В условиях становления экономики знаний на передний план выходят наукоемкие и высокотехнологичные отрасли, а доминирующим фактором развития и конкурентоспособности становиться человеческий капитал, поднимающий экономику до высокого уровня эффективности и конкурентоспособности. Под человеческим капиталом в современной экономической науке понимается имеющийся у человека запас знаний, умений, навыков, опыта, которые используются им для получения дохода. Иными словами, человеческий капитал это не только запас, умений, навыков, но и состояние этого запаса и его использование и, как правило, использование запаса знаний для удовлетворения потребностей клиентов становиться на первое место.

Именно человеческий капитал, или человеческий потенциал, является ресурсом, содержащим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. Человеческий фактор стал рассматриваться как объект инвестиций более важный, чем оборудование и технология.

Одной из основополагающей проблемой развития страны в настоящее время является приведение в соответствие уровня развития человеческого капитала и уровня развития современных технологий. И достижение сбалансированного развития этих двух факторов возможен реальный экономический рост.

Исследователи, изучающие роль инноваций в развитии предприятий, отдельно выделяют инновационные ресурсы и катализаторы инноваций. Так вот, под катализатором инноваций подразумевается персонал организации, который играет огромную роль в инновационном развитии предприятия, развивается самостоятельно. С одной стороны, для создания инноваций необходим персонал, соответствующий требованиям рынка в смысле создания нововведений, а с другой - сами нововведения требуют изменения качественных характеристик персонала. Таким образом, это подтверждает тот факт, что частью инновационного развития предприятия является развитие персонала, его качественных характеристик: знаний, умений, навыков, квалификации. В контексте развития персонала катализатором инновационного развития является высокая инновационная культура, методы организации управления.

Главная роль в появлении инноваций и дальнейшем инновационном развитии предприятия принадлежит управленческому персоналу, который чаще всего является инициатором проведения инновационной деятельности. Но нельзя однозначно утверждать, что каждый из руководителей соответствующим образом относится к инновационному развитию. Для одних руководителей это, прежде всего, внедрение новых технологий, для других - комплексный процесс, ключевую роль в котором играет персонал предприятия. Рассмотрим наиболее распространенные типы мышления руководителей.

Первый тип мышления можно назвать традиционным рыночным менталитетом. Новая технология рассматривается как средство усиления контроля за производственной системой и повышения ее эффективности, а так же замены человеческих ресурсов. Основной целью такого руководителя является достижение максимальной продуктивности путем снижения затрат за счет автоматизации, повышения устойчивости производственного процесса, снижения квалификации работников и т. п [16, c.416].

Второй тип мышления - это менталитет, который предполагает понимание того, что для улучшения показателей производства необходимо одновременно наращивать и человеческий фактор, и технический потенциал. Гибкость важнее, чем производительность, и требует участия человеческих ресурсов. Здесь трудно понимается, прежде всего, как умственное усилие. Таким образом, можно сделать основной вывод: для руководителя существует возможность выбора инновационной стратегии по отношению к персоналу. Предприятия, руководители, которых продолжают придерживаться традиционного образа мышления, обычно вытесняются из бизнеса и теряют рынки сбыта. Инновационное развитие непременно требует и ведет к преобразованию человека как работника, повышению уровня его образования, расширению и постоянному обновлению знаний и производственных навыков для освоения новых научных идей и эффективного использования потенциала качественно новой техники и технологии производства.

Инновационная деятельность предприятий, связанная, в частности, с бурным технологическим развитием, сокращением циклов создания и продолжительности эксплуатации оборудования, возрастающей сложностью промышленной продукции и производственных процессов, очевидно, изменяет требования к уровню профессиональной квалификации персонала. В условиях быстрого старения приобретенных в процессе учебы знаний императивом времени является профессиональная переподготовка и повышение квалификации кадров, которые делают непрерывное образование и подготовку ключевым элементом развития и управления не только персонала, но и предприятия в целом.

