Самооценка деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

Национальные модели -- модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных и отраслевых моделей. Национальные модели в различных вариантах используются более чем в 60 странах мира при проведении конкурсов на соискание национальных премий в области качества [20. c. 103]. Они служат эталоном для сравнения деятельности организаций. Примерами таких моделей могут служить модель Японской национальной премии в области качества -- премия У.Э. Деминга, Премия Правительства РФ в области качества [1. c. 441-444].

Премия им. У.Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствующая активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний -- участников конкурса премии им. У.Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке 1.7

Премия Правительства РФ в области качества вручается с 1997 года. В основе российской премии лежат модель и критерии модели совершенства. Организаторы, Госстандарт России и ВНИИС, считают основной задачей конкурса - вывести качество менеджмента на принципиально новый более высокий и современный уровень, что позволило бы российским предприятиям успешно конкурировать не только на российском, но и на мировом рынке.

Рисунок. 1.7 - Структура модели премии им. У.Э. Деминга

Премия Российского правительства по качеству предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация (рисунок 1.8)

Она включает две группы критериев:

1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого ("возможности").

Критерий 1: Лидирующая роль руководства

Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера. Затем определяют на сколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

Критерий 2: Политика и стратегия организации в области качества

Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто ("результаты").

Рисунок 1.8 - Критерии Премии Правительства РФ в области качества

Первая группа включает в себя следующие критерии:

Критерий 3: Персонал

Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 4: Партнерство и ресурсы

Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 5: Процессы осуществляемые организацией

Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

Вторая группа включает критерии:

Критерий 6: Удовлетворённость потребителей качеством продукции и услуг. Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

Критерий 7: Удовлетворённость персонала

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.

Критерий 8: Влияние организации на общество

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

Критерий 9: Результаты работы организации

Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

Региональные и отраслевые модели самооценки деятельности организации -- это модели, которые активно применяются в том или ином регионе либо в конкретной отрасли. И те и другие модели, как правило, базируются на соответствующей национальной модели. Например, в США -- конкурсы в штатах (их модели базируются на модели премии М. Болдриджа), в России -- множество региональных конкурсов в области качества, большинство из которых базируется на модели конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества.

Кроме этого применяются различные отраслевые модели самооценки деятельности организации, не связанные с моделью Премии Правительства РФ в области качества, а направленные на оценку отдельных проектов, программ, видов деятельности; аттестацию и аккредитацию образовательного учреждения. Существуют модели самооценки деятельности организации, связанные с участием в тех или иных конкурсах и отражающие отраслевую специфику (например, модели самооценки для участия в программе-конкурсе "100 лучших товаров России" для различных номинаций).

Организационная модель самооценки деятельности организации -- модель, разрабатываемая для конкретной организации. Этот вид модели может базироваться на одной из перечисленных выше, может представлять собой их сочетание, а может быть полностью разработан в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки.

Конкурсные модели самооценки применяются, если организации соревнуются за премию по качеству, планируют эту деятельность в будущем либо считают, что можно получить надежные результаты самооценки, используя критерии премии по качеству. Однако этим организациям следует иметь в виду риски, связанные с ограниченной ролью и престижем премий и невозможностью с их помощью избежать возникновения подобных рисков в будущем [8. c. 12].

Если организация при проведении самооценки преследует цели выявить сильные и слабые стороны деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии со своими возможностями, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования, то в данном случае речь идет о применении диагностических моделей. Как правило, это модели, разработанные самой организацией, либо существующие конкурсные модели, адаптированные к условиям ее деятельности. Однако в настоящее время уже существуют попытки разработки такого типа моделей, которые со временем стали бы носить распространенный характер. К ним, на наш взгляд, можно отнести модель самооценки деятельности организации, содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9004: 2001, а также модель, разработанную Т. Конти.

Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

- применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

- применяться к организации в целом или ее части;

- быть быстро осуществлен внутренними средствами;

- быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

- сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

- определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

- способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2000, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):

- уровень 1 -- нет формализованного подхода (систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов или они слабые),

- уровень 2 -- подход, основанный на реакции на проблемы (наличие минимальных данных о результатах улучшения),

- уровень 3 -- устоявшийся формализованный системный подход (системный процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии),

- уровень 4 -- акцент на постоянное улучшение (хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения),

- уровень 5 -- лучшие показатели в классе деятельности (сильно интегрированный процесс улучшения).

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004 приведены типичные вопросы для самооценки в соответствии с разделами стандарта. Каждой организации предлагается разработать свой список вопросов, которые соответствуют ее потребностям.

