333,2	935,2	843,6
Расходы, млн. руб.	4071,5	5231,4	5680,4	1159,9	449
Прибыль от реализации, млн. руб.	851,8	1065,4	734,8	-404,6	-122,0
Собственный капитал, млн. руб.	3539,6	5693,9	6274,6	2154,3	580,7
Рентабельность производственных фондов	20,9	25,36	22,52	4,46	-2,84
Рентабельность (убыточность) активов, %	18,8	8,1	5,1	-10,7	-3
Рентаб. (убыточность) реализации услуг, %	24,72	10,64	7,04	-14,08	-3,6
Рентаб. (убыточность) собств. капитала, %	24,1	7,9	5,2	-16,2	-2,7
Рентабельность (убыточность) производственных расходов, %	37,6	22,3	20,5	-15,3	-1,8

Анализируя таблицу 5 можно сказать, что рентабельность на предприятии в 2013 г. была на надлежащем уровне.

Но в 2014 г. и в 2015 г. существует тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации услуг, производственных расходов, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Такие негативные тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в эти года. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой объем услуг, расширяя параллельно рынки сбыта услуг.

Следующим этапом финансового анализа ООО «Новоуральская промышленная компания» нужно провести анализ ликвидности и платежеспособности.

Словарь определяет термин ликвидность как [27-28]:

- возможность преобразования статей актива в деньги для уплаты обязательств по пассиву;

- легкость реализации, продажи, преобразование материальных ценностей в денежную наличность.

Исходя из этих определений, можно сделать вывод, что ликвидность - это способность определенного, не в денежной форме, актива, превратиться (ликвидировать начальную форму существования) в денежную форму. Безусловно, такое качество определенного актива имеет ценность с позиций использования полученной денежной формы актива для уплаты по определенным обязательствам. То есть, ликвидность актива не в денежной форме обеспечивает потребности платежеспособности любых субъектов. Поэтому анализ ликвидности предприятия хорошо характеризует платежеспособность предприятия [6-8].

Проведем сравнение изменений показателей ликвидности по годам на исследуемом предприятии (таблица 6). Как видно из таблицы 2.6 коэффициенте быстрой и общей ликвидности менялись довольно сильно. Так в период с 2013 по 2014 года их увеличение представляло + 66 и +1,9 % соответственно, а период с 2015 по 2016 года эти же коэффициенты снизились, коэффициент общей ликвидности - на 31,3 % а коэффициент быстрой ликвидности - на 51,8 %, что конечно, является негативным явлением.

Таблица 7. Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Новоуральская промышленная компания»

Показатель	2013	2014	2015	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Коэффициент общей ликвидации	17,82	18,34	12,6	1,9	-31,3
Коэффициент быстрой ликвидности	3,07	4,92	2,41	66	-51,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	4,9	4,16	4,27	-15	2,6
Сумма собственных оборотных средств	6739,5	3434,3	3876,3	-49	12,9

Но в отличие от этих показателей ликвидности показатель абсолютной ликвидности, которая характеризует мгновенную платежеспособность, существенно не менялся, но ее значение превышает нормативное (0,2 - 0,3), что говорит о неэффективном использовании денежных средств. Таким образом, согласно проведеному анализу можно сделать вывод, что хоть в 2014 и 2015 годах наблюдалось значительное увеличение выручки от реализации продукции, чистая прибыль в этот период уменьшалась. На это в значительной мере повиляло увеличение операционных расходов и это увеличение было большим чем рост выручки от реализации. В 2014 г. в сравнении с 2013 г. в составе операционных расходов увеличилась себестоимость услуг и расходы на сбыт а в 2011 кроме этого также увеличились административные и другие расходы, что и стало основной причиной снижения прибыли в 2014 и 2015 годах.

В 2016 г. существует тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации услуг, производственных расходов, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Такие негативне тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов на производство, не считая даже увеличение объема реализации продукции в этого периода. Итак, для повышения уровня рентабельности фирме необходимо снизить затраты на производство и увеличить валовой объем услуг, расширяя паралельно рынки сбыта услуг.

