Главная База знаний "Allbest" Экономика и экономическая теория Формирование стратегических решений по итогам стратегического анализа в инвестиционно-строительной организации

Формирование стратегических решений по итогам стратегического анализа в инвестиционно-строительной организации

Этапы разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления проектами в строительной организации. Рассмотрение теоретических основ управления инвестиционно-строительным проектом. Анализ деятельности ООО "Новоуральская промышленная компания".

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.04.2017
Размер файла 3,7 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

После фазы концепции, когда уже принято решение о реализации проекта, Руководитель проекта, назначенный приказом Генерального директора на фазе Концепции проекта, готовит Устав проекта, в котором указываются все ожидаемые результаты от реализации проекта и формирует необходимую Команду для реализации проекта, поэтапно распределяя роли и ответственность каждого члена команды. Цель формирования команды проекта Руководителем состоит в привлечении к проекту специалистов в составе, необходимом для успешной реализации проекта, в соответствии с уровнем компетенции.

В составе команды проекта могут включаться как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, иными словами сотрудники Компании - на условиях полной или частичной занятости.

В случае привлечения сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Формирование команды проекта проводится Руководителем в течение фазы разработки жизненного цикла проекта.

Составленный Устав подлежит согласованию Куратором проекта, назначаемым приказом Генерального директора, выступающего Внутренним заказчиком проекта.

Руководитель проекта выполняет функции по непосредственной разработке Устава и календарного плана проекта, формирует предложения по составу команды проекта, оперативно управляет проектом, занимается постановкой и контролем выполнения задач командой проекта, оперативно взаимодействует с Внешним Заказчиком (Генеральным директором Компании), подготавливает регулярную отчетность, мотивирует команду проекта. В полномочия данного Руководителя входит постановка задач членам команды проекта, функциональное перераспределение ресурсов проекта, необходимое внесение изменений в проект, оглашение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект и их согласование, принятие мер по мотивации команды в установленных рамках. Возлагаемая ответственность заключается в достижении запланированных результатов проекта, строгого соблюдения сроков выполнения работ согласно календарному плану и контроль за расходованием бюджетных средств проекта, качеством выполняемых работ

работой подрядчиков, исполнением договорных условий, как с Внешним Заказчиком, так и подрядчиками.

Куратор проекта, назначается на фазе Концепции проекта Указом Генерального директора, в лице Заместителя директора осуществляет функции по принятию решений по стратегическим вопросам реализации проектов, формирует предложения по команде проекта, обеспечивает проект ресурсами, осуществляет общую поддержку проекта. В его компетенцию входит согласование предложений по составу команды проекта, внесение изменений в проект. Куратор несет ответственность за обеспеченность проекта всеми необходимыми ресурсами, должную степень контроля основных вех проекта.

Календарный план реализации проекта, подготавливается членом Команды, в лице инженера ПТО, он предоставляет на согласование члену команды из службы логистики. Член команды логистики несет ответственность за своевременную закупку и поставку на объект ТМЦ, после план идет на утверждение Руководителю проекта.

На основании утвержденного календарного плана формируется бюджет доходов и расходов с учетом расчетных объемов затрат на все ТМЦ и привлеченные механизмы, составляемые командой службы логистики.

На члена команды по охране труда возлагается ответственность за мероприятия по обеспечению безопасного производства работ.

Членами команды финансового отдела определяются суммы на кредиты и расходы на инвестиционные программы на заработную плату и все связанные с ней отчисления, включая компенсацию на отпуск.

С учетом расходно-доходных показателей всех вышеперечисленных структур составляется бюджет доходов и расходов (БДР), подписывается его разработчиками, после согласовывается их функциональными руководителями, руководителем проекта, куратором проекта, в завершении утверждается Внутренним заказчиком. Доходами в БДР признаются только от подписанных ежемесячно актов приемки выполненных работ по форме КС-2.

После утверждения БДР Администратор проекта, уполномоченный Приказом Генерального директора на фазе Концепции проекта, формирует бюджет движения денежных средств, показывающий фактическое движение денежных средств в процессе реализации проекта, который включает как документально подтвержденные доходы, так и кредиты, авансы участвующим контрагентам. Также функциями администратора являются оформление и корректировка календарного плана и уставных документов проекта, тщательный мониторинг выполнения календарного плана, выявление причин отклонений, подготовка предложений для Руководителя проекта по принятию решений, формирование архива проекта, организация и протоколирование рабочих совещаний, информационное обеспечение руководителя проектного офиса о нарушении технологии управления проектами. Основополагающей обязанностью Администратора является запрос информации от членов команды проекта о состоянии дел по проекту.