Тито Конти -- консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству. В своей книге "Самооценка в организациях" Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам [8. c. 40]. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели -- она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели (рисунок 1.9)

Рисунок. 1.9 - Общий вид модели Тито Конти

Разработанный Тито Конти подход самооценки организации предназначен для:

- выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;

- планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;

- использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.

Безусловно, выбор подхода и метода зависит от цели. Если цель -- получение премии и сравнение с другими компаниями, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.

По мнению разработчика, относится к моделям третьего поколения, которые развиваются в рамках концепции ТQМ, с тем чтобы стать моделями бизнеса, полезными для диагностической самооценки и, следовательно, для планирования улучшений в организации. В целях проведения диагностической самооценки системы управления, ориентированной на улучшение деятельности, совместно учеными России и Великобритании разработана функциональная модель оценки менеджмента. В основе данной модели лежат основные функции управления. Функциональная модель оценки менеджмента позволяет руководителям проанализировать деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений.

Несмотря на многообразие существующих моделей, можно выделить черты, объединяющие их.

1. Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования метода самооценки.

2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев. Это позволяет четко отделить данные премии от других премий и конкурсов по качеству, существующих в странах мирового сообщества. Национальные и региональные премии по качеству -- это оценочные системы.

3. Наличие двух групп критериев в модели премии, по которым осуществляется оценка участников: возможности (усилия организации в области управления качеством и совершенствования деятельности) и результаты использования этих возможностей. Причем соотношение между группами критериев в моделях практически всех премий приблизительно равное.

4. Используемые методы оценки в отличие от оценки системы качества при сертификации носят более гибкий характер.

5. Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.

Подводя итоги изученному материалу можно сделать следующие выводы по данной главе.

Развитие самооценки организации нами рассматривается в соответствии с генезисом развития менеджмента качества. Первый этап - это соответствие требованиям. Для этого этапа характерны модели первого поколения, применяемые для самооценки организации до 1980 г., например, модель премии Э. Деминга. Второй этап - соответствие затратам. Это премии по моделям, разработанные после 1980 г., - основные премии, которые в настоящее время используются во всем мире, например, премия США им. Малкольма Болдриджа (МВА), Европейская премия по качеству (EFQM) и Премия Правительства РФ в области качества. Японскую премию в области качества можно рассматривать, как переходную между вторым и третьим этапами. Третий этап - соответствие потребностям. Этому этапу отвечает подход к самооценке, разработанный Т. Конти и Г. Канджи. Четвертый этап - развитие скрытых потребностей. На данном этапе должна формироваться саморазвивающаяся организация, использующая интегрированную самооценку.

Менеджмент современной организации должен базироваться на измерениях, которые определяются поставленными целями. Эффективная информационная обеспеченность до сих пор является центральной проблемой менеджмента. Информационные процессы должны выстраиваться под конкретные цели и задачи повышения качества деятельности и конкурентоспособности организации.

Особенности методологии самооценки заключаются в сборе исходных данных для планирования улучшений, позволяющих привести возможности организации в соответствие с ее текущими задачами, среднесрочными целями и стратегиями. Самооценка охватывает каждый аспект деятельности организации и ориентирована на все заинтересованные стороны. Основное внимание направлено на выявление слабых сторон деятельности организации и установление причин, по которым запланированные цели не были достигнуты. Такой подход должен привести к формированию и достижению абсолютно новых, часто значительно более высоких, не доступных прежде, характеристик в деятельности. Главным двигателем совершенствования, заложенным в методологии самооценки, является различие между результатами и целями или различие между запланированными и реальными характеристиками деятельности. Поэтому критерии самооценки формируются непосредственно в самом процессе проведения самооценки и кросс-диагностики, а не предварительно, заранее, как это осуществляется с критериями аудита

Общеметодологические принципы самооценки организации предусматривают: единство и взаимообусловленность теоретических положений и практики самооценки организации; комплексное отражение и оценку объективных тенденций социально-экономического состояния и процессов совершенствования организации; исследование самооценки организации на основе международных и национальных премий; определение признаков развития, исторической преемственности, тенденций и закономерностей развития; учет социально-экономических процессов происходящих в организации в процессе самооценки; опору на гуманистический подход.

2. Исследование возможностей применения самооценки в деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

2.1 Характеристика существующей системы оценки деятельности предприятия

Исследование возможностей применения самооценки в системе инструментов совершенствования деятельности организации рассмотрим на примере ОАО "Ковылкинский электромеханический завод". Актуальность и необходимость данного исследования состоит в том, что предприятие является достаточно крупным в Ковылкинском районе РМ, а постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к необходимости изучения деятельности завода и его подразделений.