Тем не менее, роль знаний, накопленных в процессе трудовой деятельности, не учитывает свое значение, а наоборот возрастает и повышение приобретенных знаний возможно, только при организации параллельной трудовому процессу системы образования и повышения квалификации. Все эти процессы способствуют увеличению качества человеческого капитала.

В этих условиях развитие предприятия и персонала взаимосвязаны между собой и взаимно обуславливают друг друга: совершенствование технологий, хотя и требует более высоких знаний от персонала, позволяет получать более высокие доходы, которые ведут к улучшению условий жизни, питания, повышению уровня здоровья, что дает возможность повышать уровень образования. Новые знания, полученные в процессе образования, могут привести к возникновению новой технологии.

Существует еще один факт, того что исполняющий персонал не всегда адекватно относиться к нововведению и любые нововведения, инициируемые управленческим персоналом, могут отрицательно восприниматься исполняющим персоналом и может наблюдаться инертность персонала к инновациям, особенно это касается организационно-технических и организационно-управленческих инноваций. Необходимо отметить, что так или иначе процессы создания и внедрения инновации любого типа вызывают изменения в организационной структуре предприятия. Можно наблюдать противодействие со стороны работников появлению нововведений в цикле производства, где задействован их труд. Работники будут опасаться несоответствия их "уровня развития" (знаний, умений и навыков) уровню инновационного развития, за которым в большинстве случаев стоят новейшие достижения науки, идущей на несколько шагов вперед. И это опасение вполне оправдано, и как правило, для того что бы сохранить за собой рабочее место, специалисту необходимо повышать свою квалификацию либо переквалифицироваться. Но, как правило, не все сотрудники готовы к таким переменам и сами работники во многих случаях тормозят инновационное развитие предприятие. Таким образом, существует противоречие между намерениями управленческого персонала и их исполнением персоналом. Результат этого противоречия проявляется либо в виде неэффективного инновационного развития (низкий уровень инновационного развития по отношению к потенциально-возможному), либо увольнением персонала, противодействующего внедрению инноваций. Однако текучесть персонала предприятия резко понижает производительность труда и связана с дополнительными затратами. Во избежание появления указанного противоречия управленческому персоналу при разработке стратегии инновационного развития предприятия следует учитывать необходимость работы с персоналом по созданию и внедрению инноваций. Но, как правило, руководство, работая над такой стратегией, видит лишь конечные результаты ее проведения. Работая с персоналом в контексте инновационного развития требует соответствующих затрат (включая затраты, связанные с текучестью персонала), которые могут внести кардинальные изменения в саму стратегию инновационного развития предприятия [17, c.129-133].

В зарубежной и отечественной литературе предлагается множество моделей оценки эффективности инвестиций в подготовку кадров в процессе осуществления инновационной деятельности и как один из элементов стратегии в повышении конкурентоспособности деятельности компаний. Результаты реализации таких моделей могут помочь управленческому персоналу предприятия принять рациональное решение, которое приведет к наиболее эффективному варианту использования новой техники и технологии. Принимая такое решение, необходимо учитывать особую группу рисков, связанных с развитием персонала предприятия.

Во-первых, это внутренние риски по отношению к предприятию: пассивность персонала к инновационной деятельности, противодействие его нововведениям, риск ухода повысившего квалификацию работника (по различным мотивам).

