Сокращение длительности производственного цикла (на примере мебельной фабрики "Мебелькомплект")

Постоянное применение системы 5S Ц отправная точка в изменениях, направленных на улучшение и обеспечивающих процветание любого предприятия. Сотрудники предприятия сохранят свои рабочие места только в том случае, если предприятие будет устойчиво к внешним изменениям.

Слово этап используется как метафора и обозначает один из элементов, который в совокупности с другими элементами обеспечивает устойчивость системы.

Пять этапов это сортировка, рациональное расположение, уборка и совершенствование. Самые важные элементы этой системы это сортировка и рациональное расположение. Эффективность системы 5S в основном зависит от успешности внедрения этих этапов.

Можно представить завод, на котором рабочие не обращают внимание на то, что кругом грязь, отходы и потеки машинного масла. Им приходится все время разыскивать нужные детали и инструменты. Тех рабочих, кто знает, где найти ту или иную деталь, очень ценят.

По этому описанию можно догадаться, что на таком заводе производят много брака, часто срывают сроки поставки, а рабочие не отличаются высокой производительностью и наличием развитого самосознания. Нет сомнений, что на таком заводе не внедрены как следует процедуры сортировки и рационального расположения.

Как было отмечено ранее, модернизация производства проводится в пять этапов. Когда впервые заходит речь об этих пяти этапах, люди часто не до конца осознают их значение. Без сортировки и рационального расположения невозможно полностью ликвидировать дефекты, снизить затраты, повысить безопасность и добиться безаварийности.

Система 5S настолько проста, что ей часто не придают должного значения. Однако свидетельствует, что в производственных помещениях, где чисто и аккуратно:

? выше производительность труда;

? меньше производится бракованной продукции;

? точнее выдерживаются сроки;

? лучше соблюдается техника безопасности.

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

? помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

? выявление многих видов потерь; признание проблем Ч первый шаг в устранении потерь;

? избавление от потерь улучшает процесс 5S;

? точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

? сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоёмкой работы;

? визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

? простые решения существенных логистических проблем;

? визуализация проблем качества;

? повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

? сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.

Сейчас, в частности, увеличивает надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты могут сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайзен [48].

Вывод

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала и помогает снизить время производственного цикла, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.



Глава 2. Анализ мебельной фабрики ООО «Мебелькомплект»

2.1 История развития предприятия

ООО «Мебелькомплект» - предприятие по изготовлению корпусной мебели, которое действует в соответствии с Законодательством Российской Федерации. В своей деятельности «Мебелькомплект» руководствуется нормативными актами Президента и Правительства РФ, уставом.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом. История фабрики начинается в 1998 году с выпуска фасадов MDF в пленке ПВХ для корпусной мебели.

В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия являются:

- производство стульев и другой мебели для сидения;

- производство мебели для офисов и предприятий торговли;

- производство кухонной мебели;

- производство спальных гарнитуров;

- производство зальных стенок, тумбочек и многое другое.

На Всероссийский рынок продукция фабрики «Мебелькомплект» вышла 2004 году. Этому способствовало несколько факторов:

* высокий спрос на рынке на качественную и недорогую мебельную продукцию;

* выгодные условия сотрудничества для партнеров-продавцов нашей продукции;

* гармоничное сочетание традиций и инноваций мебельного производства;

* широкий спектр предлагаемой продукции: мебель для кухни, гостиной, спальной и прихожей комнат;

* различные стилистические решения - от неоклассики до постмодерна;

*использование высококачественных материалов, комплектующих и фурнитуры, обеспечивающих удобство и долговечность выпускаемой мебели.

Компания работает на рынке уже 16 лет. География распространения продукции обширна. Ценовой спектр - средний. Модельный ряд выпускаемой продукции постоянно обновляется. Мебель реализуется как собственно производства, так и партнеров. Благодаря этой системе продаж, есть возможность приобрести мебель прямо с производства, минуя посредников, таким образом сэкономить бюджет покупателя.