Исходя из этого, Администратор несет ответственность за регулярный и достоверный мониторинг проекта, соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта, соответствие регламенту документооборота проекта, своевременность и полноту занесения данных в ИСУП, контроль соблюдения технологии управления проектом.

В завершении всех проводимых мероприятий по проектным работам, в общем процессе взаимодействия Внутреннего Заказчика, Куратора проекта, Руководителя проекта, Главного предметного специалиста происходит идентификация конечных результатов проекта, которая включает следующие этапы:

1. Изучение технического задания / проектно-сметной документации;

2. Сбор требований к проекту от всех заинтересованных сторон (внешний и внутренний заказчик, контролирующие органы)

3. Выделение ключевых вех результатов проекта (промежуточные и конечные продукты).

После получения отчетности о статусе работ, всех подписанных Актов приемки выполненных работ, запросов на изменения, прочей исполнительной документации происходит фаза закрытия, она производится на основании.

1. Приказ о закрытии проекта;

2. Итоговый отчёт по проекту;

3. Архив управленческих документов по проекту.

Предлагается тщательно продуманная матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проекту отображенная в Приложении 8.

В завершении всех рекомендаций по совершенствованию управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания», предлагается новая матричная структура, изображенная на рисунке 11.

Рис. 10. Матричная организационная структура управления проектами

В данном примере представлена сильная матрица построения организационной структуры управления.

Она объясняется тем, что для выполнения различных проектов подбирается индивидуальный состав, так на проект №1 было назначено 5 человек из отдела производства, 1 1/2 ставки из отдела логистики, полставки из техотдела, два сотрудника проектно-сметного отдела и полставки из финансового отдела. Данные работники осуществляют свою деятельность по своим функциональным подразделениям, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них.

Необходимо отметить, что руководитель проекта определяет сроки и объемы проектов, осуществляет общий контроль за исполнением, а руководитель программы определяет ролевое назначение распределения на проект, функциональными руководителями определяются технологии для реализации задач по проекту, организация проектных бригад и прочее.

3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию управления проектами ООО «Новоуральская промышленная компания»

Для расчетов доходной части использована величина стоимости проектов по капитальному строительству, как наиболее предсказуемый параметр.

За основу принята консервативная оценка показателей эффективности - снижение стоимости реализации проектов по капиталь- ному строительству от 1 до 2 % бюджета капитального строительства за счет собственных средств в период 2013-2024 гг. Это снижение происходит за счет:

- экономии бюджета на реализацию проектов за счет сокращения затрат при более эффективном управлении;

- экономии бюджета за счет фонда оплаты труда при сокращении времени выполнения проекта.

В расходную часть проекта включены первоначальные затраты на внедрение КСУП и последующие текущие затраты на эксплуатацию проектного офиса (приобретение оборудования и мебели, фонд заработной платы сотрудников, обучение персонала проектного офиса).

Рис.11. Схема показателей эффективности проектного управления

Таблица 11. Показатели коммерческой эффективности внедрения КСУП

Наименование

Значение

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.

19519,3

Индекс эффективности Иэр

3,46

Внутренняя норма доходности, %

20,1

Дисконтированный срок окупаемости, годы

4,3

Таблица 12. Расчет показателей чистого дисконтированного дохода

(а) Год

(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)]

(c) Денежный поток

NPV [(c)/(b)]

0

1.0000

-20500

-20500

1

1.1000

8003,9

7276,3

2

1.2100

10000,8

8265,1

3

1.3310

12062,5

9062,7

4

1.4641

11563,3

7897,9

5

1.6105

12106,6

7517,3

Итого

35367,4

19519,3

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519,3тыс.руб., а DPP =(20500-7276,3-8265,1)/ 9062,7+3года = 3,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.

Таблица 13. Расчет внутренней нормы доходности

Год

Ден. поток (тыс. руб.)

r=20%

NPV1

r =30%

NPV2

r = 40%

NPV3

0

- 20500

1,000

- 20500

1,000

-20500

1,000

- 20500

1

8003,9

0,833

6667,25

0,769

6154,99

0,714

5714,78

2

10000,8

0,694

6940,56

0,592

5920,47

0,510

5100,41

3

12062,5

0,579

6984,19

0,455

5488,4

0,364

4390,75

4

11563,3

0,482

5573,51

0,350

4047,16

0,260

3006,46

5

12106,6

0,402

4866,85

0,269

3256,68

0,186

2251,83

10532,36

4367,7

?35,77

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40-30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 33,06%.