2.2 Характеристика и оценка эффективности команды управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

На счету коллектива ООО «Новоуральская промышленная компания» сотни построенных и реконструированных объектов различной сложности. ООО «Новоуральская промышленная компания» участвует в реализации таких проектов, как:

-расширение трубопроводной системы Восточная Сибирь - Тихий океан (участок ГНПС «Тайшет» - НПС «Сковородино»); ЛЭС «Тында»; НГС1-1,6-2400-2 на УПН-1 на Верхнечонском нефтегазоконденсатном месторождении;

-сооружение водоснабжения и системы ППД на Верхнечонском нефтегазоконденсатном месторождении на УПН-1;

-расширение до трех миллионов тонн в год УПН-1 на Верхнечонском нефтегазоконденсатном месторождении;

-первый этап строительства производственного комплекса ЦПС на Тямкинском месторождении;

-реконструкция резервуара объемом 20 тысяч кубометров на НПС «Ярославль-3» Ярославского районного нефтепроводного управления.

C 2013 года компания ООО «Новоуральская промышленная компания» стала осваивать объекты гражданского строительства в городе Новосибирске. Это абсолютно новая ниша в общем портфеле объектов ООО «Новоуральская промышленная компания», данные инвестиции в проекты гражданского строительства в вышеуказанном городе возникли за счет успешной реализации коммерческих проектов нефтегазового комплекса.

Согласно инвестиционному плану ООО «Новоуральская промышленная компания» предполагается проведение комплекса мероприятий по строительству парковачного комплекса по ул. Коминтерна в Дзержинском районе г. Новосибирска, а также трех жилых домов (социальной направленности) в Дзержинском и Кировском районах г. Новосибирска, с последующей реализацией построенных площадей. Проведенный анализ затрат при выбранной очередности строительства объектов приведен в Приложении 3.

ООО «Новоуральская промышленная компания» будет выступать в качестве Заказчика - застройщика и как следствие того Внутренним заказчиком является Генеральный директор компании. Он определил основополагающие требования к проекту и отдал распоряжение об обеспечении его финансирования за счет собственных, либо привлеченных средств, также он назначил Куратором всего проектного процесса Руководителя Департамента по строительству.

Для реализации запланированных мероприятий, инициатором которых стал сотрудник Департамента по строительству ООО «Новоуральская промышленная компания, после завершения фазы концепции, проведенной Старшим инженером Департамента и утверждения реализации вышеизложенных заказов, поступило распоряжение высшего руководства о создании Команды инвестиционно-строительных проектов.

В непосредственном понимании, Команда проекта представлена группой сотрудников, работающих над реализацией проекта, находящихся в подчинении руководителя. Данная Команда сформировывается на период действия проектных мероприятий и распускается после достижения поставленной цели.

В свою очередь Команда управления проектом, является частью команды проекта, которая ответственна за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение).

Как отмечалось ранее, с целью достижения намеченных мероприятий Приказом Генерального директора был назначен Куратор проектов, который является Руководителем Департамента по строительству и является ответственным лицом за реализацию проектов по установленным срокам, в соответствии с утвержденным бюджетом и с высоким качеством выполняемых работ.

Рис. 6. Матричная структура команды управления проектами

Изучая структуру управления необходимо отметить, что подчинение каждого члена команды своему непосредственному функциональному руководителю отражается вертикальными связями, а подчинение руководителям проектов показаны горизонтальными связями, стрелками в конце рисунка отображается возможность увеличения вертикальных связей, при изначальном формировании новой Команды управления.

Теперь рассмотрим поэтапное формирование каждого звена Команды управления и дадим оценку её эффективности.

После приказа Генерального директора Компании о реализации проектов, начинается процесс создания кадрового оснащения. Поскольку у Компании нет единого руководителя проекта, так как было принято решение об максимальной экономии вложенных средств, обязанность по формированию устава возложена на Куратора, именно он, обсудив все значимые факторы, касаемые планируемых работ с назначенными Руководителями проектов, рассчитал предполагаемые результаты реализации и сформировал команду проекта, обозначив роли, обязанности и ответственных лиц, представив его на рассмотрение Генерального директора.