Во-вторых, это внешние риски, связанные с положением предприятия на рынке выпускаемой продукции. Увеличение расходов на подготовку персонала уменьшает инвестиционный потенциал предприятия. При условии внедрения аналогичных нововведений у предприятий-конкурентов, имитирование ими инноваций с меньшими затратами данное предприятие может резко ухудшить свои позиции на рынке. Так же предприятия-конкуренты могут переманить повысивший квалификацию персонал, что так же можно отнести к внешним рискам. Таким образом, при принятии решения о финансировании подготовки и переподготовки персонала с целью увеличения инновационного потенциала, конкурентоспособности предприятия управленческому персоналу необходимо учитывать указанные риски, а при экономико-математическом моделировании соответствующих процессов в модель следует включать адекватную рисковую составляющую. Необходимо изучать эффективность затрат на подготовку и переподготовку персонала совместно с эффективностью инновационно-инвестиционного проекта предприятия в целом и в проекте инновационного развития выделять инвестиционную составляющую для развития персонала предприятия. Данная составляющая будет являться долей от общих расходов предприятия на инновационное развитие, а ее уровень будет колебаться от типа нововведения, степени вовлечения в него различных категорий персонала и т.п., при этом необходимо к инвестиционной составляющей развития персонала применить общую методику оценки инвестиции (чистый приведенный доход, внутренняя норма рентабельности и т.п.), так как данные инвестиции должны интерпретироваться как инвестиции в человеческий капитал предприятия. Риски, о которых говорилось выше, также должны учитываться при проведении данной оценки. Отметим, что в указанном выше подходе оценка эффективности инвестиций в развитие персонала предприятиями основывается на теории человеческого капитала. Родоначальники этой теории и их последователи под человеческим капиталом понимают знания, навыки и другие способности человека, влияющие на рост производства и доходов. При этом к вложениям, формирующим человеческий капитал, они относят затраты на образование и подготовку персонала на производстве, расходы на его медицинское обслуживание, миграцию, поиск информации о ценах и доходах. Перечисленные затраты оказывают как самостоятельное, так и комплексное воздействие на эффективность трудовой деятельности отдельного человека. Например, вложения в здоровье уменьшают потери рабочего времени от болезней, или даже увеличивают продолжительность рабочего периода в жизни человека, тем самым повышая эффективность использования других видов инвестиций (в образование, обучение и т.д.). При этом необходимо иметь в виду, что человеческие ресурсы подобны с одной стороны, природным ресурсам, а с другой - вещественному капиталу. В первозданном виде человек, как и природные ресурсы, не приносит эффекта. Только после соответствующей обработки человек приобретает качество капитала. Поэтому по мере роста затрат на улучшение качественного состояния персонала его труд первозданный фактор постепенно превращается в человеческий капитал. Из подобных рассуждений ряд авторов теории делают следующие выводы.

Во-первых, между человеческим и вещественным капиталом нет принципиальных различий.

Во-вторых, в связи со значительным ростом капиталовложений в человека существенно меняется структура заработной платы, большая часть которой является теперь продуктом человеческого капитала, а не труда. Таким образом, теория человеческого капитала не только связана с производством (увеличение производительности, экономический рост), но и выступает важным элементом современной теории распределения. Ее сторонники считают, что любое общество сможет добиться как роста продукта, так и более равного распределения его, если будет больше инвестировать в человека (главным образом в образование). Теория гласит, что если инвестировать равный капитал в каждого члена общества, то экономика автоматически сможет обеспечить и более равное распределение доходов между ними [18, c.223].

В теории человеческого капитала ключевым элементом является собственно понятие "человеческий капитал", под которым понимается совокупность знаний и квалификаций, выполняющая двойственную функцию средства производства и предмета длительного пользования. Применение категории "капитал" аргументируется наличием двух качеств: длительность использования и производительный характер. Определение "человеческий" означает, что этот капитал не может быть отделен от его носителя - конкретного человека. Образование увеличивает доходы, и поэтому, инвестиции, вложенные в образование, окупаются. Вместе с тем в период стажа сотрудника можно сравнить с процессом образования, опытный сотрудник с многолетним стажем иногда гораздо ценнее для любого предприятия, чем новичок. Разница между новичком и опытным сотрудником заключается в величине человеческого капитала, который приобретается либо в результате выполнения работником своих обязанностей (то есть через обретение соответствующих навыков), либо путем обучения непосредственно на рабочем месте. Однако в условиях инновационного развития сам многолетний стаж без постоянного овладения новыми знаниями может и не являться человеческим капиталом.