Ковылкинский электромеханический завод был создан в декабре 1962 года и входил в систему Министерства радиопромышленности СССР. В связи с изменениями формы собственности в 1994 году он был преобразован в открытое акционерное общество. В 2000 - 2003 гг. входил в состав объединения Российского агентства по системам управления. С 2004 года входит в состав объединения Федерального агентства по промышленности РФ и имеет лицензии на разработку и производство вооружения и военной техники в области автономных средств и систем электроснабжения, составных частей электротехнического оборудования. Завод расположен в очень удобном географическом положении. Рядом находится железная дорога, недалеко находятся шоссейные дороги Москва-Самара, Москва-Саранск.

ОАО "КЭМЗ" специализируется на производстве техники для предприятий энергетики, связи, телевидения, авиации. ОАО "КЭМЗ" сегодня - это современное высокотехнологичное предприятие. Оно имеет все виды производства, необходимые для изготовления электронных, электротехнических и механических компонентов сложных систем: кузнечно-прессовое производство, металлообрабатывающие цеха, участки гальванического покрытия, монтажно-сборочные цеха, современное контрольно-испытательное оборудование, опытное и инструментальное производство, металлозаготовительный участок. Цеха завода оснащены современным оборудованием, в том числе станками ЧПУ, которое существенно повысило качество выпускаемой продукции. Уделяя самое большое внимание контролю качества выпускаемой продукции, завод располагает всем необходимым оборудованием для проверки и испытания аппаратуры, в том числе в экстремальных условиях работы. За последние годы им выполнен значительный объем работ для Министерства обороны РФ, Российского авиационно-космического Агентства, предприятий связи, нефтегазодобывающей отрасли, энергетики, крупных промышленных и строительных организаций.

Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление научно - производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Основными принципами и методами деятельности по реализации политики качества на предприятии являются:

- приоритетность требований потребителя, целенаправленное изучение текущих и перспективных запросов потребителей;

- ответственность каждого работника за качество выпускаемой продукции;

- непрерывное улучшение всего, что разрабатывает и изготавливает предприятие;

- совершенствование и внедрение прогрессивных технологий;

- высокоэффективные контроль и испытание продукции.

Средством реализации политики является действующая Система менеджмента качества, которая соответствует требованиям ИСО 9001 - 2001, дающая потребителю уверенность в возможностях ОАО "КЭМЗ" поставлять продукцию требуемого качества в необходимых объемах и в заданное время. Руководство предприятия, видит свою основную задачу в осознанном вовлечении работников ОАО "КЭМЗ" в процесс улучшения качества.

На предприятии не проводится комплексная самооценка, однако по основным направлениям деятельности производятся различные виды анализа, их осуществляют подразделения, которые отвечают за те или иные виды деятельности и позволяют оценить в определённой мере внутреннюю и внешнюю среду организации. На наш взгляд, целесообразно рассмотреть и изучить следующие основные виды деятельности, оценка которых проводится на предприятии:

- производство;

- финансово-хозяйственная деятельность;

- маркетинг и сбыт;

- управление персоналом.

Производственная система включает в себя сложный механизм взаимодействия основных производственных и вспомогательных цехов, а также других производственных служб, каждая из которых выполняет свои определенные функции. К примеру, задачами производственно - диспетчерского отдела является: организация ритмичной работы цехов и предприятия в целом, мобилизация производственных резервов роста продукции, улучшения использования основных и оборотных средств. Производственно - диспетчерский отдел тесно взаимодействует с основными производственными цехами: разрабатывает и внедряет месячные и декадные производственные программы выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до сборочных цехов, механообрабатывающих, заготовительных цехов, а также обеспечивает неснижаемые заделы, необходимые для равномерной работы всех цехов предприятия. Разрабатывает оперативные графики выпуска продукции и выдает их цехам - исполнителям, контролирует за их выполнением. Организация проектирования и разработка продукции на всех его этапах позволяет обеспечить разработку конструкторской и эксплуатационной документации, изготовление конкурентоспособной продукции, полностью соответствующей требованиям заказчика или запросам рынка.

Независимо от требований потребителя ОАО "КЭМЗ" обращает внимание на требование безопасности, охраны окружающей среды, требования политики предприятия в области качества. Для подтверждения отдельных требований к продукции, в том числе безопасности, охраны природы, а также оценки технического уровня продукции, техническое задание до его утверждения может по договорённости направляться на заключение в сторонние организации.

В процессе проведения анализа оценивается возможность предприятия обеспечить требуемое качество проекта с учетом состава и квалификации персонала, имеющейся производственной и испытательной базы, определяется необходимость кооперации с другими предприятиями.