Далее произведем расчет предельных значений проекта КСУП, на основании данных таблицы 14.

Таблица 14. Прогнозные значения доходов и расходов по проекту КСУП на первый год

Показатель (в тыс. руб.)

0-й

1-й

Доход от реализации проектных мероприятий

-

7276,3

Начальные затраты

-800

-

Трудовые издержки

-

-5685

Материальные издержки

-

-3899

Прочие издержки

-

-3593

Wtr - коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n-1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 - летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 - 5685 - 3899 - 3593) (1-0,20)] Wtr (4; 18) - 800 = 0;

(0,80Р -4138,48) 3,12717 -800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.).

Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает для первого года, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 % (7276,3/54,93).

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Кроме экономической эффективности существуют выгоды верхнего стратегического уровня, например рост инвестиционной привлекательности компании, ее готовности к изменениям, общая эффективность, конкурентоспособность, повышение капитализации, снижение трудозатрат, рост стоимости бренда. Особенностью проектного управления является тесная связь с практической деятельностью человека. Отсюда и особые требования и к процессу преподавания, и к системе образования в области менеджмента. Повысить компетентность менеджера проектов можно, создавая эффективную среду накопления коллективных профессиональных компетенций предприятия [3]. Руководитель проекта должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность [4].

Для повышения квалификации управляющих проектами целесообразно разработать обучающий программный комплекс «Z-Project», являющийся элементом системы обучения руководителей и специалистов по управлению проектами. Программный комплекс «Z-project» (ОПК «Z-project») предназначен для обучения основам проектной деятельности, основам экономики и финансов предприятия, слияния операционной (текущей) и проектной деятельности предприятия.

«Z-project» предназначен для руководителей проектов и участников команды проектов. Целью является получение навыков инициации, планирования и исполнения проектов, выполнения экономических расчетов для оценки параметров, влияющих на эффективность принятия управленческих решений в проектной деятельности. Применение ОПК «Z-project» в процессе обучении персонала позволяет познакомить слушателей с положениями стандарта PMI PMBOK, увеличить уровень образованности участников проектных команд, повысить уровень проектной культуры, обучить практике проведение финансово-экономических расчетов.

Общая схема поэтапного осуществления работы ОПК «Z-project» в реализации проектного управления отражена на рисунке 12.

Рис. 12 Схема работы ОПК «Z-project»

После проекта внедрения КСУП может существенно сократиться количество авралов и неурочной работы, число зафиксированных сбоев, могут стать более определенными цели и результаты, увеличиться количество проектов. После внедрения руководство будет иметь возможность выбирать экономически более эффективные проекты, менее рискованные. Фактически разрабатывается механизм оперативного учета и оценки всех поступающих идей проектов развития. Все инициированные проекты рассматриваются на соответствие стратегии компании, существенно увеличивается количество и качество предложений по изменению. Все проекты реализуются в рамках единой корпоративной стратегии, дополняя друг друга [5]. Внедрение в Обществе корпоративной системы управления проектами позволит повысить результативность и эффективность выполнения задач развития газотранспортной системы в новых регионах, а также осуществить реализацию всех проектов организации: инвестиционных, социальных, IT и проектов организационного развития.

Плановая оценка выгодности внедрения КСУП в рамках своей отрасли отражает рисунок 13.

Рис. 13. Выгоды от внедрения методологии проектного управления

Необходимо помнить, что целях поддержания эффективности работы системы управления проектами, ее необходимо постоянно развивать. Остановки в развитии системы приводит к утрате конкурентного преимущества. Развитие корпоративной системы управления проектами должна реализовываться постоянно.

Составим график по планируемым затратам по рекомендуемой КСУП в сопоставимом объеме извлекаемых выгод, отображаемых на рисунке 15.

Рис. 14 Сопоставление стоимости управления проектами и выгод, получаемых в результате управления проектами

Результат внедрения и развития системы управления проектами ощутим только на третьем уровне технологической зрелости компании.

Преимущества использования КСУП для Компании-заказчика:

1.Ориентация проектной деятельности на стратегические цели;

2.Повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании в рамках проектов;

3.Повышение точности планирования и эффективности использования доступных ресурсов;

4.Принятие управленческих решений, основанных на фактах;

5.Возможность изменять приоритеты проектов согласно четким критериям и с учетом взаимного влияния проектов;

6.Возможность оперативного контроля статуса проектного портфеля;

7.Возможность прогнозировать освоение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины.