Традиционно инвестиции в человеческий капитал рассматриваются с позиции носителя указанного капитала - человека, сотрудника предприятия. Технологическое развитие предприятия, а затем и инновационное развитие тесно переплетаются с повышением производительности человеческого капитала и вряд ли отделимы от него, так как с увеличением объема знаний и улучшением технологии работники и машины, созданные ими, становятся производительнее. Развить навык работы на высокотехнологичном производстве при его сложности работники могут, только имея непосредственный контакт с технологией. К тому же многие знания не являются общедоступными, а выступают лишь в качестве приложения к оборудованию, на котором они используются. Получение подобных знаний, невозможно без приобретения соответствующих лицензий, а внедрение в производство таких технологий требует значительных финансовых вложений.

Таким образом, инновационное развитие предприятий и связанное с ним технологическое развитие побуждает рассматривать человеческий капитал предприятий не только с позиции носителя этого капитала - человека, но и с позиции предприятия. Такой подход к человеческому капиталу подразумевает его рассмотрение как структурного элемента предприятия. Потенциальный доход от инвестиций в человеческий капитал будет являться собственностью предприятия и частично передаваться в качестве вознаграждения его носителю - работнику. Значит, теория оценки инвестиций в человеческий капитал может в полной мере использоваться с позиции предприятий, однако обладать полными правами собственности на человеческий капитал как на вещественный капитал предприятие в силу объективных причин не может. Поэтому в методику инвестирования в человеческий капитал с позиции его носителя должны быть внесены соответствующие коррективы. В некоторых случаях для эффективного инновационного развития и оптимизации расходов на персонал предприятиям следует привлекать временных работников ("маховиков" инновационной деятельности) или пользоваться инновационными услугами сторонних организаций. В этом случае можно наблюдать появление некой сетевой структуры, производящей инновационный продукт. Предприятие-инициатор производства инновационного продукта привлекает к своей деятельности предприятие, предоставляющее соответствующую научную или производственную базу. По своей структуре указанная сеть напоминает технопарк или технополис, но в отличие от них она является временной и создается для решения конкретных задач инновационного развития.

В последнее время исследователи в сфере микро - и макроэкономики, учитывая значимость инновационной составляющей конкурентоспособности и роли в ней человеческих ресурсов, в расчеты включают не только инновационные изменения в оборудовании и технологиях, но и человеческий капитал (накопленные способности, знания, умения и навыки персонала предприятия), то есть уровень развития персонала, его соответствие инновационному характеру производства.

Таким образом, очевидно, что инновационное развитие, являющееся основой повышения конкурентоспособности предприятия, нельзя рассматривать вне связи с развитием персонала предприятия. Наиболее высоких темпов инновационного развития, то есть конкурентоспособности, предприятие может достичь при сбалансированности между стратегическими целями (включая инновационную составляющую), которые ставит перед ним управленческий персонал, и уровнем развития персонала предприятия в целом.

Инновационное развитие в любом случае опирается на использование человеческих ресурсов предприятия, и не всегда предприятия располагают инновационного развития и имеют организационную структуру для эффективного управления.

При принятии решения о внедрении инноваций необходимо иметь в виду, что участниками этого процесса являются работники предприятия, и прежде всего руководство предприятия, от которых может зависеть эффективность внедрения инновационной в низших звеньях управления. Поэтому перед руководством предприятия ставиться двухсторонняя задача: с одной стороны, активизировать инновационное развитие как фактор успеха на рынке, с другой - развивать персонал своего предприятия и приводить в соответствие экономическую политику своей деятельности и организационную структуру. Практика показывает, что многие руководители инновационно-активных предприятий ряд проблем, связанных с квалификационным развитием персонала, его эффективным распределением для выполнения определенных задач инновационного развития, упускают из виду.

Рассматривая это более детально, мы видим, что стандартная схема инновационной деятельности представлена тремя основными этапами: разработка, внедрение, использование.

