Оценка управления производственной деятельностью ЧП "Коротун"

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совершенствования качества продукции и условий ее продажи, «сервизации» сбыта. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое - совершенствование технологических характеристик товара; второе - улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителя. Неценовая конкуренция посредством совершенствования качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путем выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от старой продукции, либо представляют ее модернизированный вариант. Конкуренция, основанная на совершенствовании качества, носит противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой - «качество» - это субъективная оценка, которая открывает возможности фальсификации качества путем рекламы и красивой упаковки.

Технико-технологические факторы оказывают положительное влияние на деятельность ЧП «Коротун». В частности, в ЧП «Коротун» структура реализуемой продукции соответствует внутренним потребностям рынка; на предприятии используются новые технологии осуществления расчетов; на предприятии постоянно обновляют ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции. Оценка привлекательности рыночного сегмента ЧП «Коротун» дана в табл. 16.

Таблица 16

Оценка привлекательности рыночного сегмента ЧП «Коротун»

Оценка возможностей эффективного функционирования ЧП «Коротун» на рыночном сегменте предложена в табл.17.

Положительными моментами являются: ассортимент продукции соответствует потребностям клиентов и цены приемлемы для клиентов. Недостаточно проработанными являются такой момент как: недостаточный уровень информированности клиентов о продукции предприятия.

Итак, для того чтобы и дальше продолжать удерживать достаточно хорошие позиции на рынке и выдержать конкурентную борьбу предприятию было бы целесообразным использовать различные методы сбыта для более эффективной деятельности.

Таблица 17

Оценка возможностей эффективного функционирования на рыночном сегменте ЧП «Коротун»

Рассмотрим основные цели предприятия ЧП «Коротун». Этих целей несколько. Среди них:

- обеспечение существования фирмы на рынках.

- максимизация прибыли;

- оптимальное увеличение сбыта;

- «снятие сливок» благодаря установлению высоких цен;

- лидерство в качестве.

Указанные цели предприятия соотносятся между собой, далеко не всегда совпадая. На разных этапах фирма может уделять приоритетное внимание различным целям.

Организация управления конкурентоспособностью продукции, услуг и в целом предприятия на рынке влияет на основные показатели деятельности предприятия. Чем выше конкурентоспособность предприятия, тем выше показатели прибыли и рентабельности деятельности предприятия. Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами (издержками) по ее производству и сбыту. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, может быть представлена схемой.

Затраты > Объем производства > Прибыль.

Составляющие этой схемы должны находиться под постоянным вниманием и контролем. Эта задача решается на основе организации учета затрат по системе директ-костинг, значение которой возрастает в связи с переходом к рыночной экономике.

Оптимизация прибыли предприятия в условиях рыночных отношений требует постоянного притока оперативной информации не только внешнего характера (о состоянии рынка, спроса на продукцию, ценах и т.п.), но и внутреннего (о формировании затрат на производство и себестоимости продукции). Эта информация опирается на систему производственного учета расходов по местам их возникновения и видам изделий, на выявленные отклонения расхода ресурсов от стандартных норм и смет, на данные о калькуляции себестоимости отдельных видов продукции, на учет результатов реализации по видам изделий. Важно отметить, что в зависимости от учетной политики, проводимой предприятием в области производственного учета, степень детализации учета затрат, а следовательно, и анализа различны для разных предприятий. Методика анализа прибыли и себестоимости зависит также от полноты включения затрат в себестоимость, наличия раздельного учета переменных и постоянных затрат.

Теоретической базой оптимизации прибыли и анализа затрат предлагается классическая система учета прямых затрат директ-костинг, которую называют еще системой управления себестоимостью.

Известно, что для целей управления прибылью и себестоимостью затраты классифицируются по различным признакам. Сущностью современной системы директ-костинг является разделение производственных затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменений объема производства. К переменным относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства: затраты на сырье и материалы, заработная плата основных производственных рабочих, топливо и энергия на технологические цели и другие расходы. В зависимости от соотношения темпов роста объема производства и различных элементов переменных затрат последние, в свою очередь, подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и депрессивные.

К постоянным принято относить такие затраты, величина которых не меняется с изменением объема производства, например арендная плата, проценты за пользование кредитами, начисленная амортизация основных фондов, некоторые виды заработной платы руководителей предприятия и другие расходы.

Следует отметить, что деление затрат на постоянные и переменные несколько условно, поскольку многие виды затрат носят полупеременный (полупостоянный) характер.

Итак, проведем анализ связи между затратами, объемом продаж и прибылью по предприятию ЧП «Коротун».

Прежде всего, все затраты предприятия в зависимости об объема реализации продукции следует предварительно разбить на переменные и постоянные, определить сумму маржинального дохода и его долю в выручке от реализации продукции, затем рассчитать безубыточный объем продаж (порог рентабельности), т.е. ту сумму выручки, которая необходима для возмещения постоянных расходов предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность при такой выручке будет равна нулю. На предприятии ЧП «Коротун» структуру затрат можно представить следующим образом (табл. 18).