На основании проведенной оценки эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами исследуемой Компании, была выявлена крайне слабая степень организации управленческих мощностей, что влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.

Поэтому для организации ООО «Новоуральская промышленная компания» предлагается внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП) представляющую собой комплексные методические, административные и информационные средства, позволяющие организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании.

Данная система позволяет:

-создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели Новоуральской промышленной компании;

- своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;

- обозревать единую область исполнения всех проектов;

- осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;

- проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;

- проводить контроль сроков исполнения проектов;

-держать под контролем бюджеты проектов;

- ревизовать общий ход проекта в ключевых точках;

- вовремя проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно вносить корректировки.

При оценке эффективности внедрения корпоративной системы был произведен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %. При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Заключение

Инвестиционно-строительная деятельность представляет собой многоаспектную систему экономической активности, включающую не только собственно инвестиционный процесс и ведение строительных работ, но и целый ряд сопряженных мероприятий, направленных на достижение итогового эффекта от принятия и реализации инвестиционного решения.

Инвестиционно-строительная деятельность реализуется определенной системой производственных, функциональных и институциональных структур, образующих инвестиционно-строительный сектор экономики.

Инвестиционно-строительная деятельность, как правило, является воплощением определенных экономических установок каждого из контрагентов этой деятельности -- повышения уровня жизни (как основной установки деятельности для органов регионального управления и местного самоуправления) и оптимизации среды жизнедеятельности (для общества), удачного вложения свободных средств и получения прибыли (для частных инвесторов и строительных компаний). С последними установками напрямую связано представление об ИСД как об одной из немногих форм возможной физической реализации действующих приоритетов региональной политики.

ООО «Новоуральская промышленная компания признана авторитетной строительной организацией, имеющей солидный опыт работы на самых сложных объектах нефтяной промышленности, сфера ее присутствия ООО «Новоуральская промышленная компания» распространяется на все регионы России, а постоянными заказчиками выступают крупнейшие компании нефтегазовой отрасли.

На основании проведенной оценки эффективности Команды управления инвестиционно-строительными проектами исследуемой Компании, была выявлена крайне слабая степень организации управленческих мощностей, что влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.

Поэтому для организации ООО «Новоуральская промышленная компания» необходимо внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП) представляющую собой комплексные методические, административные и информационные средства, позволяющие организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании.

Данная система позволяет:

-создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели Новоуральской промышленной компании;

- своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;

- обозревать единую область исполнения всех проектов;

- осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;

- проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;

- проводить контроль сроков исполнения проектов;

-держать под контролем бюджеты проектов;

- ревизовать общий ход проекта в ключевых точках;

- вовремя проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно вносить корректировки.

При оценке эффективности внедрения корпоративной системы был произведен расчет чувствительности проекта внедрения КСУП к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %. При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Как и любой другой проект, внедрение КСУП имеет ряд рисков, и в случае значимости их влияния на деятельность Новоуральской промышленной компании и процесс внедрения возможны серьезные проблемы. Среди основных источников рисков внедрения КСУП необходимо выделить:

1.сопротивление персонала компании, так как внедрение может показать отсутствие навыков планирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равновесие;

2. смена лояльности руководства;

3. неудачи при запуске пилотных проектов;

4.отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов;

5.внешние колебания позиции компании на рынке;

6.технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов с неизбежными перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов.

Минимизацией возможных негативных последствий и оптимизацией рисков служит грамотная политика по работе со всем персоналом во время реализации КСУП, путем тщательной подготовки каждого этапа внедрения, а также стимуляции деятельности сотрудников в случае успешного освоения навыков новой системы. Обязательным мероприятием снижения рисков является предварительное поэтапное тестирование внедряемых участков, как в отношении информационно-технического обеспечения, так и проверкой практических навыков освоения системы всеми звеньями инвестиционно-строительного проектирования. Если по результатам подобных предварительных тестирований будут выявлены текущие недостатки, требующие корректировок, или полного устранения, возложить обязанность на разработчика КСУП по доработки и сопоставлению данной методологии с практическими результатами реализации.

Успех по внедрению КСУП возможен в случае организации слаженной проектной команды, которой должны быть делегированы соответствующие полномочия, установленные приказом Генерального директора компании. К примеру, в полномочия можно отнести: возможность переговоров с любыми сотрудниками компании, с целью определения уровня их подготовки, выделение необходимого времени, разрешение на получение любой необходимой информационной базы, предоставление финансовой поддержки и властных полномочий в рабочей группе по внедрению.