Одна из основных проблем заключается в определении роли персонала в реализации этих этапов. Если это собственные инновации предприятия, очевидно, у предприятия должно быть подготовленный персонал, который способен полностью реализовать инновационное развитие по всем этапам. Если это легитимная имитация инновации, требующая только внедрения на предприятии, то у предприятия должен быть персонал, подготовленный таким образом, чтобы такая имитация внедрялась с эффективностью не меньшей, чем у разработчика инновации, которая имитируется. Идеальным вариантом для предприятия является, когда его сотрудники обладают творческими способностями, учувствуют в разработке инноваций, легко адаптируют инновации других предприятий и т.д. Для достижения такого уровня развития персонала необходимо предусматривать мероприятия по его развитию (знаний, умений и навыков) с целью стимулирования инновационной деятельности на предприятии, скорейшей адаптации персоналом новых технологий.

Нарушение сбалансированности между использованием предприятиями новых технологий и уровнем развития персонала одновременно указывает и на ту область, дополнительные инвестиции, в развитие которой могут дать наибольший эффект. Так, например, если наблюдается низкий уровень технической оснащенности производства по сравнению с развитием человеческого капитала, то совершенствование и развитие технологий обеспечат максимальную экономию затрат труда.

Если же несоответствия между ресурсами производства не наблюдается, то наиболее высокие темпы развития допускаются при осуществлении процесса сбалансированного инвестирования, суть которого заключается в нахождении оптимальных пропорций одновременного инвестирования, как развития технологий, так и развития человеческих ресурсов.

Осуществления процесса сбалансированного инвестирования предполагает, что при принятии решения о привлечении инвестиций в производство, в обновление основных фондов необходимо направлять часть средств на подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников и руководства предприятия, улучшение организации труда, поиск и наем персонала на внешнем рынке труда. Эти работники должны будут работать на новом оборудовании, осваивать новые технологии и т.п., что в конечном итоге повысит эффективность их труда и всего производства.

Следует, что эффективность всей системы управления чаще всего определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью работников. Руководитель (менеджер), который опирается на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с наименьшими материальными, финансовыми и трудовыми затратами. Управление персоналом предприятия в условиях его инновационного развития побуждает руководителей сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с людьми и это особенно важно в период массовой переквалификации работников в связи с переходом на новые технологии. Новые технологии могут быть связаны с широким увольнением сотрудников, поэтому необходимы мероприятия по трудоустройству таковых при их массовом увольнением, для того чтобы каждый член коллектива был спокоен за свой завтрашний день при добросовестной работе на предприятии, а также по привлечению персонала предприятия к участию в управлении.

В этой связи высшему руководству предприятий в целях повышения эффективности инновационного развития необходимо проводить комплексные мероприятия в отношении персонала предприятий, а именно: определять потребности в персонале в соответствии с целью инновационного развития и имеющимися возможностями предприятия; планировать работу с персоналом (привлечение, добор, подбор и увольнения); проводить оценку и аттестацию персонала, его ротацию; осуществлять продвижение в системе управления; планировать и способствовать реализации карьеры сотрудников; развивать квалификационные характеристики персонала; способствовать накоплению и передаче опыта; осуществлять мотивацию и стимулирование персонала; создавать благоприятные условия для эффективной деятельности и отдыха.

Все вышесказанное побуждает в условиях инновационного развития предприятий учитывать схему движения работников и рабочих мест фирмы, которые необходимо учитывать при планировании инновационных мероприятий.

Для успешного удовлетворения потребностей в персонале на предприятиях необходимо широко использовать инструментарий маркетинга персонала как для выявления внутренних резервов труда. Так и для изучения ситуации на внешнем рынке. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов, выплатой стипендии за счет предприятия, помощью в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничество с центрами занятости (в том числе и коммерческими); взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, то есть предоставление работников, временно командированных "напрокат"; организаций прогнозных исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. На предприятиях постоянно наблюдается отток персонала по различным причинам, это и увольнения работников по собственному желанию, увольнения в связи с реструктуризацией предприятия по инициативе администрации, в связи с нарушениями трудовой дисциплине, выход в отпуск по уходу а детьми, а так же по достижению пенсионного возраста, то есть выход работников в состав неактивного населения.