На стадиях разработки технического предложения, эскизного, технического проектов и рабочей конструкторской документации проводится систематическая проверка и анализ проекта. В состав участников проводимого анализа включаются представители всех служб, отвечающих и участвующих в выполнении конкретного вида работ. В результате периодических проверок и анализа проекта определяются и прогнозируются области возникновения возможных проблем и несоответствий, разрабатываются меры, предупреждающие их возникновение в будущем и обеспечивающие соответствие окончательного проекта требованиям потребителя.

Выбор номенклатуры показателей качества продукции проводится, руководствуясь комплексом государственных стандартов "Система показателей качества продукции".

Взаимодействие с отделом материально-технического обеспечения и других вспомогательных служб осуществляется оперативным контролем за ходом производства, за обеспечением производства инструментом, материалами, полуфабрикатами, за выполнением работ по внутризаводской кооперации.

Стандарт входного контроля качества материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий устанавливает порядок проведения работ и определяет службы предприятия, ответственные за выполнение отдельных этапов работ по проведению входного контроля, обязателен для всех подразделений предприятия. Входной контроль проводят с целью обеспечения производства и ремонта изделий, отвечающих требованиям действующей конструкторской и нормативно-технической документации на их поставку.

Задачами входного контроля являются:

- проверка наличия сопроводительной документации на продукцию, удостоверяющей качество и комплектность продукции;

- контроль соответствия качества и комплектности продукции требованиям конструкторской и нормативно-технической документации на эту продукцию;

- контроль параметров продукции и применения ее в соответствии с протоколами согласования.

К входному контролю допускается продукция, принятая отделом технического контроля (ОТК) предприятия-изготовителя и поступившая с сопроводительной документацией (паспорт, сертификат, формуляр и др.), оформленной в установленном порядке.

Номенклатура продукции, контролируемые параметры и порядок отбора образцов должны определяться, исходя из стабильности качества проверяемой продукции, необходимости освоения новых видов продукции, степени важности данного параметра для функционирования изделий.

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства.

Основной задачей технологического контроля является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТа.

Функции ОТК:

обеспечивает развитие и совершенствование системы технического контроля;

осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;

выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой продукции и производственного процесса;

осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием измерительных средств;

организует оперативно-технический учёт и анализирует брак, дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания, контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и фиксируются в технологических картах.

Создана постоянно-действующая комиссия по качеству на предприятии с целью своевременного и квалифицированного решения организационных и технических вопросов, направленных на обеспечение и повышение качества выпускаемых изделий. В состав комиссии по качеству входит:

1) Технический директор- председатель комиссии;

2) Заместитель технического директора - зам. председателя комиссии;

3) Члены комиссии: главный конструктор, технолог, начальники производства и ОТК.

Председатель ПДКК может привлекать к участию в работе комиссии начальников цехов и отделов в зависимости от рассматриваемых вопросов, а руководитель представительства заказчика своих представителей. Заседания постоянно действующей комиссии проводятся по результатам работы предприятия за текущий месяц. На заседаниях ПДКК рассматриваются вопросы по выполнению планов мероприятий и других, согласованных с представителем заказчика документов по повышению качества и надежности выпускаемой продукции.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью ОАО "КЭМЗ" общим собранием акционеров в соответствии с Уставом общества избирается ревизионная комиссия в составе трех человек.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по итогам деятельности ОАО "КЭМЗ" за год, а также в любое другое время по инициативе ревизионной комиссии, решению общего собрания акционеров, Совета директоров или по требованию акционера (акционеров) предприятия, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций организации.

Основной целью проверки является подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах общества, информация о фактах нарушения установленных правовыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

В соответствии с приказом № 748 от 05.10.2006г. на предприятии проведена инвентаризация всего имущества. Инвентаризация имущества проведена в соответствии с законодательством РФ. В результате инвентаризации составлены инвентаризационные описи за подписью инвентаризационной комиссии. Излишков и недостач не выявлено. Материальные ценности находятся на ответственном хранении лиц, назначенных приказом директора.

Инвентаризация материалов, товарных запасов и расчетов проводится один раз в год.

Ведение кассовых операций производится в соответствии с "Положением о ведении кассовых операций". Получаемые денежные средства от различных организаций и в банке оприходованы своевременно и в полных суммах, что сверено с выписками банка и корешками чековых книжек. Кассовая книга пронумерована, прошнурована, подписана и скреплена печатью.

Кассовые отчеты составляются ежедневно, кроме периода выдачи заработной платы, когда отчет составляется за период три дня с приложенными документами по приходу и расходу.

В результате проверки финансово-хозяйственной деятельности нарушений нормативно-правовых актов, устава, положений, правил и инструкций работниками ОАО "КЭМЗ" и должностными лицами не обнаружено.

ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" является финансово устойчивым, что наглядно отражено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика финансовых показателей в ОАО "КЭМЗ"

Показатель	Форма расчета	Факт 2007г.	План 2008г.	Факт 2008г.	От конца
					К 2007г.	К 2008г.
Окупаемость	Прибыль после налогообложения Стоимость имущества -КДОх100%	24,24	40,5	93,52	69,28	53,02
Норма прибыли	Чистая прибыль Объем сбыта х100%	9,4	11,0	11,7	2,3	0,7
Оборот капитала	Объем сбыта Оборотный капитал	2,03	2,3	2,04	0,01	-0,26
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы Краткосрочные обязательства	1,6	2,5	3,01	1,41	0,51
Коэффициент быстрой ликвидности	Оборотные активы - запасы Краткосрочные обязательства	0,35	0,58	0,38	0,03	-0,2
Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства Краткосрочные обязательства	0,14	0,15	0,11	-0,03	-0,04

Коэффициент текущей ликвидности к концу 2008 года составляет 0,51. Оборачиваемость собственного капитала за второй квартал 2008 года составила - 2,6. В 2007г. отдача от вложенного капитала в ОАО "КЭМЗ" составила 24,24%. В 2008г. данный показатель увеличился на 69,28% и составил 93,52%, что свидетельствует об увеличении прибыли, более активной деятельности ОАО "КЭМЗ", намечается тенденция к увеличению окупаемости.

Таблица 2.2 - Показатели оценки деловой активности ОАО "КЭМЗ" (в сопоставимых ценах) за 2006-2008 гг.

Показатели	Годы
	2006	2007	2008
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	100526	144416	308164
2. Балансовая прибыль, тыс. руб.	35800	16400	67300
3. Производительность труда, тыс. руб.	1098	2652	3866
4. Фондоотдача, тыс. руб.	2,25	2,32	3,07
5. Оборачиваемость оборотных средств, оборот	2,1	2,02	2,1
6. Оборачиваемость оборотных средств, дней	184	180	173
7. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	60,8	50,2	91,8

Данные таблицы свидетельствуют о нормальных и выше нормальных значениях всех показателей за редким исключением. В частности, фондоотдача увеличилась с 2,25 на 1 руб. основных фондов до 3,07 руб. Оборачиваемость средств в расчетах или дебиторской задолженности уменьшилась с 180 до 153 дней.

В январе 2008 года было проведено анкетирование ОАО "КЭМЗ" консалтинговой компанией ООО "Волго-Вятский Центр Консалтинга - Саранск". Результаты анкетирования свидетельствуют о достаточно высоком уровне качества - 7 баллов и достаточно высокой оценке уровня рекламаций в 7,3 балла. Предельные значения составили 5 и 9 баллов. В среднем уровень качества продукции заслуживает высокой оценки - 7,2 балла.

Управление маркетингом на предприятии предполагает организацию службы сбора информации, исследования рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов при минимальных расходах, включая минимизацию времени от возникновения проблемы до принятия управленческого решения.

Отдел маркетинга существует ОАО "КЭМЗ" 7 лет и результаты его работы достаточно велики.

Организационная структура отдела маркетинга АО "КЭМЗ" относится к функциональному типу и представлена на рисунке 2.1. Выбор данной структуры определен тем, что у исследуемого предприятия количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Недостатками данного типа организационной структуры маркетинга являются слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

К функциям отдела маркетинга исследуемого предприятия относят взаимосвязанный комплекс действий, включающий:

1. комплексное изучение рынка сбыта, связанное с осуществлением исследовательской функции;

2. планирование ассортимента продукции на основе маркетинговых исследований;

3. объем и распределение товаров на рынках;

4. рекламу и стимулирование сбыта;

5. организацию транспортировки и хранения продукции (товаров);

6. сбыт и организацию торговли;

7. послепродажное обслуживание (связь с потребителем);

8. организация заключения договоров с поставщиками и потребителями.

Функция комплексного изучения рынка включает в себя анализ рынков потребителей, изучение конкурентов и конкуренции, товаров.

Сразу нужно отметить, что обеспечение сырьем не должно относиться к функциям отдела маркетинга. По сути дела данную функцию должен выполнять отдел сбыта и снабжения.

Структура и численность отдела определяется штатным расписанием ОАО "КЭМЗ", утверждаемым в установленном порядке.

В настоящее время в отделе маркетинга работает пять работников следующих должностей:

- начальник отдела маркетинга;

- заместитель начальника отдела;

- нач. бюро сбыта;

- нач. бюро маркетинга;

- инженер по сбыту готовой продукции - 2 чел;

- инженер маркетинга.

Отдел возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности Генеральным директором.

Начальник отдела маркетинга обеспечивает выбор наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.

Рекомендует ассортимент продукции, который следует производить и постоянно следить за ним. Изучает тенденцию рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.

Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товаропродвижения, сбыта и применяемые методы продажи.

Рекомендует к внедрению имиджа предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.

В соответствии с указанными маркетинговыми действиями рассматривает все распоряжения и технологические процессы внутри предприятия, координируя их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественной -продукции, разумных коммерческих действий и привлекательных цен. Обеспечивает заключение договоров поставки, сбыта продукции.

Является материально-ответственным лицом.

Начальник отдела несет ответственность:

- за коммерческий успех деятельности предприятия;

- за качественное и своевременное выполнение работы сотрудниками отдела, своевременное выполнение приказов и указаний руководства;

- за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка всеми работниками отдела, за уровень воспитательной работы, проводимой с сотрудниками отдела.

В соответствии с возложенными на отдел функциями начальник имеет право:

- требовать представления в установленные сроки от подразделений предприятия необходимых материалов по маркетингу;

- проводить обследование цехов;

- вносить предложения зам. директора по подбору, расстановке и повышению квалификации работников отдела;

- информировать зам. директора о нарушениях подразделениями распоряжений по вопросам маркетинга;

- давать директору предложения о поощрении;

- давать указания специалистам отдела по вопросам работы, проверять их исполнение;

- утверждать календарный план сотрудников отдела;

- утверждать должностные инструкции работникам отдела;

При отсутствии начальника отдела его обязанности возлагаются на его заместителя. Заместитель начальника отдела маркетинга призван осуществлять рекламную деятельность. В его обязанности входит:

- организация и проведение рекламных мероприятий;

- разработка адресности рекламных средств;

- определение каналов размещения рекламы;

- определение частоты и времени рекламирования;

- организует мероприятия по стимулированию продажи в форме выставки-продажи, использования льготных цен, а также при особых условиях использовать услуги специальных торговых агентов;

- проводит исследование рынка предложения и спроса продукции (его объемы, структуры, особенности формирования) в целом и по отдельным товарам;

- проводит исследование цен на выпускаемую продукцию;

- заключает договора с заказчиками и сбыт продукции при отделе;

- осуществляет контроль по ранее заключенным договорам по своей специализации (реклама).

В отделе маркетинга имеется два инженера по сбыту готовой продукции. В их обязанности входит выполнение работы по обеспечению заказами на выпускаемую продукцию, заключение договоров на ее поставку. Осуществляют контроль за выполнением договорных обязательств. Определяют потребность в различных транспортных средствах для своевременной отгрузки продукции. Подготавливают необходимые справки, расчеты, обоснования и другие материалы для оформления договоров с заказчиками, отвечают на поступившие претензии потребителей, а также претензий к поставщикам. Также они занимаются сбором, обработкой и анализом информации в рамках отдельных регионов о производственных мощностях, выходе продукции, объемах производства, потребности в готовой продукции.

Рис. 2.1. Организационная структура управления службой маркетинга ОАО "КЭМЗ"

Люди, безусловно, являются основой любой организации. Члены организации создают ее продукт, от них зависит качество продукции, они формируют культуру организации, внутренний климат, поэтому данному вопросу необходимо уделять особое внимание при исследовании внутренней среды организации.

На ОАО "КЭМЗ" к системе управления персоналом можно отнести три отдела: Отдел Кадров, Отдел Труда и Заработной платы, Отдел Техники и Безопасности и Производственного Обучения. Функции и обязанности данных подразделений строго разграничены, что позволяет исключить моменты неоправданного дублирования и зоны "безответственности". В функции отдела кадров входят такие элементы технологии управления персоналом как, набор и отбор кадров, повышение, перевод, увольнение, управление продвижением по службе. Обязанностями ОТБиПО являются: профориентация и адаптация, обучение, подготовка руководящих кадров. Определением заработной платы и льгот занимается ОТиЗ.

На рисунке 2.2. представлены основные элементы технологии управления персоналом, необходимые для успешного функционирования системы управления персоналом. На ОАО "КЭМЗ" технология является более упрощенной, что в значительной степени осложняет деятельность по управлению персоналом, снижая эффективность и увеличивая экономические затраты.

Рис. 2.2. Элементы технологии управления персоналом на ОАО "КЭМЗ"

Как видно из рисунка, на заводе частично используются две функции управления персоналом: планирование и контроль. Остальные функции развиты, но достаточно слабо, что сводит управление персоналом фактически к набору кадров, обучению на производственном месте и увольнению.

Набор кадров является основополагающей деятельностью отдела кадров на сегодняшний момент. Подразделение, по словам сотрудников, загружено работой практически до предела, что связано с низкой компьютеризацией отдела. Центральная бухгалтерия зачастую перекладывает часть функций на отдел кадров, что также отражается на деятельности отдела. Большую часть времени отдела, и начальника в частности, занимает оформление документов в пенсионный фонд. В связи с чем, поступило предложение выделить пенсионное обеспечение в отдельное бюро.