2.2 Материалы

Продукция мебельной фабрики «Мебелькомплект» изготавливается из высококачественных и долговечных материалов. Для изготовления каркаса мебели мы используем плиты ДСП класса эмиссии Е1, толщиной 16 мм. Торцевые стороны деталей кромяться кромкой ПВХ 0,2 мм производства компании «Rehau» (Германия). Фасады и видимые горизонтальные панели выполнены из МДФ (древесноволокнистой плиты средней плотности).

Фасады МДФ облицовываются плёнками PVC, ведущих зарубежных производителей, различной текстуры. Так же, в производстве фасадов для корпусной мебели, мы используем алюминиевый профиль из анодированного алюминия, производства компании «Росла» (Россия).

Корпус изготавливается из ламинированной древесно-стружечной плиты производства ведущих российских компаний, фасады из прочного и экологически чистого материала МДФ, созданного на основе натуральной древесины. С лицевой стороны фасад облицовывается плёнкой ПВХ.

Для кухонь применяются столешницы толщиной 28 мм, изготовленные из специальной влагостойкой древесно-стружечной плиты по технологии постформинга. Изделия отличаются высокой износостойкостью и прочностью поверхностного слоя.

ДСП (Древесно-стружечная плита) - представляет собой многослойный материал, полученный горячим прессованием древесных частиц, смешанных со связующим веществом (синтетическими смолами-формальдегидами). Плита ДСП отвечает самим жёстким требованиям, предъявляемым к плитным материалам, лишена таких недостатков, как сучки, внутренние пустоты и трещины. К важным достоинствам относится высокая прочность; жёсткость; однородность; мягкость в обработке; способность прочно удерживать гвозди и шурупы. Плиты бывают обычной и повышенной водостойкости, которая достигается введением в стружечную массу специальной парафиновой эмульсии. Такие плиты обычно используются для изготовления столешниц для кухонь.

Ламинированная ДСП - плита с защитным покрытием из особой декоративной бумаги, пропитанной меламиновыми смолами (поэтому нередко используется термин "меламиновая плита"). Ламинированная плита обладает высокими потребительскими качествами: термо- и влагостойкостью, а также высокой устойчивостью к истиранию и другим повреждениям. Важно отметить, что ламинированная плита, используемая для производства мебели, отвечает санитарно-эпидемиологическим требованиям по содержанию формальдегидных смол.

МДФ древесноволокнистая плита. Особенности МДФ заключаются в том, что этот материал изготавливается путём сухого прессования мелкодисперсной древесной стружки, обработанной связующими веществами, и формируются в виде плиты с последующим горячим прессованием (плотностью 700-870 кг/м. куб.) Основным связующим элементом волокон является лигнин, который выделяется при нагревании древесины.

Технология производства исключает использование веществ, вредных для здоровья. Таким образом, экологическая чистота МДФ достигается благодаря тому, что в качестве главного связующего средства выступает не синтетический, а природный материал плиты МДФ облицовываются натуральным или синтетическим шпоном, бумагосмоляной плёнкой, плёнкой ПВХ (поливинлхлорид). Очень популярна облицовка плит МДФ ламинатом. Покрытие из ламината делает плиту МДФ более долговечной, а разнообразные расцветки и фактуры покрытия способны удовлетворить самый взыскательный вкус. По влагостойкости и механическим характеристикам МДФ превосходит натуральное дерево.

В производстве корпусной мебели различного назначения, мы используем высококачественную мебельную фурнитуру ведущих зарубежных производителей:

* петли, выкатные механизмы производства компании Hettich (Германия);

* шариковые направляющие, светильники, подъемные механизмы Haffele (Германия);

* посудосушители Vibo (Италия);

Готовая продукция, во избежание механических повреждений при транспортировке и хранении, упаковывается в гофрокартон и прокладывается энергофлексом. Готовая продукция, по окончании процесса производства, поступает на склад готовой продукции площадью свыше 1500 кв.м., именно оттуда готовые наборы корпусной мебели отправляются к своему хозяину.