К внутреннему рынку труда относят основной кадровый состав предприятия. На этом уровне изучаются вопросы высвобождения работников в связи с изменением структуры производства, оплата труда и сопоставления ее размеров с уровнем на внешнем рынке, возможности продвижения по службе, непрерывного повышения квалификации и связанные с этим проблемы.

Перспективное планирование подготовки персонала обычно рассчитывается на два - три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персоналом, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитываются также, в виде опережающей подготовки кадров, потребность вновь возникающих организаций.

Перспективное или стратегическое планирование подготовки персонала для целей инновационного развития опирается на учет многих факторов, наиболее важным из которых являются: концепция кадровой политики организации; концепция системы повышения квалификации организации, которой руководствуются учебные заведения; перспективы развития организации, в том числе применение новых технологи; потребности в подготовке и обучении управленческого персонала.

Планирование необходимо начинать с четкого определения потребностей, обусловленных инновационной деятельностью, что предлагает ряд обязательных работ. Среди них важнейший является составление списка работников, которым необходимо изучить сведения о том, когда работник проходил последний раз обучение, либо план модернизации поздравления. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление, при этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. В, завершение, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто "повышение квалификации", а конкретный ее вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).

Необходимо отметить следующее, что для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с возрастом усиливаются чувства консерватизма и недоверия к новому, но в тоже время у взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они воспринимают новое, скорее через понимание, нежели через запоминание, они постоянно осмысливают свои действия и четко представляют цели изучения нового. Тем не менее, наиболее эффективными вложениями для инновационного развития являются инвестиции в подготовку молодого специалиста. Важно подчеркнуть, что получение на предприятии знания пригодятся работнику в его дальнейшей работе не только на предприятии, осуществляющем инвестиции в его образование, но и на любом другом предприятии данной отрасли, то есть в результате обучения работника производительность его труда вырастает независимо от будущего места работы. Это означает, что для предприятия подобные инвестиции оказываются весьма рискованными - ведь работник, окончив обучение, может предложить свои услуги другому предприятию, если ему обещают более выгодные условия. Кроме того, способности к обучению у людей различны, поэтому невозможно ожидать повышения производительности обученных работников до максимального возможного уровня. Указанные факты должны быть учтены при модификации используемых моделей оценки инвестиций в человеческий капитал предприятия. Руководство большинства предприятий до настоящего времени не проводит системные инвестиции в обучение персонала, а предпочитает нанимать на рынке труда уже обученных работников. Однако в последнее время на внешнем рынке труда складывается ситуация, когда специалисты необходимой квалификации отсутствуют или наем новых работников обходится дороже переобучения своих сотрудников. С экономической точки зрения дополнительные капиталовложения обоснованны в том случае, когда они характеризуются достаточно высоким уровнем окупаемости. Поэтому с целью повышения эффективности инновационного развития предприятия необходимо использовать весь комплекс оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал, изучая возможности привлечения трудовых ресурсов необходимого качества с внешнего рынка труда и развитие внутреннего рынка труда в контексте повышения квалификации своих работников и их карьерного роста. Необходимо отметить, что все вышеуказанные процессы, как на внешнем рынке труда, так и на внутреннем требуют определенных капиталовложений. Оценку экономической эффективности мероприятий по развитию персонала и соответственно инвестиций в человеческий капитал принято рассматривать с четырех аспектов: личностного, учебного заведения, предприятия и общества. При этом методы оценки эффективности инвестиций используют при личностном подходе. В остальных случаях используют либо стоимостные показатели, либо показатели, связанные с повышением производительности труда персонала, а на уровень государства - показатели, связанные с производством валового внутреннего продукта и др. Оценка эффективности мероприятий по развитию персонала и приведению его качественных характеристик в соответствие с требованиями инновационного развития на уровне предприятия должны проводить с применением методики оценки эффективности инвестиций, а точнее с использованием техники анализа" затраты-выгоды". При этом необходимо использовать инструментарий оценки инвестиций в человеческий капитал не с позиции его носителя работника, а с позиции предприятия [19, c.252].

Заключение