2.3 Роли, обязанности и ответственность Команды Управления проекта

Куратор проектов, распределяет кадровое функционирование проектов, обеспечивает общий контроль, распределяет ресурсную базу, способствует реализации намеченных целей, принимает отчетность всех подчиняемых сотрудников Команды управления, а также назначает меры наказания, в случае нарушения должностных обязанностей, путем согласования с Генеральным директором. В непосредственном подчинении Куратора проекта находятся руководители проектов, инженер и администраторы отделов, в свою очередь он подчиняется Генеральному директору. После завершения всех проектных мероприятий, Куратор составляет общий отчет о проделанной работе Команды, понесенных расходах и полученных доходах, сроках исполнения обязательств, соответствии заявленных ранее требованиях и фактически проделанной работы и уровня ее качества и предоставляет его на рассмотрение Генеральному директору, в лице Внутреннего заказчика, который на основании полученных данных принимает решение о премировании определенных сотрудников Команды.

Руководители проектов являются звеньями Команды управления, в непосредственном подчинении Куратору проектов, каждый из которых отвечает за свой проект, а именно организацию производственного, проектно-сметного, технологического процесса, с контролем за своевременным снабжением всеми необходимыми ресурсами для отлаженного функционирования. В обязанности данных руководителей входит создание благоприятного климата в коллективе, контроль и мотивация трудового состава Команды проекта, обеспечение бесперебойной реализации целей проекта, составление отчетности по выполненным работам, произведенным затратам и прочее. Руководители проектов назначаются на должность по приказу Генерального директора.

Администратор производственного отдела, как представитель Команды управления,несет ответственность за производственный процесс, выявляя потребности производственного характера, отвечая за обеспечение безопасности производимых работ, составляет календарный план реализации проекта, с выделением необходимых объемов ресурсной базы и необходимыми сроками поставки. На должность администратора был назначен старший инженер из штата Департамента по строительству.

Администратор финансового отделарешает управленческие вопросы, касаемые финансовых вопросов, а именно: финансовыми группами каждого проекта формируются данные по доходной и затратной части проектных мероприятий, собираются и фиксируются акты приемки выполненных работ по форме КС-2, ведутся табельные учеты рабочего времени и составляются ведомости с приложением всех финансовых документов, подтверждающих как доходы, так и расходы, в свою очередь администратором составляется бюджет доходов и расходов, перед началом реализации проекта, а после поступления отчетных ведомостей, вносятся необходимые поправки, составляется фактический бюджет движения денежных средств, передаются данные Руководителям по требуемым ресурсам. Администратор отчитывается перед Куратором о финансовом положении по реализации проекта, изначально предоставив ему плановый финансовый анализ реализации проекта.

Администратор технического отдела осуществляет управление техническим обеспечением инвестиционно-строительных проектов. Принимает решения об информационно - техническом оснащении, определяет технико-экономические параметры работ (в сроках, стоимостном выражении, необходимым ресурсам), осуществляет контроль достаточности технологического оснащения.

Поскольку в штате Департамента по строительству отсутствует проектно-сметный отдел, Куратор проектов воспользовался услугами сторонней организации ООО «Ермак» по составлению текущих сметных работ.

2.4 Оценка эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами

Рассмотрев текущую структуру Команды управления проектами необходимо отметить, что в данном виде она имеет ряд существенных недостатков, к которым следует отнести нехватку функциональных отделов, возглавляемых управленческими кадрами, отсутствие единого Руководителя программы, недостаточный мониторинг, слабую степень мониторинга. Также, учитывая рисунок 6, стоит отметить, что матричная структура носит характер слабой матрицы, данный факт объясняется недостаточностью у руководителей проектов больших прав и полномочий.

К примеру, рассмотрим реализацию проекта жилого дома по улице Петухова, с установленным сроком - 12 месяцев.

После завершения фазы концепции и формирования Команды проекта по установленному типу в Компании Администратором производственного отдела, был составлен календарный план работ.

На основании проведенного предварительного финансового анализа проекта, Администратор финансового отдела составил бюджет доходов и расходов.

Таблица 8. Календарный план планируемых работ

Наименование объекта	Характеристика	Нормы продолжительности строительства, мес.
		общая	в том числе
			Подг. период	подземная часть	надземная часть	отделка
10-ти этажное жилое здание	общая площадь
	8300	12	1,5	3	6	1,5

3-х подъездный 10-ти этажный дом по улице Петухова, тип жилья - социальное, экономичное жилье. Конструкция дома - сборный железобетон, заполнение в кирпиче.

· Площадь участка - 0,6269 га

· Общая площадь дома - 8300 кв.м.

· Общая площадь квартир -7 300 кв.м.

· Доля расселения - 800 кв.м.