Трудовой коллектив нашей мебельной фабрики - это команда сплоченных, высокопрофессиональных специалистов. Каждый, из которых стремиться быть лучшим в своей области, поэтому мебель производства мебельной фабрики «Мебелькомплект» отличается высоким качеством, а рациональное использование времени и материалов позволяет производить недорогую и доступную для широких слоев населения корпусную мебель.

Простота сборки, унифицированная система производства и проектирования, высокая надежность изделий способствуют стабильному росту компании. В своем развитии мы не стоим на месте и постоянно внедряем новые технологии. Именно поэтому продукция от мебельной фабрики «Мебелькомплект» всегда оправдывает ожидания.

2.3 Дефекты мебели

Дефект - это несоответствие продукции установленным требованиям. Дефекты мебели классифицируются:

-по размерам и местоположению: мелкие и крупные; местные и распространенные;

-по возможности выявления: явные и скрытые;

-по возможности устранения: устранимые, неустранимые;

-по степени влияния на качество: критические, значительные, малозначительные.

Эстетическое восприятие мебели зависит от ее внешнего вида. Дефекты внешнего вида дифференцированы и допускаются с ограничениями или вообще не допускаются в зависимости от их размера, вида, качества, местонахождения и вида отделки мебели. Лицевая сторона мебели (фасады) не должны иметь трещин, механических повреждений - рисок, царапин, вмятин и т.д. Все технические условия при изготовлении мебели прописаны в ГОСТ 16371-93. Мебель. Общие технические условия.

Настоящий стандарт распространяется на мебель бытовую и для общественных помещений, выпускаемую предприятиями (организациями) любых форм собственности, а также индивидуальными изготовителями. По этому стандарту и производится мебель на мебельной фабрике «Мебелькомплект». Раз в год ответственный за документацию вносит изменения, которые закрепляются печатью на лицевой стороне печатного издания.

Перечень дефектов, являющихся производственным браком корпусной мебели:

-Неточность линейных размеров детали.

-Неточность расстояния между осями отверстий и гнезд детали.

-Мелкие (узкие) гнезда под фурнитуру, мелкие (узкие) пазы.

-Отсутствие предусмотренных чертежом отверстий, гнезд, пазов.

-Сколы декоративного покрытия в отверстиях, не закрываемые накладной фурнитурой

-Отставание кромки без следов удара и без разбухания плиты-основы.

-Расслоение плиты-основы без следов удара.

-Брак фурнитуры.

При сборке мебели не допускаются зазоры в соединениях детали, перекосы, слабое крепление, отсутствие устойчивости опор изделия с ровной горизонтальной поверхностью, покоробленность, трещины. Трансформируемые, выдвижные, раздвижные элементы изделий должны иметь свободный ход без заеданий и перекосов. Вся съемная лицевая и внутренняя крепежная фурнитура устанавливается таким образом, чтобы было обеспечено прочное и плотное без зазоров соединение всех деталей, повышающее прочность и устойчивость конструкции.

При приемке сборной - разборной и комплектной мебели поставляемой в торговую сеть или покупателю в разборном виде, проверяют правильность оформления маркировки, наличие инструкций по сборке и схемы монтажа, количество и четкость нумерации изделий, входящих в комплект.

Изготовитель гарантирует качество выпускаемой мебели. Гарантийный срок при розничной продаже через торговую сеть исчисляется со дня получения ее потребителем. Гарантийный срок для бытовой мебели для сидения и лежания - 18 месяцев. Каждое изделие мебели должно иметь маркировку на русском языке. Маркировка должна быть четкой и содержать: наименования изделия, наименование страны-изготовителя, наименование фирмы-изготовителя, юридический адрес изготовителя или продавца, индекс изделия (при наличии), дата выпуска, обозначение настоящего стандарта штриховой код, товарный знак фирмы - изготовителя, обозначение национального знака соответствия для сертифицированной продукции. Изделия мебели, к которым невозможно прикрепление бумажных ярлыков, такие как диван, кресла должны иметь ярлыки из ткани.