Список использованной литературы

проект строительный промышленный инвестиционный

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301;

2. Градостроительный кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, Омега-Л, 2009. 104 с.

3. Перечень видов работ по инженерным изысканиям, по подготовке проектной документации, по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства; КноРус - Москва, 2013. - 327 c.

4. Экономика строительства; Феникс - Москва, 2014. - 384 c.

5. Экономика строительства. Часть 1; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ - Москва, 2014. - 368 c.

6. Энциклопедия дачного строительства; АСТ - Москва, 2014. - 512 c.

7. Энциклопедия дачного строительства; М.: АСТ - Москва, 2013. - 512 c.

8. Энциклопедия строительства дома; Оникс - Москва, 2014. - 688 c.

9. Бузырев В. В., Суворова А. П., Федосеев И. В., Чепаченко Н. В. Экономика строительства; Академия - Москва, 2014. - 336 c.

10. Булгаков А. С., Воробьев В. А., Евтушенко С. И., Паршин Д. Я. Автоматизация и роботизация строительства; РИОР, Инфра-М - Москва, 2013. - 456 c.

11. Голубова О. С., Валицкий С. В. Экономика строительства; ТетраСистемс - Москва, 2014. - 176 c.

12. Горин В. А. Гражданские здания массового строительства; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва, 2013. - 152 c.

13. Дробижев, В.З.; Кукушкин, Ю.С.; Папин, Л.М. В.И. Ленин во главе великого строительства; М.: Политиздат - Москва, 2014. - 328 c.

14. Ефименко И. Б. Экономика строительства; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 200 c.

15. Кудрявцев Е. М. Комплексная механизация строительства; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва, 2013. - 424 c.

16. Ланге О.К. Гидрогеология на службе социалистического строительства; Книга по Требованию - Москва, 2013. - 267 c.

17. Майер, Генрих Закономерность в общественной жизни. Теория статистического метода. Статистика народонаселения. Нравственная статистика; М.: Типография И.Д. Сытина - Москва, 2013. - 482 c.

18. Обущенко Т. Н. Финансы строительства; Форум - Москва, 2013. - 560 c.

19. Пермяков В. Б. Комплексная механизация строительства; Высшая школа - Москва, 2014. - 384 c.

20. Плотников А. Н. Экономика строительства; Альфа-М, Инфра-М - Москва, 2014. - 288 c.

21. Под редакцией Бузырева В. В. Экономика строительства; Питер - Москва, 2014. - 416 c.

22. Под редакцией Степанова И. С. Экономика строительства; Юрайт - Москва, 2014. - 624 c.

23. Симонов Евгений Большая книга строительства и ремонта; Питер - Москва, 2013. - 416 c.

24. Синельников В. С. Энциклопедия загородного строительства; Эксмо - Москва, 2013. - 512 c.

25. Соколов Г. К. Технология и организация строительства; Академия, Образовательно-издательский центр "Академия" - Москва, 2013. - 528 c.

26. Соколов Г. К. Технология и организация строительства; Академия - Москва, 2013. - 528 c.

27. Трушкевич А. И. Организация проектирования и строительства; Вышэйшая школа - Москва, 2014. - 480 c.

28. Шухман Ю. И. Технологии малого строительства; Аделант - Москва, 2014. - 200 c.

29. Яковлев Р. Н. Новые методы строительства; Аделант - Москва, 2013. - 480 c.

30. Янсон Ю.Э. Сравнительная статистика России и западно-европейских государств. Том 2 Промышленность и торговля. Отдел 1. Статистика сельского хозяйства; Книга по Требованию - Москва, 2014. - 675 c.

31. Михненков О.В., Куприянов Н.С. Менеджмент в строительстве. - М.: Книжный мир, 2011. - 464 с.

32. Плотников А.Н. Финансирование инновационной деятельности в строительстве. - М.: Форум, 2012. - 144 с.

33. Бачурина С.С., Ресин В.И., Трайнев В.А. Стратегия корпоративного менеджмента в градостроительстве. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 512 с.

34. Авилова, И. П. Экономика. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2010. - 123 с.

35. Авилова, И. П. Методы анализа наилучшего варианта использования объекта недвижимости. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2011. - 79 с.

36. Авилова, И. П. Оценка экономической эффективности инвестиционно-строительных проектов. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2009. - 147 с.

37. Основы управления недвижимостью: учеб.пособие / П. Г. Грабовый [и др.]. - Белгород : Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2011. - 138 с.

38. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. -- Киев: Ника-Центр, 2012.