· Продаваемая площадь квартир - 6 500 кв.м.

· Продаваемая площадь магазина - 1000 кв.м.

· Потребная мощность электроэнергии - 298 кВт.

· Трудоемкость строительно-монтажных работ - 41234 чел/дней.

· Продолжительность строительства - 12 месяцев.

Наличие документов по данной площадке:

1. Распоряжение мэра о предварительном согласовании № 7681-р от 30.09.2013 г.

2. Кадастровый план земельного участка № 35/06-5749 от 04.05.2014 г.

3. Распоряжение мэра о предоставлении в аренду земельного участка № 10171-р от 19.12.2013 г.

4. Договор аренды земельного участка.

Площадка свободна от застройки.

Плановый объем затрат проекта составил 9500млн.руб.

Расчет текущих затрат по проекту по улице Петухова представлен в Приложении 1.

Фактически понесенные затраты по проекту по ул. Петухова представлены в табл. 7.

Таблица 9. Расчет плановых затрат по проекту по ул. Петухова

Выполненная задача	Зат, млн. руб.
Разработка эскизного проекта строительства многоэтажного дома по ул. Петухова	15
Получение топоосновы земельного участка	42, 8
Разработка рабочего проекта строительства объекта АР, Генеральный план, инжен. системы без ИТП, Расчёт КЕО, Энергоэффективность, расчёт нагрузок на тепло и электроснабжение, осуществляемые услугами сторонней организации.	3127, 1
Разработка конструктивной части рабочего проекта с СИАСК	100
Осуществление арендной платы за земельный участок по договору №51006 за период действия договора (19.02.2013 до 19.02.2017 г.)	6 207
Итого факт. затраты, понесенные комп. с момента начала реализации проекта:	9491, 9

Расчет текущих затрат по проекту по улице Петухова представлен в приложении 1 . Рассчитаны следующие показатели:

- сумма затрат, необходимых для покупки земли (Площадь участка, умноженная на стоимость га участка);

- затраты на тепло;

- затраты на покупку электромощностей (потребная установочная мощность, умноженная на стоимость 1КВт);

- затраты на проектные работы (стоимость создания проекта, умноженная на общую площадь).

Данные затраты не относятся непосредственно к производству, но существенно влияют на конечную себестоимость.

В приложении 2 рассчитаны следующие показатели:

- доход от продажи жилой площади дома (Общая площадь квартир, умноженная на стоимость м²жилой площади квартир);

- доход от продажи нежилой площади дома (Общая площадь нежилых помещений, умноженная на стоимость м²нежилой площади помещений);

- затраты с учетом инфляции (Сумма затрат с учетом инфляции за 18 месяцев);

- прибыль после уплаты налогов (Прибыль с учетом налога на прибыль, 24%);

- рентабельность данного проекта (Отношение прибыли после уплаты налогов к затратам с учетом инфляции) показывает сколько копеек прибыли приходится на каждый вложенный рубль [4].

Прибыль после уплаты налогов составит примерно 89,4 миллиона рублей при рентабельности почти в 43 процента.

В данных расчетах был произведен сбор данных по рынку строительных услуг, которые были использованы в оценке затратной части проекта, был произведен подсчет суммы для уплаты налогов и на основании анализа рынка строительных услуг была сформирована стоимость одного квадратного метра жилья, которая использовалась в расчетах. Изначальный расчет экономической эффективности выполненного проекта по ул. Петухова отображает Приложение 2.

Однако, из-за слабого мониторинга особенностей местности и недостатка контроля со стороны руководителя проекта по ул. Петухова и отсутствия дополнительного контролирующего звена, уже в ходе реализации мероприятий была выявлена частичная заболоченность площади планируемой застройки, что привело к дополнительным затратам на устранение данных факторов расходов по освоению заболоченных участков на сумму 1536 млн.руб.и увеличению продолжительности застройки, в связи с неотлаженной структурой управления ресурсным снабжением, а значит неоперативной поставкой внеплановых ТМЦ. Увеличение продолжительности застройки на 1 месяц, привело к отставанию установленных и прописанных договором сроков сдачи объекта и наложению штрафных санкций в сумме 4 млн. рублей.

Соответственно, Компания понесла внеплановые убытки в сумме 4,536млн. руб. из-за неэффективной работы Команды управления проектом.