2.4 Контроль качества

В производстве применяется технический контроль, который осуществляет проверку соответствия технических параметров объекта контроля предписанным значениям. Объектом технического контроля может быть продукция или процессы. Технический контроль в цикле промышленной продукции может быть: контроль проектирования, производственный и эксплуатационный. Контроль проектирования -- это проверка различных параметров на стадии проектирования изделия. Производственный контроль предполагает проверку производственного процесса и его результатов на стадии изготовления продукции. Эксплуатационный контроль выполняется в процессе эксплуатации изделия. Цель технического контроля -- обеспечение требуемого уровня качества изделия и постоянно повышение эффективности труда.

В зависимости от места в технологическом процессе различают входной, операционный и приемочный контроль.

Входной контроль --контроль качества сырья и материалов, поступающих на склады предприятия. Задача проведения этого контроля -- не допустить использования в производстве некачественных сырья и материалов.

Контроль качества сырья и материалов производится в соответствии с требованиями ГОСТ или технических условий, а также по сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность поставляемых сырья и материалов (технический паспорт, сертификат, удостоверение о качестве, счет-фактура, спецификация и др.) по основным показателям. Результаты проведенного контроля должны регистрироваться в специальных журналах.

Операционный (технический) контроль. Контролируется соблюдение технологической дисциплины на всех стадиях технологического процесса.

При этом контролируется температура и влажность воздуха в производственных помещениях, выполняется выборочный контроль шероховатости поверхности деталей, расход материалов на м2поверхности, глубина отверстий под болты, шурупы, проверяется прочное приклеивание кромки, длина и ширина сделанных частей мебели. Проводится также контроль качества деталей и сборочных единиц мебели на всех стадиях технологического процесса.

На этом производстве есть так же выборочный контроль, т.е. контролер при передаче смены другому контролеру имеет право выбрать из готовой и упакованной продукции любую продукцию, чтобы ее раскрыли и посмотрели, соответствует все как по качеству, так и по количеству.

Так же существует испытание прочностных свойств мебели. Для проведения испытаний и оценки прочностных (технических) свойств мебели созданы специальные базовые лаборатории, которые испытывают не только образцы мебели, но и детали, сборочные единицы. Головная организация и базовые лаборатории руководствуются в своей деятельности действующим законодательством, государственными и отраслевыми стандартами, методическими указаниями и инструкциями Госстандарта, а также соответствующими положениями.

Головная организация проводит государственные испытания закрепленных видов продукции на соответствие стандартам, ТУ и технической документации. Цель испытания - определения фактических показателей качества, предотвращения постановки на производство технически несовершенной, конструктивно и технологически неотработанной продукции, осуществления контроля над стабильностью ее качества, а также создания условий для осуществлениясертификации продукции. Периодичность испытаний всех видов мебели -- раз в 3 года.

ООО «Мебелькомплект»-это развивающееся предприятие со своим неповторимым стилем. Повышение качества продукции способствует росту эффективности производства. Для повышения эффективности производства в мебельной промышленности важную роль играет длительный срок службы мебели.На данном предприятии современное оборудование, что позволяет им не только с легкость принимать большой объем продаж, но так же выполнять сложные заказы.

Качество - это неотъемлемая часть производственного процесса, именно поэтому, на предприятии есть отдел технического контроля, который занимается постоянным повышением качества продукции. Снижение брака не только повышает общую выручку от реализации продукции, но и уменьшает затраты на его устранение. Но, к сожалению, есть ряд причин не позволяющих достичь 100% качества, поэтому следует всегда проводить анализ и проверку на соответствие требованиям.



Глава 3. Разработка мероприятий по сокращению длительности производственного цикла

3.1 Внедрение концепции Бережливого производства

Бережливое производство (lean production) прорывный подход к менеджменту и управлению качеством. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях. С помощью этой методологии предприятие получит возможность увеличить количество вовремя отгруженных заказов, сократить издержки производства, уменьшить объем брака, сократить объем незавершенного производства, сократить склады сырья и готовой продукции, повысить реактивность производства.

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов (по Дж. Вумеку):

? Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность)

? Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника)

? Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации)

? Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)

? Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Лин)

? Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

? Стремиться немедленно получить результат

? Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен ( переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации.

