Самооценка деятельности ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

4. Наблюдается огромный разрыв между заработной платой работающих на контрактной основе и остальными сотрудниками, что приводит к негативному отношению со стороны простых работников предприятия к среднему и высшему руководящему составу.

5. В действующей системе оплаты труда не находит своего отражения уровень образования, квалификации, опыта, качества работы, а также ее сложность и эффективность выполнения

6. Сотрудники предприятия понимают и настоятельно рекомендуют создать все необходимые условия для того, чтобы существующие системы управления производством и стимулированием труда функционировали должным образом.

7. Работники предприятия положительно оценивают любые формы морального поощрения, при этом многие из них предпочли бы иметь и дополнительное материальное вознаграждение.

8. Рабочий и управленческий персонал достаточно хорошо разбирается в той ситуации, которая сложилась на предприятии. Все понимают зависимость между благосостоянием ОАО "КЭМЗ" и каждого его работника в отдельности.

В то же время на предприятии было проведено анкетирование высшего и среднего руководящего звена, инженерно-технических работников, рабочих и служащих. Целью проведенного анкетирования являлось выявление отношения работников всех категорий к социально-экономическим процессам и предстоящим изменениям в сфере оплаты труда и нематериального стимулирования на предприятии. Анализ позволил определить удовлетворенность работников заработной платой, производительностью и условиями труда, содержанием труда, качеством трудовой жизни.

Методология проведения анкетирования предполагает определение как процентных соотношений ответивших по тому или иному варианту вопросов анкеты, так и расчет индексов удовлетворенности по некоторым вопросам. Расчет индексов удовлетворенности позволяет оценить ситуацию в исследуемой области в целом среди всех работников предприятия (как, впрочем, и по отдельным категориям работников).

Анализ данных, полученных путем анкетирования, выявил негативное отношение работников ОАО "КЭМЗ" к существующей системе оплаты труда и социального обеспечения. Плохая организация труда и низкая заработная плата привели к тому, что только 42% работников завода, в большей или меньшей степени, удовлетворено существующими условиями труда. Работниками отмечен низкий уровень производительности. При этом минимальную оценку дали руководители, а максимальную специалисты. Анализ удовлетворенности денежным вознаграждением по категориям работников показал наибольшее удовлетворение у руководителей среднего и высшего звена (58%). В то время как совершенно не устраивает заработная плата 67,6% ИТР, специалистов - 58,4%, рабочих - 53,9%. В целом, на заводе недовольны своим заработком 73,0% персонала, причем 46,0% работников величина заработков совершенно не устраивает. Наибольшее влияние из всех факторов на производительность труда, и, в конечном итоге, на отношение к работе в целом, по мнению 73,0% работников, оказывает финансовое положение завода. Руководство недостаточно уделяет внимания на формирование положительного психологического климата и организацию труда в рабочих группах, так как существует ряд конфликтных зон в системе взаимоотношений различных категорий работников. К основным, из которых можно отнести: Руководитель - Коллектив, Руководитель - Подчиненный, Рабочие - Мастер, ИТР - Руководители подразделений. На предприятии ограничен обмен информацией. Практически не поступает информация "сверху вниз". Только 14% работников имеют доступ к любой интересующей их информации, как следствие достаточно большая часть работников (40%) уверена, что завод социальных благ не предоставляет. Сотрудники предприятия, в настоящее время, материальное вознаграждение считают гораздо важнее социальных поощрений, при этом наблюдается ярко выраженное недовольство уровнем оплаты труда. Развитие существующей ситуации в системе стимулирования работников, в сочетании с изменением внешнего окружения, может привести к потере наиболее квалифицированных сотрудников.

Оценка деятельности служб, занимающихся управлением персонала на ОАО "КЭМЗ", выявила ограниченность выполняемых ими функций.

- полностью отсутствует кадровое планирование, являющееся составной частью управления организацией в целом,

- не выполняется комплексная оценка трудовой деятельности сотрудников, которая является по сути одной из ключевых функций управления, называемой контролем, - только частично представлены такие элементы управления персоналом как: профориентация и адаптация, обучение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Для создания эффективно функционирующей системы управления персоналом на ОАО "КЭМЗ", целью которой служило бы рациональное распределение трудовых ресурсов с повышением эффективности труда, необходим более тщательный анализ.