Желание Генерального директора сэкономить средства путем сокращения Аппарата управления команды инвестиционно-строительных проектов, влечет за собой риски отставания по срокам сдачи объектов, снижение показателей качества выполняемых работ и как следствие того финансовые потери. Данный фактор объясняется тем, что управленческий состав является основой для эффективного достижения целей по реализации проектных мероприятий, в которых заинтересованной стороной является как Внутренний заказчик, в лице самого Генерального директора, так и Внешний, в лице сторонней организации. Отставания по срокам реализации проектов и сниженные показателей качества чреваты для Компании реализатора проектов наложением штрафных санкций за нарушение обязательств договора, а также падением репутации, что в дальнейшем сказывается на количестве поступаемых заказов. Так потеря репутации Компании подрывает уровень конкурентоспособности и может привести к банкротству, в случае предпочтения Внешними заказчиками услуг конкурентных организаций.

В рамках данной Главы была дана общая характеристика ООО «Новоуральская промышленная компания» основным видом деятельности которой является возведение, капитальный ремонт и техническое перевооружение резервуарных парков по заказу дочерних предприятий АК «Транснефть».

Начиная с 2009 года, организационная структура компании носит линейно-функциональный вид с элементами проектной. Ко всем отделам вместо отдела по строительству добавился департамент по строительству. Данный отдел является постоянным. Предназначен для выполнения функции по строительству объектов и рассмотрению проектных инициатив.

Согласно инвестиционному плану ООО «Новоуральская промышленная компания» предполагает проведение комплекса мероприятий по строительству парковачного комплекса по ул. Коминтерна в Дзержинском районе г. Новосибирска, а также трех жилых домов (социальной направленности) в Дзержинском и Кировском районах г. Новосибирска, с последующей реализацией построенных площадей.

Для реализации запланированных мероприятий, инициатором которых стал сотрудник Департамента по строительству ООО «Новоуральская промышленная компания, после завершения фазы концепции и утверждения реализации вышеизложенных заказов, поступило распоряжение высшего руководства о создании Команды инвестиционно-строительных проектов. Однако, оценка структуры Команды управления проектами показала, что в данном виде она имеет ряд существенных недостатков, к которым относится нехватка функциональных отделов, возглавляемых управленческими кадрами, отсутствие единого Руководителя программы, недостаточный мониторинг, слабая степень контроля, а матричная организация носит характер слабой матрицы. Неэффективность действующей Команды управления наглядно обоснована в представленном примере реализации проекта по ул. Петухова.



3. Совершенствование управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

3.1 Предложения по совершенствованию управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

На основании проведенной оценки эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами исследуемой Компании, была выявлена крайне слабая степень организации управленческих мощностей, что влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.

Поэтому для организации ООО «Новоуральская промышленная компания» необходимо внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП) представляющую собой комплексные методические, административные и информационные средства, позволяющие организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании.

Данная система позволяет:

- создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели Новоуральской промышленной компании;

- своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;

- обозревать единую область исполнения всех проектов;

- осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;

- проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;

- проводить контроль сроков исполнения проектов;

-держать под контролем бюджеты проектов;

- ревизовать общий ход проекта в ключевых точках;

- вовремя проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно вносить корректировки.

Рис. 7. Автоматизированное управление жизненным циклом проекта

Основными этапами создания и внедрения единой корпоративной системы управления следует обозначить:

- разработка целостной методологии управления проектами;

- создание Коллегиального органа управления проектной деятельностью;

- определение ролевой структуры проектной деятельности, с распределением полномочий и степени ответственности каждого участника;

- внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП).

Таким образом, рекомендуется внедрить в штат Компании специальное подразделение - Коллегиальный орган управления проектной деятельностью, выполняющий функции Офиса Управления Проектами, где задачами Руководства Коллегиального органа являются:

- реализация целей Управления инвестиционно-строительных проектов по средствам грамотной разработки, внедрения и исполнения разнообразных заказных предложений застройки.

-оптимизация инвестиционной деятельности через проектную деятельность.

Для создания методологической базы, необходимо выработать:

1) В состав нормативных документов, целесообразно учредить Положение о КСУП, Положение о Коллегиальном органе управления проектами, Регламент КСУП.

2) К организационным документам необходимо включить Ролевые инструкции для руководителей проектов и остальных участников проектной деятельности, должностные инструкции для сотрудников проектного офиса.