Самый главный плюс внедрения бережливого производства в том, что появляется среда для создания конкурентоспособного продукта, повышается качество, снижаются издержки, идёт рост продаж на рынке.

Применение принципов Бережливого производства дает значительный рост производительности. Однако сокращение работников в результате внедрения не приведет к долгосрочным сокращениям затрат. Когда из-за применения бережливого производства происходит сокращение рабочих мест, теряется рабочий энтузиазм и все усилия по внедрению оказываются напрасными.

Результатом внедрения концепции бережливого производства является:

? улучшение материального потока и эргономики завода;

? увеличение надежности оборудования;

? изменение логики потоков на производственных линиях с "толкающей" на "тянущую";

? снижение объема запасов;

? улучшение гибкости;

? снижение количества дефектов.

А также улучшается физическая и психологическая безопасность персонала, снижаются производственные затраты, увеличивается заработная плата, заметно повышается качество продукции, более активно продолжается модернизация производства. 



3.2 Внедрение Just In Time

Подготовка работников и гибкая организация труда: при минимальном размере резервных запасов все рабочие места в технологическом процессе должны быть укомплектованы операторами. Отсутствующих операторов надо срочно заменить другими, квалифицированными работниками. Для этого рабочие должны быть обучены выполнению различных операций, а организация труда должна быть достаточно гибкой, чтобы в случае необходимости можно было быстро осуществить замену.

Если перемещение предметов происходит не в едином темпе движущегося конвейера, уменьшать резервные запасы следует осторожно. При нулевых запасах производительность линии из последовательных рабочих мест будет снижена из-за простоев, вызванных естественными колебаниями в длительности разных технологических операций. Потенциального максимального производства продукции (лна выходе) можно достичь только путем развязки рабочих мест: создания между ними небольших резервных запасов. При полном отказе от них добавленная стоимость производственного процесса не будет максимальной.

При правильном использовании инструментов JIT можно существенно снизить размеры плановых резервных запасов. Теперь рассмотрим потери, связанные с внеплановыми запасами. Минимизация внеплановых резервных запасов Внеплановые резервные запасы возникают, когда из-за несбалансированных темпов выпуска и несинхронизированных потоков между рабочими местами образуются заделы незавершенной продукции. Для создания сбалансированного, синхронизированного потока требуются эффективная цеховая информационная система и соответствующий график производства.

Для обеспечения информационного потока применяется канбан, или система визуальной сигнализации. В канбан контролируется как поток информации, так и поток материалов. Детали и комплектующие транспортируются только в специальных контейнерах. Когда очередной поступивший контейнер опустошается, он возвращается на прежний участок Ч это служит сигналом к выпуску ровно такого количества деталей, сколько необходимо для заполнения контейнера и отправки его на участок-потребитель. В канбан рабочие места автоматически запрашивают пополнение своих запасов заготовок с участков-производителей, отсюда термин сигналы запроса. Этим канбан резко отличается от проталкивающего подхода, используемого в производстве партиями при системе планирования материального обеспечения (MRP). В MRP заказы на пополнение запасов делаются заблаговременно, под будущие потребности. Поступившие детали проталкиваются в цеха на основе расчетного времени выполнения заказа. При этом неизбежно возникает разница между прогнозируемыми и фактическими потребностями, а также ожидаемой и фактической длительностью выполнения заказа. В результате может возникнуть значительный внеплановый запас.

Если на следующем участке не требуются детали, у предыдущего не будет пустых контейнеров; работники прекратят производство и займутся уборкой своих участков, обслуживанием техники или помогут на перегруженных участках. Сигналы запроса в канбан обеспечивают своевременное поступление деталей и синхронизированный поток комплектующих вплоть до последнего этапа сборки.