39. Алабугин А. А. Инструментарий формирования механизма адаптации и устойчивого развития предприятий. Монография. / Алабугин А. А.- Челябинск: ЮУРГУ, 2010.

40. Кондратьева Е.В. Комплексная оценка экономической устойчивости промышленного предприятия: автореф. канд. экон. наук. Челябинск, 2011. - С. 12.

41. Петров А.А. «Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью предпринимательских структур» // По пути к возрождению: переход России на инновационный путь развития: Научн. тр. Российской научно-практической конференции -- СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. -- 310 с.

42. Полищук О.А. Теоретико-методологические основы оценки экономической устойчивости предприятий // Экономика: проблемытеории и практики. - 2011. - № 225. - С. 369.

43. Каплан, Е.Л. Управление строительной компанией в условиях перехода строительной отрасли к саморегулированию: дис. насоиск. учен. ст. к.э.н. - СПб., 2009. -29 с.

44. Вершинин, В.Р. Деятельность подрядчика в условиях саморегулирования строительства. - Новосибирск: НГАСУ, 2009. - 256 с.

45. Саморегулирование в строительной сфере/ Л. С. Баринова, М. Ю. Викторов, А.Н. Ларионов и др.; под ред. М.Ю. Викторова. - М.: Изд-во ООО "ИМКА-Медиа", 2010. - 508 с.

46. Национальное Объединение Строителей [Электронный ресурс]. URL: http://www.nostroy.ru/ (дата обращения: 11.08.2014)

47. Roy, A. Cook, Jeryl L. Nelson. A conspectus of business failure forecasting [Электронныйресурс].URL: http://www.trinity.edu/rjensen/acct5341/1998sp/gibson/bankrupt.htm (дата обращения: 24.08.2013)

48. Sands&Associated. Insolvency prediction [Электронныйресурс].URL: http://www.sands-trustee.com/insolart.htm (дата обращения: 14.08.2013)

49. United States Bankruptcy Court [Электронныйресурс]. URL: http://www.law.cornell.edu/uscode (дата обращения: 14.08.2013)

50. The eatliest known building codes[Электронныйресурс]. URL: http://www.gregpettersoninspections.com/hammurabi.htm (дата обращения: 07.08.2013)

Приложение 1

Таблица.15. Расчет текущих затрат по проекту по улице Петухова

Наименование

Сумма

Трудоемкость строительно-монтажных работ, чел/день

41234

Средняя стоимость чел/дня, руб.

700

Заработная плата, руб.

28 863 800

Единый социальный налог (24,2%), руб.

6 985 040

НДС, руб.

5 195 484

Материалы, руб.

38 485 067

НДС, руб.

5 870 603

Прочие расходы, руб.

28 863 800

НДС, руб.

4 402 953

Общие затраты (без налогов, без земли и т.д.), руб.

96 212667

Налоги (без НДС), руб.

6 985 040

НДС, руб.

15 469 040

Общие затраты (без НДС), руб.

103 197706

Площадь участка, га.

0,6269

Стоимость га участка, руб.

40 000 000

Стоимость участка, руб.

25 076 000

НДС, руб.

3 825 153

Расход тепла, руб.

2 500 000

НДС, руб.

381 356

Потреб. установочная мощность электроэнергии, КВт.

298

Стоимость 1КВт электромощностей, руб.

30 000

Затраты на покупку электромощностей, руб.

8 940 000

НДС, руб.

1 363 729

Затраты на тех. Условия (без НДС), руб.

30 945 763

Стоимость создания проекта, руб

3 227 100

НДС, руб.

492269

Общие затраты, руб.

164 472 353

Непредвиденные расходы, руб.

16 447 235

НДС (непредвиденные расходы), руб.

2 508 900

Итого затрат, руб.

180 919 588

НДС, руб.

27 597 903

Приложение 2

Таблица 16. Расчет экономической эффективности выполненного проекта по ул. Петухова

Наименование

Сумма

Общая жилая площадь квартир, м2.

6 500

Стоимость м2 жилой площади квартир, руб.

35 000

Сумма реализации от продажи квартир, руб.

227 500 000

Площадь нежилых помещений, м2.

1000

Стоимость м2 площади нежилых помещений, руб.

50 000

Сумма реализации от продажи нежилых помещений, руб.

50 000 000

Затраты с НДС, руб.

180 919 588

Инфляция, в процентах.

10

Затраты с учетом инфляции, руб.

208 057 527

НДС в затратах, руб.

31 737 589

Затраты без НДС, руб.

176 319 938

Общая сумма реализации, руб.