Таблица 18

Структура затрат предприятия, тыс. грн.

Определим сумму маржинального дохода предприятия, используя формулу:

Маржинальный доход = Выручка - Переменные издержки

Маржинальный доход 2009 года = 32519,6 - 19072,9 = 13446,7 тыс. грн.

Маржинальный доход 2010 года = 32627,5 - 19179,2 = 13448,3 тыс. грн.

Доля маржинального дохода в выручке от реализации:

- в 2012 году: 13446,7:32519,6*100 = 41,3%;

- в 2013 году: 13448,3:32627,5*100 = 41,2%.

Порог рентабельности в 2009 году: 8174,1:41,3*100 = 19792,0 тыс. грн.

Порог рентабельности в 2010 году: 7871,8:41,2*100 = 19106,3 тыс. грн. Теперь рассчитаем порог рентабельности, который определяется как отношение суммы постоянных затрат в составе себестоимости реализованной продукции к доле маржинального дохода в выручке.

Если известен порог рентабельности, то нетрудно рассчитать запас финансовой устойчивости (ЗФУ):

- ЗФУ в 2009 году = (32519,6 - 19792,0) / 32519,6 * 100 = 39,1 %;

- ЗФУ в 2010 году = (32627,5 - 19106,3) / 32627,5 * 100 = 41,4 %.

Рассчитанные данные представим в виде табл. 19.

Таблица 19

Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости предприятия, тыс. грн.

Как показывают расчеты, в 2012 году нужно было реализовать продукции на сумму 31792,8 тыс. грн., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 32519,6 тыс. грн., что выше пороговой на 726,8 тыс. грн. или на 28,8%. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.

Рис.13. График безубыточности на 2010 г.

В 2013 году запас финансовой устойчивости увеличился. Запас финансовой прочности предприятия достаточно большой. Выручка может уменьшиться еще на 49,2% и тогда только рентабельность будет равна нулю, то есть финансовое состояние предприятия можно оценить как стабильное, а финансово-хозяйственную деятельность как достаточно эффективную.

Организационная структура предприятия - линейная. Ее особенности: нижний уровень подчиняется линейно руководителю верхнего уровня; конкретные функции управления выполняются директором или заместителем директора; четко выраженная иерархия.

Таблица 20

Преимущества и недостатки линейной структуры

Для предприятия ЧП «Коротун» в настоящее время наиболее целесообразным была бы стратегия максимального расширения сбыта. Одновременно с этим предприятию было бы выгодно освоить новые виды продукции, на рынке, и для реализации которых можно было бы использовать стратегию «диверсификации».

Заключение

Данная производственная практика выполнена в соответствии с поставленными целями и задачами. Все поставленные цели достигнуты, задачи решены в полном объеме.

Решающее значение для успешной реализации производственной деятельности имеет организационная структура фирмы. Маркетинг же является ведущей функцией предприятия, определяющей техническую, производственную политику фирмы, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью.

Для достижения своих целей на рынках фирма использует совокупность взаимосвязанных факторов - комплекс маркетинга (товар, цена, продвижение, распределение) с целью формирования конкурентных преимуществ на целевом сегменте или определенном промышленном рынке. Разработку комплекса маркетинга определяет избранная маркетинговая стратегия (стандартизации или адаптации).

ЧП «Коротун» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Товарный ассортимент продукции ЧП «Коротун» на начало 2014 г. составлял более 40-ти наименований продукции.

Кроме того, на качестве организации маркетинговой деятельности на предприятии сказываются противоречия, заложенные в самой организационной структуре маркетинговой службы, о которых говорилось во второй главе данной работы, поскольку группа сбыта организована по рыночному принципу, а группа маркетинга - по функциональному.

Также следует отметить, что на ЧП «Коротун» отсутствует четкая стратегия сбыта, пассивно ведется поиск новых рынков сбыта. Это является следствием недостаточности маркетинговой информации и слабой организации маркетинговых исследований на предприятии. А этот факт, в свою очередь, связан с недостаточностью квалифицированных кадров в составе службы маркетинга для осуществления исследования новых перспективных промышленных рынков. Это приводит к таким последствиям как отсутствие четкой стратегии по расширению охвата рынков стран СНГ, которые являются достаточно перспективными в данный период, когда наблюдается экономический рост во всех странах бывшего постсоветского пространства.

В целом можно отметить, что ЧП «Коротун» необходима тщательная работа по улучшению системы управления маркетингом как в целом, так и на рынках в частности.

Главным критерием оценки эффективности труда специалистов службы маркетинга предлагается считать достоверность разработанного ими краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) прогноза объема сбыта продукции в развернутом ассортименте при разных уровнях цен и скидок, порядке, форм и видов оплаты. Соответственно фонд заработной платы службы маркетинга должен состоять из постоянной и переменной составляющих.

Размещено на Allbest.ru