Если проводится регулярное обновление графика окончательной сборки и если номенклатура выпускаемых моделей или модификаций достаточно стабиль на, можно говорить о синхронизированном потоке на протяжении всего производства, т. е. о практически полном устранении внеплановых запасов. С этой целью применяются два инструмента JIT. Прежде всего выравнивается (в долгосрочной перспективе) основной план производства, в котором указываются объемы выпуска готовых изделий, что обеспечивает стабильный ритм выпуска продукции. Производство смешанного модельного ряда, о котором уже говорилось выше, позволяет добиться требуемого объема выпуска разных моделей и обеспечивает сбалансированную загрузку на протяжении всей смены тех участков, что выпускают специализированные комплектующие, такие как задние двери для универсалов и складные крыши для кабриолетов.

Получаемый в результате сбалансированный, синхронизированный поток крайне важен для эффективной работы системы канбан. По существу, канбан Ч это система с непрерывным пересмотром момента заказа. Такая система хорошо работает лишь в том случае, если спрос относительно стабилен и время выполнения заказа предсказуемо, так как в ней предполагается, что тот и другой показатели будут такими же, как в прошлом периоде. Для соблюдения этих требований и применяются выравнивание основного плана производства, выпуск смешанного модельного ряда, что создает стабильный спрос на комплектующие, и производство малыми партиями, что характеризуется коротким и стабильным временем пополнения запасов.

В системе канбан четко сигнализируется потребность в осуществлении той или иной операции, и ответственность за реакцию на эти сигналы ложится на плечи производственных рабочих. Для стабильного потока контейнеров рабочие должны уметь принимать решения быстро и правильно, и их нужно этому научить. Такой рабочий процесс красив в своей кажущейся простоте и гармоничности, но труден в исполнении Ч как, впрочем, и вся система JIT. Динамичный характер производственной деятельности делает процесс разработки системы канбан итерационным, повторяющимся: постоянно требуется тонкая надстройка, корректировка методом проб и ошибок, в первую очередь силами рабочих. Для функционирования системы сигнализации о потребности в деталях, а также для осуществления непрерывных улучшений, речь о которых впереди, нужна эффективная программа вовлечения работников. Итак, мы рассмотрели весь инструментарий JITЧ набор программ. Кусумано пишет: к концу 1970-х гг. стало ясно... что Toyota нашла, как извлечь максимум "добавленной стоимости" из своих рабочих (Cusumano, 1985).

Проектирование рабочих мест и вовлечение работников в just in time

Надо сказать о двух других важных компонентах управления тотальным качеством, которые могут существенно повлиять на роль рабочих JIT, но не получили столь широкого освещения в литературе, как перечисленные выше методики: проектирование сборки (DFA) и жесткое проектирование работы. Оба они связаны с необходимостью выпускать высококачественные изделия Ч необходимостью бороться с непостоянством производственной деятельности.

В машиностроении готовые продукты собираются из многих, зачастую очень многих комплектующих. Автомобиль, например, может состоять из 15 тысяч частей. От точности взаимодействия между частями, особенно движущимися, зависит надежность всего изделия. Повысить надежность можно за счет уменьшения числа комплектующих Ч в этом состоит главная цель программы проектирования сборки, предложенной Джеффри Бутройдом и Питером Дьюхарстом.

В DFA сводится к минимуму вероятность ошибок при сборке. Для этого составные части разрабатываются так, чтобы место их установки было сразу понятно, а сама установка осуществлялась единственно возможным способом. Стремление сделать рабочие операции более жесткими продиктовано философией защиты от дурака как продуктов, так и производственных процессов. Для производства высококачественных машиностроительных изделий такой тейлоризм в дизайне работы просто необходим. Существует романтическое мнение, что высокий уровень ручного труда приводит к более высокому качеству. Это верно, если речь идет об изделиях из хрусталя или китайского фарфора, но неприменимо по отношению к автомобилям или видеокамерам. Во втором случае свобода действия означает непостоянство, а непостоянство ведет к снижению качества. Авторы книги The Machine That Changed the World, говоря об изучении автомобильной промышленности, делают вывод, что для достижения конкурентоспособного качества производителям следует подавлять инициативу рабочих (Womack., 1990). Поэтому возникает вопрос о роли операторов в системе JIT. Как совместить потребность в автоматических, жестко определенных операциях с современным подходом к делегированию полномочий рабочим и одновременно с улучшением системы производства в целом? Ответ кроется в применении опосредованного проектирования работы.

Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок лкачества на источнике и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений.

Вовлечение работников является клеем, соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих точно вовремя, Ч условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа качества на источнике.

Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться, их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы.

Политика трудовых ресурсов и производственных отношений. Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений.

Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы.

Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала.

Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству.

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

1) Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

2) Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема Ч ассортимента Ч техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последовательность внедрения Just In Time JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий предприятия. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT Ч это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую Ч обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес , и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

Just in time и стрессы Критики называют JIT стрессовым управлением и новой формой потогонной системы. Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen Ч непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются лишниелюди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT Ч требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Окупается ли just-in-time, очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны.

После внедрения системы Точно во время, можно добиться следующих результатов:

? снижение запасов и времени производства;

? снижение затрат труда;

? снижение времени подготовки производства;

? уменьшение производственных площадей;

? снижение косвенных расходов;

? повышение качества.

Концепция JIT на предприятии - это не только уменьшение количества запасов, но и качественное повышение уровня управления [47].

3.3 Внедрение системы 5S

производственный цикл затрата

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

? SEIRI (англ. sort - сортировка). Оставить только то, что необходимо, и в том количестве, сколько необходимо. Отделить нужные инструменты, предметы и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние с участка. (Удали ненужное. Если сомневаешься - выбрасывай.)

? SEITON (англ. set in order - навести порядок). Разложить и хранить все необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и удобного к ним доступа. Использовать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов. Это, к примеру, наклейки, ярлыки, указатели, таблички, каталоги и т.п. (Разложи все рационально. Свое место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте.)

? SEISO (англ. shine - блеск). Поддерживать идеальную чистоту на рабочем месте. Чисто там, где не создают грязь и убирают ежедневно, поэтому уборка, если ей уделять внимание каждый день, станет легче. Не допускать и не создавать грязь на столах, оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения сразу. (Убирай сразу и исключай причину загрязнения.)

? SEIKETSU (англ. standardise - стандартизация). Разработать инструкции и стандарты по поддержанию порядка, чистоты и сортировке. Наиболее важные правила должны находиться на видном месте рядом с рабочими местами. (Стандартизируй правила. Смотри и знай, что и как должно делаться.)

? SHITSUKE (англ. sustain - поддержка). Превратить следование установленным процедурам в привычку. Правила должны неуклонно выполняться и совершенствоваться. (Выполняй и улучшай правила.)

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1) Самооценка.

2) Оценка эксперта-консультанта.

3) Оценка руководства.

4) Комбинация вышеупомянутых способов.

5) Соревнование среди групп работников.

Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S Ч это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни.

Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

? создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, принятой и безопасной производственной среды;

? оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;

? устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространствах.

Внедрение системы "5S" протекает, соответственно, в пять этапов:

1) Организация. Цель - устранение ненужных предметов, не требующихся для осуществления текущей деятельности. Метод - проведение "Кампании Красных Ярлыков". Проводится классификация всех предметов, они разделяются на бесполезные (используются раз в год и реже, их следует удалить с участка), ненужные (используются меньше чем раз в месяц - хранить вне участка), необходимые (используются несколько раз в месяц - хранить на участке вне рабочих мест) и крайне необходимые (используются ежедневно - разместить на рабочем месте). Организации подлежат: оборудование: станки, нестандартное оборудование, оснастка, транспортировочные приспособления, механизмы и т.д.; места хранения: рабочие столы, шкафы, стеллажи, полки, контейнеры и т.д.; инвентарь: режущий, слесарный и мерительный инструмент, запасные части, вспомогательные материалы, приборы, приспособления; изделия: заготовки, незавершенное производство, готовые изделия, комплектующие и т.д. Результаты Организации - лишнее оборудование, ненужный инвентарь, освободившиеся производственные площади.