Работа ОТиЗ сводится практически к поддержанию тарифной сетки в рабочем состоянии, а также к установлению приемлемых нормо-часов. Подобная деятельность подразделения связана с отсутствием единой системы материального стимулирования и жесткого нормирования на заводе.

Деятельность ОТБиПО достаточно налажена, но отдел больше выполняет функцию по обучению технике безопасности, нежели профессионального обучения персонала. В связи с этим поступило предложение по разделению данного отдела на 2 подразделения.

На предприятии привлечение нового персонала осуществляется в случае высвобождения вакансий, в этом случае решение о необходимости найма дополнительного персонала принимает ОТиЗ, по мере проведения расчетов. В случае открытия нового участка руководство среднего и высшего звена принимает решение о найме дополнительного персонала. Все заявки оформляются в виде служебных записок, что дает возможность проведения анализа причин приема новых сотрудников.

Поиск осуществляется путем размещения информации о приеме на работу в СМИ, а так же в информационные базы данных Биржи труда. В случае возникновения вакантной должности, объявляется проведение конкурса в СМИ на ее замещение. Отбор осуществляется на основе информации полученной от проведения интервью с кандидатами.

Оформление вновь принятых сотрудников проводится в условиях низкой автоматизации. Работа по адаптации проводится только с молодыми сотрудниками и имеет форму обучения. Оценка уровня квалификации (аттестация) в системе управления персоналом является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Целью оценки результатов деятельности работника является определение степени эффективности труда. На ОАО "КЭМЗ" данная оценка не проводится уже более 10 лет.

Подготовка, повышение и поддержание квалификации осуществляется Отделом ТБ и ПО. Подготовка рабочего персонала производится, как правило, исходя из потребностей производства (20 - 40 человек в год). Планирование данного процесса на основе прошлогодних данных не приносит желаемого результата. По заявкам руководителей структурных подразделений осуществляется переподготовка кадров. Обучение, как правило, носит групповой характер. В каждом цехе имеется так называемый цеховой организатор, который ответственен за организацию процесса обучения. В группы входят рабочие, желающие повысить квалификацию. Основным стимулом для повышения квалификации является увеличение заработной платы, что по мнению руководителей СУП неправильно и, что на первом месте должно стоять стремление к самосовершенствованию.

Подготовка молодых специалистов и руководителей осуществляется путем заключения двух- и трехсторонних договоров на обучение в ВУЗах Мордовии и Нижнего Новгорода с последующей работой на заводе в течение 3 лет. Повышение квалификации специалистов на предприятии находится на очень низком уровне, что связано с отсутствием образовательной базы внутри завода. Кроме того, по мнению руководителей СУП, квалификацию можно качественно повысить только с отрывов от производства.

Руководством ОАО "КЭМЗ" было принято решение привлечь консалтинговую компанию ООО "Волго-Вятский Центр Консалтинга-Саранск" для проведения экспресс-анализа действующей системы управления персоналом на предприятии. От заказчика была получена и проанализирована документация, касающаяся развития и функционирования системы материального и социально-психологического стимулирования работников предприятия, которая действует в настоящее время. При сборе информации были проведены 35 интервью с руководителями, специалистами отделов, служб и рабочими цехов основного и вспомогательного производства, практически всех уровней управления и категорий работников. В дополнение к интервью было проведено анкетирование сотрудников предприятия. В общей сложности было подготовлено и роздано для заполнения сотрудникам предприятия 120 анкет. Основанием для разработки предложений и рекомендаций по оптимизации материального и нематериального стимулирования персонала, а также создана новая система стимулирования работников.

Сильные и слабые стороны ОАО "КЭМЗ" можно представить в виде таблицы.

Таблица 2.3 - Показатели обобщенной оценки сильных и слабых сторон ОАО "КЭМЗ"

Наименование фактора	Оценка в баллах по 10 бальной шкале	Достоинство (+), недостаток (-)
1. Интеграционные возможности	9	+
2. Имидж, степень известности	9	+
3. Коммуникационная политика	8	+
4. Местонахождение	6	+
5. Деловая активность	8,8	+
6. Персонал	7,3	+
7. Система руководства	5,5	+
8. Производственный потенциал	5	-
9. Производительность	5	-
10. Качество	8,2	+
11.Организация и стимулирование сбыта	6	+
12. Программа производства	7,1	+
13. Покупательский потенциал	4,8	+

Отдел материальных нормативов (ОМН) обеспечивает учет стандартов и унификацией на предприятии, направленных на выпуск высококачественной и экономной продукции на предприятии. При внедрении новых изделий, централизованно выдает соответствующие чертежи и технические документы в соответствии с действующими классификаторами.