3) Разработать типовой набор шаблонов внутренней документации, включающий Проектный реестр, Приказ об утверждении проекта, Устав проекта, Отчетные документы и прочее.

4.Рассмотреть классификационные характеристики проектов (включая их критерии).

5. Продумать документы по интеграции КСУП в соответствии с прочими управленческими системами (включая соответствие параметрам управленческого учета).

В ООО "Новоуральская промышленная компания" рекомендуется внедрение Программного комплекса “BUILDING MANAGER”, который относится к программам проектного менеджмента или программ для управления проектами.

Предназначен он для использования менеджерами строительных фирм и фирм заказчиков при подготовке и сопровождении строительства, ремонта, реконструкции. “BUILDING MANAGER” позволяет компьютерным проектированием создать:

сбалансированные по ресурсам календарные планы любых строительных объектов, в том числе сводные на более чем 200 объектов для строительной организации любой мощности и специализации;

графики поставки ресурсов, в том числе финансирования;

графики использования исполнителей, техники и оснастки.

Комплекс позволяет также вести оперативный учет:

финансирования и расходования денежных средств;

поставок материалов и оборудования;

выполнения объемов работ и учитывать их в корректировке планов.

Благодаря интеграции с технологической линией проектирования впервые удалось решить задачу 3-D отображения объекта строительства на любой день календарного плана.

Общая технология функционирования “BUILDING MANAGER” и его интеграция с программами технологической линии проектирования (ArchiCad, Мономах, Лира, Арамис, Электра, Калипсо и др.), программами для сметных расчетов по методике ДБН (Строительные технологии - СМЕТА) и программами бухучета (1С) позволяет полностью автоматизировать все информационные потоки проектно-строительной фирмы любого профиля.

Благодаря реализованным в программном комплексе “know-how” “BUILDING MANAGER” значительно превышает уровень импортных программных комплексов этого направления.

“BUILDING MANAGER” обеспечивает передачу данных в наиболее распространенные на Западе и в России программы для управления проектами: “MsProject”, “Project2000”, “P3”, “PS8”, “Спайдер”.

Рассмотрим практическое отображение предложенной концепции совершенствования управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания».

Приказом Генерального директора Компании создан Коллегиальный орган управления проектной деятельностью, созданный с целью организации процессов управления, эффективного взаимодействия сотрудников, выработки проектных решений, с последующим их согласованием, внедрения принятых решений, контроля исполнения принятых решений, а также информационного обмена.

Коллегиальный исполнительный орган, именуемый проектным комитетом, включает в себя высшее руководство, в лице председателя - на данную должность назначен заместитель генерального директора Компании, а заместителем председателя стал Главный инженер.

В состав постоянного членства входят Высшие руководители функциональных направлений Компании, утвержденный приказом Генерального директора.

В обязанности комитета входят:

-координация взаимодействия структурных подразделений в области реализации проектов;

-рассмотрение и согласование/утверждение документации по управлению проектом;

-контроль за ходом реализации портфеля проектов ООО «Новоуральская промышленная компания»;

-координация производственной политики организации, выработка корректирующих мероприятий;

-определение приоритетных курсов в реализации проектов.

В полномочия Комитета входят его протоколированные решения в сфере проектного управления, утвержденные Генеральным директором, и являются безоговорочными по исполнению во всех структурных подразделениях Компании.

Объектом управления в процессах инвестиционного строительства выступает проект, подразумевающий определенную последовательность действий носящих временный характер, целенаправленных на создание исключительного продукта или услуги в условиях ограниченности ресурсной базы, в соответствии с принятой в Компании классификацией, в зависимости от вида проекта, его стоимости и трудоемкости процесса. Типы определения проекта представлены в таблице 10.

Таблица 10. Виды проектовООО «Новоуральская промышленная компания»

Классификационный признака	Значения
Тип проекта (вид деятельности)	· Контрактный проект: · ПИР; · СМР; · ПИР + СМР; · Консалтинговый (в перспективе) · Проект внутреннего развития
Стоимость проекта	Ш Низкая стоимость (до 5 млн. руб. с НДС) Ш Средняя стоимость (от 5 до 20 млн. руб. с НДС) Ш Высокая стоимость (более 20 млн. руб. с НДС)
Сложность, степень новизны проекта	Ш Трад. проекты (стандартный состав работ, накоплен богатый опыт анал. проектов) Ш Нетрадиционные проекты (опыт аналогичных проектов отсутствует или недостаточен; разнородные, специфичные работы по нескольким направлениям; несвой. виды работ с необходимостью привлечения внешних экспертов; несколько подрядчиков)

Общая структура организационно и распределения ролей управления портфелем проектов, согласно созданной корпоративной системы имеет следующий вид, изображенный на рисунке 9.