2) Порядок. Порядок означает - стандартизацию: где, что и в каком количестве находится. Задача установления Порядка - размещение предметов таким образом, чтобы любой работник мог легко понять, где они находятся, быстро получить их в свое распоряжение, а после использования - быстро вернуть обратно. Основные принципы: "Все, что необходимо должно быть в наличии и в том месте, где оно используется" и "Доступность и экономия движений рабочего". Основные инструменты установления Порядка - цветовая маркировка, подвесные знаки и вывески, ярлыки, силуэты, метки, разметка границ зоны, подвесные знаки - дополнение к разметке - видны на большом расстоянии, Подвесные знаки минимального и максимального уровней складирования, визуальный контроль (мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта, а также любых форм производственных потерь).

3) Чистота. Она складывается из внедрения систем ежедневной уборки, инспекции оборудования и поддержки идеального состояния оборудования и рабочего места.

4) Стандартизация. Поддержание Организации, Порядка и Чистоты (3S) на систематической основе. Методы: разделение участков на зоны и назначение ответственных за поддержание в них Организации, Порядка и Чистоты, включение задач по поддержанию 3S в текущую работу каждого работника, создание процедуры "красных ярлыков", контроль результатов и оценка деятельности 3S в цехах, патруль 5S.

5) Дисциплина. Обеспечение соблюдения стандартов за счет:

? Постоянных усилий на поддержание дисциплины. Начальники участков, мастера и бригадиры должны стать образцом для рабочих.

? Вовлечения всего производственного персонала.

? Закрепление ответственности за поддержание 5S не за отдельным человеком, а за рабочей бригадой.

? Организации соревнования между бригадами.

? Побуждения бригад к улучшению и установлению собственных

? стандартов.

? Постоянных усилий, направленных на то, чтобы сделать заботу о

? безопасности второй натурой рабочего.

Результаты внедрения 5S:

? Быстрая переналадка.

? Высокое качество.

? Низкие затраты.

? Доступность оборудования

? Надежность поставок.

? Безопасность. Безопасность повысится благодаря устранению грязи, подтеков масла и беспорядка на рабочем месте, а также более лучшей организации труда. Первые признаки опасной ситуации легко можно будет обнаружить визуально, как и любые отклонения от стандарта. Забота о безопасности становиться делом каждого.



Заключение

Длительность производственного цикла оказывает влияние на организацию производства на предприятии и показатели его производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому перед предприятиями ставится задача добиться сокращения длительности производственного цикла путем перехода на непрерывные и современные технологические процессы и применения интенсивных методов производства.

Сокращение длительности производственного цикла изготовления мебельной продукции имеет народнохозяйственное и социальное значение. Это -- уменьшение расстояния во времени между заказчиком и производителем , более быстрое распространение продукции по местам сбыта.

Сокращение времени производства продукции влияет на экономику мебельного предприятия по следующим направлениям:

-- уменьшение объема незавершенного производства, высвобождение производственных площадей, занятых хранением незаконченной продукции;

-- расширение производства благодаря установлению дополнительного оборудования на высвобождающихся площадях;

-- высвобождение дорогих, нужных народному хозяйству цветных металлов, применяющихся в наборно-стереотипных процессах;

-- ускорение оборачиваемости оборотных средств и уменьшение потребности в нормируемых оборотных средствах как за счет ускорения оборачиваемости средств в незавершенном производстве.

-- повышение уровня рентабельности производства, рассчитываемого как отношение прибыли к стоимости производственных фондов.

В данной курсовой работе, был рассмотрен производственный цикл, его структура а так же резервы и пути сокращения с производственного цикла, обосновано экономическое значение цикла производства. Был изучен метод бережливого производства, метод 5s и метод Just In Time.



Список использованной литературы

1. Агапова Т.А. Макроэкономика / Т.А. Агапова, С.С. Серегина. - М.: Издательство "Дело и Сервис”, 2001. - 448 с. - (Серия "Учебники МГУ им. М.В. Ломоносова”)

2. Амосова В.В. Экономическая теория. Учеб. для экон. фак-та техн. и гуманитар. вузов / В.В. Амосова, Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2002. - 479с.

3. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: учебное пособие / С.В. Валдайцев. - М.: Юнити, 2001. - 720 с.

4. Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций. / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 280 с.