277 500 000

НДС от продажи нежилых помещений, руб.

7 627 119

Реализация без НДС, руб.

269 872 881

НДС к оплате в бюджет, руб.

-24 110 470

Расчетная прибыль, руб.

117 663 414

Налог на прибыль (24%), руб.

28 239 219

Прибыль после уплаты налогов, руб.

89 424 194

Рентабельность, в процентах

42,98

Приложение 3

Таблица 17. Анализ затрат при выбранной очередности строительства

Приложение 4

Схема. Организационная структура ООО "Новоуральская промышленная компания"

Приложение 5

Таблица. 18. Перечень участников процесса управления проектом ООО "Новоуральская промышленная компания"

Участник

Функции

Полномочия

Зона ответственности

Инициатор

- Запуск процесса, который может завершиться санкционированием нового проекта

- Подготовка проектной инициативы, предварительного бюджета и календарного плана

- Выносить проектную инициативу на рассмотрение проектного комитета;

- Формировать информационные запросы функциональным подразделениям для корректного оформления проектной инициативы

Правильность заполнения инициирующих проект документов и объективность оценок в предварительных расчетах

Получение решения проектного комитета по инициируемому проекту

Утверждение приказа о запуске проекта

Внутренний Заказчик

Определение и утверждение вех и результатов проекта

Утверждение ТЗ и ПСД проекта, устава, графика финансирования

Общий надзор и анализ рез. проектной дятел.

- Заключение договоров с контрагентами;

- Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограничений

- Утверждение состава команды проекта

- Распр. мотивационного фонда проекта

Разрешение спорных вопросов (арбитражные функции)

Приемка результатов проекта

Проектный комитет

- Коллегиальное принятие решений по портфелю и программам проектов (в т.ч. о запуске и закрытии);

- Анализ результатов выполнения программ и портфелей проектов

- Подготовка решений на утверждение внутреннего заказчика, обязательных к исполнению всеми членами команды проекта

- Внесение изменений в проект (в завис. от категории проекта и уровня изменений)

Контроль сроков, бюджета и качества исполнения портфеля и программы проектов

Руководитель проектного офиса

- Контроль исполнения процессов управления проектами (УП)

- Развитие методологии УП;

- Обеспечение работы проектного офиса

- Формирование аналитических отчетов о состоянии портфеля проектов

- Контроль исп. Реш. проектного комитета

- Предлагать Заказчику меры дисцип. воздействия на руководителей проектов

- Выносить на внутреннего заказчика предложения и представления

- Контролировать работу проектного комитета

Обучение руководителей и администраторов проектов , членов команды проекта

Качество работы проектного комитета

Качество работы администраторов проекта

Куратор проекта

- Принятие решений по стратегическим вопросам реализации проектов

- Форм. предложений по команде проекта

- Обеспечение проекта ресурсами

- Общая поддержка проекта

- Согласование предложений по составу команды проекта

- Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений)

Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства)

Контроль основных вех проекта

Руководитель проекта

- Разработка Устава и кал. плана проекта

- Формирование предложений по составу команды проекта

- Оперативное управление проектом;

- Постановка и контроль выполнения задач командой проекта

- Операт. взаим. с Внешним Заказчиком

- Подготовка регулярной отчетности

- Мотивация команды проекта

- Пост. задач членам команды проекта

- Перераспределение ресурсов проекта

- Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений)

- Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект

- Принятие мер по мотивации команды в утвержденных рамках

Достижение запланированных результатов проекта

Соблюдение сроков выполнения работ календарного плана (показатели 1.1-1.3)

Контроль расходов бюджета проекта (показатели 2.3-2.6)

Качество выпол. работ (показатели 3.1-3.4)

Контроль работы подрядчиков

Контроль выполнения договоров (с внешним Заказчиком и подрядчиками)

Администратор проекта

- Оформление и корректировка календ. плана и уставных документов проекта

- Мониторинг выполнения календарного плана, выяснение причин отклонений, подготовка предложений для РП по принятию решений

- Формирование архива проекта

- Орг. и протоколи. рабочих совещаний

- Информирование руководителя проектного офиса о нар. технологии управления проектами

- Требовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проекту

Регулярный мониторинг проекта

Соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта

Соблюдение регламента документооборота проекта (показатели 3.5-3.6)

Своевр. и полнота занесения данных в ИСУП

Контроль соблюдения технологии управления проектом

Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты)

- Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей;

- Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области

- Формировать запросы на предоставление информации от членов команды проекта и запросы на изменения