Планово-экономический отдел (ПЭО) обеспечивает руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности, а также организовывает комплексный экономический анализ деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. При внедрении нововведений ПЭО составляет смету затрат на выпуск новых видов продукции, а также по актам новой техники рассчитывают экономический эффект от внедряемых мероприятий.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) обеспечивает наиболее полное и экономное использование на предприятии материальных ресурсов, а также рационально организовывает работу снабженской службы предприятия. При внедрении инноваций обеспечивает комплексную своевременную и равномерную потребность предприятия качественными средствами производства.

2.2 Анализ используемых методов оценки деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

Выбор того или иного метода зависит от размера организации, имеющихся в ее распоряжении ресурсов, сферы ее деятельности, масштаба проводимой оценки, организационной культуры, целей, а также прогресса, достигнутого в деле самооценки. Различные методы, которые могут быть выбраны для самооценки, не являются полностью независимыми, могут использоваться в сочетании друг с другом. Многое здесь зависит от целей, которые преследует организация при проведении самооценки.

При характеристике существующей системы оценки были выявлены следующие методы оценки деятельности, применяемые предприятием.

Проектирование и разработка продукции может поручаться временным комплексным творческим бригадам, включающим конструкторов, технологов и других специалистов предприятия, а также смежных предприятий. На ОАО "КЭМЗ" разработано и утверждено Положение о данном конкретном творческом коллективе.

Положение определяет количественный и качественный состав коллектива, осуществляющего конкретное задание в установленный срок с заданным уровнем качества, назначает руководителя разработки, наделённого материальными и финансовыми ресурсами, отвечающего за планирование и составление графика разработки и контролирующего количественные, качественные и временные показатели.

Результаты оценки подлежат рассмотрению на научно-технических советах, в экспертных группах и комиссиях, где принимаются решения о дальнейшей разработке или доработке проекта до требуемого уровня.

При анализе качества конечного изделия на ОАО "КЭМЗ" используется метод сопоставления, т.е. происходит сравнение его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые фиксируются в ГОСТах.

А совокупность действий и процедур с целью подтверждения того, что продукт или услуга соответствуют определенным стандартам, или техническим условиям, называется сертификацией.

Система стандартизации ОАО "КЭМЗ" ориентируется в основном на ГОСТ, уже большое количество лет, начиная с 70-х годов. Сертификация исследуемого предприятия осуществляется третьей стороной (специализированные организации, независимые от изготовителя и потребителя).

Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление научно - производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Средством реализации политики является действующая система качества, дающая Потребителю уверенность в возможностях ОАО "КЭМЗ" поставлять продукцию требуемого качества в необходимых объемах и в заданное время. Руководство предприятия, видя свою основную задачу в осознанном вовлечении работников ОАО "КЭМЗ" в процесс улучшения качества намерено неукоснительно следовать изложенным принципам и призывает к этому весь коллектив предприятия. Ответственность за реализацию системы качества несет руководитель предприятия.

На исследуемом предприятии существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость, мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические; транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые; экологические и безопасности.

Для оценки эффективности труда и использования трудовых ресурсов применяются такие методы как: экспертные оценки, тестирование, интервьюирование, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование. Такими решениями могут быть чаще всего решения о повышении, понижении или переводе работника на другую должность.

В рамках выполнения договора направленного на создание и внедрение комплексной системы материального и социально психологического стимулирования персонала ОАО "КЭМЗ" с 28 по 31 января 2008г были проведены 35 интервью, в которых участвовало около 47 работников предприятия. Интервью проводилось Волго-Вятским центром консалтинга. В результате была получена оценка системы стимулирования существующая на предприятии в настоящее время, а также выявлены основные пожелания работников относительно изменения данной системы. Полученные данные сформулированы в виде отдельных выводов, подтвержденных конкретными высказываниями и предложениями работников различных подразделений ОАО "КЭМЗ", которые направлены на совершенствование системы оплаты труда предприятия.

Были сделаны следующие выводы:

1. Отсутствие дифференциации в тарифной сетке ИТР приводит к тому, что специалисты, имеющие существенное различие в образовании и опыте работы имеют одинаковые ставки оплаты труда.

2. Низкие расценки нормо-часа у сдельщиков вынуждают руководителей завышать показатели работы для увеличения окладов рабочих.

3. Заниженные размеры и регулярность премиальных выплат работникам предприятия не являются стимулирующим факторами способствующих росту производительности труда, а лишение данных премий не воспринимается как существенное наказание за производственную или дисциплинарную провинность.