Рис. 8.Организационно-ролевая структура управления портфелем проектов

Полный перечень участников процесса управления проектом ООО «Новоуральская промышленная компания» составлен в Приложении 5.

После поступления проектного Заказа от Внешнего заказчика, являющегося сторонней организацией, Главой организационной структуры Управления портфелем проектов, как Внутреннего Заказчика проекта, в лице Генерального директора, утверждается Приказ проекта, устав, график финансирования и осуществляется дальнейший надзор и анализ результатов проектной деятельности. В прямом подчинении Генерального директора ООО «Новоуральская промышленная компания» находятся Руководитель проектного офиса, Руководители функциональных подразделений и Проектный комитет.

Под ответственностью Проектного комитета лежит надлежащий контроль сроков, бюджета и качества исполнения портфеля и программы проектов.

В его функции входят коллегиальное принятие решений по портфелю и программам проектов и итоговый анализ результатов выполнения программ и портфелей проектов. Проектный комитет подготавливает решения с согласованием Внутреннего заказчика, вносит необходимые изменения в проект.

Руководитель проектного офиса обязан обучить руководителей и администраторов проектов, членов команды проекта, обеспечить качество работы проектного комитета и повышать качество работы администраторов проекта. Функциональное предназначение данного Руководителя заключается в контроле исполнения процессов управления проектами (УП) и исполнения решений проектного комитета, развитии методологии УП, обеспечении функционирования проектного офиса, формировании аналитических отчетов о состоянии портфеля проектов.

Руководители функциональных подразделений обеспечивают контроль и регулирование организационных аспектов в разрезе каждого подразделения.

Наглядное представление по уровням принятия решений о внесении изменений на фазе реализации изображает Приложение 9.

Рекомендуемую структуру конкретного проекта целесообразно организовать подобно отображению на рисунке 9.



Рис.9.Организационно-ролевая структура управления проектом

Как отмечалось ранее, организация инвестиционно-строительных проектов, состоит Команды управления и функциональной команды проекта.

Команда управления проектом, в рамках предлагаемой структуры включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора, данные члены вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом.

Команда проекта. Помимо команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций, в свою очередь члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.

Руководитель проекта, основывается следующими параметрами при подборе Команды проекта:

1.Состав работ проекта

Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта.

2. Разработка матрицы ответственности по работам проекта

По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы. (Приложение)

3. Определение частных требований к ролевым компетенциям

При возникновении потребности в компетенциях, связанных с выполнением работ конкретного проекта, руководитель проекта определяет и формулирует эти требования.

4. Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли

По каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта.

5. Проведение собеседования с сотрудниками - кандидатами в команду проекта.

Собеседования с сотрудниками - кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника. В ходе проведения собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности.

В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте.

6. Переговоры с руководителями сотрудников - кандидатов в команду проекта.

После собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем.

В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность его загрузки в проекте и желание/нежелание руководителя выделить его в проект.

В случае невозможности привлечения конкретного сотрудника к проекту функциональный руководитель должен предложить адекватную альтернативную замену.

При возникновении трудностей в переговорах с функциональным руководителем по привлечению конкретного сотрудника, руководитель проекта вправе обратиться к куратору проекта для использования административного ресурса в решении вопроса.

Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проекта ООО «Новоуральская промышленная компания» отображает Приложение 6.

Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном порядке регламентом КСУП.

Итак, после рассмотрения проектных инициатив, которые могут исходить от любого сотрудника Компании, наступает начальная фаза, т.е. разработка концепции проекта, подразумевающая предварительный анализ существующего состояния, определение потребностей в изменении проекта, выявление основных параметров и характеристик, целей и стратегии их достижения, задач и планируемых результатов, уровня риска, ресурсов, альтернативных направлений, и прочих мероприятий, а также утверждение концепции и её согласование.