В соответствии с прямыми функциональными обязанностями

Выполнение работ в рамках утвержденного регламента УП

Приложение 6

Таблица 19. Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проекта ООО "Новоуральская промышленная компания"

Участник

Знания

Навыки

Личные качества

Руководитель проекта

- Целеполагание

- Планирование и контроль проекта

- Принципы работы с командой

- Осн. стандарты по управлению проектами

- Теории мотивации

- Проведение совещаний

- Лидерство

- Принятие решений

- Убеждающая коммуникация

- Ведение переговоров

- Поиск и анализ различных альтернатив

- Разрешение конфликтов и проблем

- Самоконтроль

- Ориентация на результат, а не на процесс

- Настойчивость

- Инициативность

- Гибкость

- Этичность

Администратор проекта

- Планирование и контроль проекта

- Организация проектной отчетности

- Принципы проектного документооборота

- Подготовка решений

- Решение административных задач

- Убеждающая коммуникация

- Организация совещаний

- Пунктуальность

- Ответственность

- Аккуратность

- Требовательность

Функциональный специалист

- Предметные функциональные знания

- Основы управления проектами

- Планирование функциональных задач

- Принципы отчетности

- Командная работа

- Работа в матричных структурах

- Исполнительность

- Бесконфликтность

- Гибкость

Приложение 7

Таблица 20. Порядок назначения ролей в управлении проектом ООО "Новоуральская промышленная компания"

№

Роль

Из состава какого подразделения назначается

Кто назначает

Кто согласовывает назначение

Где фиксируется назначение

Срок назначения

1

Заказчик

ГД

-

-

-

-

2

Члены проектного комитета

Заместители ГД

Генеральный директор

Не требуется

Приказ о составе ПК

-

3

Рук. Проект. офиса

Штатная должность

Ген. директор

Не требуется

Приказ о приеме на работу

-

4

Куратор проекта

Члены ПК, начальники отделов

Генеральный директор

Не требуется

Приказ о запуске проекта

Фаза проекта «Концепция»

5

Руководитель проекта

Категория 1: штатный рук. проекта; Категории 2 и 3: специалист отдела подготовки производства

Генеральный директор

Куратор проекта

Приказ о запуске проекта

Фаза проекта «Концепция»

6

Администратор проекта

Штатная должность ПО

Генеральный директор

Куратор проекта,

Руков. проекта

Приказ о запуске проекта

Фаза проекта «Концепция»

7

Зам. Руководителя проекта

Категория 1: главный пред.

Кат. 2 и 3: администратор проекта

Генеральный директор

Куратор проекта,

проекта

Приказ о запуске проекта

Фаза проекта «Концепция»

8

Главный предметный специалист

Категория 1: специалист отдела подготовки производства

Генеральный директор

Куратор проекта, Руководитель проекта

Устав проекта (орг.структура);

Приказ об организации работ

Фаза проекта «Разработка» (не позднее 2 дней с

9

Прочие функциональные исполнители

Структурные подразделения

Генеральный директор

Куратор проекта, Руководитель проекта

Устав проекта (орг.структура);

Приказ об организации работ

Фаза проекта «Разработка» (в соот. со сроками под.. матрицы ответственности)

Приложение 8

Таблица. 21 Матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проекту

Приложение 9

Таблица 22. Уровни принятия решений о внесении изменений (на фазе реализации проекта)

Характер изменений

Ответственный за принятие решений об изменениях

Руководитель проекта

Куратор проекта

Проектный комитет, внутренний заказчик

Заместитель ГД по финансам

Изм. объемов и состава работ

-

Проекты кат. 2 и 3

Проекты кат.1

-

Отклонение сроков выполнения работ

Работы с резервом (все категории проектов)

Работы критического пути:

Кат.2 - отклонение до 5%

Кат.3 - любые отклонения

Работы критического пути:

Кат.1 - любые отклонения

Кат.2 - отклонение свыше 5%

-

Отклонение бюджета расходов

Отклонения по отдельным статьям при условии экономии по другим статьям (в рамках утвержденного бюджета)

По проекту в целом:

Кат.1 и Кат.2 - отклонение до 5%

Кат.3 - любые отклонения

По проекту в целом:

Кат.1 и Кат.2 - отклонение свыше 5%

-

Изменение графика реализации

-

-

Любые отклонения (Внутренний Заказчик утверждает)

Любые отклонения (согласовывает)

Изменение графика платежей

-

-

Любые отклонения (Внутренний Заказчик утверждает)

Любые отклонения (согласовывает)

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2025, ООО «Олбест» Все наилучшее для вас