2.3 Выбор и обоснование модели самооценки деятельности предприятия

Самооценка деятельности предприятия проводится, как правило, в соответствии с определенной моделью, выбранной в качестве эталона. Речь идет о моделях самооценки, под которыми понимается набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и отражающих ключевые направления бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления. Существует большое количество разнообразных моделей самооценки.

В ОАО "КЭМЗ" необходимо разграничить процесс общей оценки системы менеджмента и осуществлять ее по критериям функциональной модели оценки менеджмента качества методом анкетирования персонала.

Применение самооценки начинается на уровне структурного подразделения, причем вначале осуществляется пробная самооценка, затем она проводится на уровне более крупных подразделений или на корпоративном уровне, т.е. на уровне всей организации, при этом для каждого уровня разрабатывается свой метод, учитывающий имеющиеся возможности, потребности и цели самодиагностики. Типовые варианты выбора методов проведения самооценки для разных структурных уровней организации представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Выбор метода самооценки для разных структурных уровней организации

Структурный уровень	Цель самооценки	Метод самооценки
1. Организация в целом	Диагностика системы управления организации с точки зрения применяемого подхода, эффективности его использования, качества получаемых результатов. Практика заполнения заявки на участие в конкурсе по присуждению премии в области качества	Метод имитации участия в конкурсе
2. Самостоятельные структурные подразделения и/или филиалы	Популяризация и широкое применение во всей структуре организации процессов, которые зарекомендовали себя с наилучшей стороны	Метод равного участия
3. Функциональные подразделения и службы, уровень рабочих групп	Поощрение и стимулирование непрерывного совершенствования и повышения эффективности командных действий	Метод анкетирования

Основной причиной выбора данной модели стало то, что она создавалась с учетом российских условий, в которых отечественные предприниматели еще не вполне готовы оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворенность потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость, а значит, критерии стандартизированных моделей самооценки не вполне адекватно воспринимаются российской бизнес-средой. Функциональная модель позволяет анализировать не столько бизнес-процессы, сколько деятельность топ-менеджмента по управлению организацией, выявлять сильные и слабые стороны, определять области первоочередных улучшений и отслеживать их динамику. Иными словами, она является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

В основе модели находятся ключевые функции управления: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Эти функции соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая в свою очередь определяет характер взаимосвязей организации, т.е. ее коммуникацию. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий. Краткое содержание и структуру критериев функциональной модели самооценки отражает табл. 2.5

Таблица 2.5- Содержание и структура критериев функциональной самооценки

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	20
1.1. Установка целей и стратегических задач	4
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4
1.5. Планирование ресурсов	4
2. Организация	20
2.1. Формирование организационной структуры	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4
2.4. Выполнение основного процесса	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
3. Мотивация	20
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4
3.3. Уровень потребностей работников	4
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4
4. Контроль	20
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4
5. Координация	20
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4
5.3. Система разрешения конфликтов	4
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4

Продолжение таблицы 2.5.

5.5. Информационный менеджмент	4
Общая оценка менеджмента	100

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Варианты даваемых оценок при функциональной самооценке

Оценка, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущего состояния менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Уровни развития менеджмента

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Экспериментальное применение функциональной модели поможет решить важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели данного предприятия. Выгоды, которые может получить компания, применяя функциональную модель, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечат стабильное развитие организации (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Результаты применения функциональной самооценки

Ключевые точки приложения	Полученные преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

Самооценка по критериям функциональной модели оценки менеджмента позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в деятельность организации.

В основе методики функциональной самооценки лежит бальная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Особенность применения функциональной модели в том, что оценка менеджмента производится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководителями, менеджерами различных уровней), но и рядовыми работниками, то есть теми, кто эти решения выполняет. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной оценки менеджмента является участие в опросе не менее 80% руководителей и 50 % работников.

Оценка каждого из пяти критериев и системы управления в целом вычисляется исходя из средней оценки по предприятию:

	,где	- средняя оценка руководителей; - средняя оценка работников;

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел на предприятии мнению работников. Оценка руководителей () по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников () и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента () по следующей формуле:

	,где	- коэффициент адекватности менеджмента; - средняя оценка руководителей; - средняя оценка работников; - максимально возможная оценка.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно проводить с помощью графика (рис. 2.3).

Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1 1)

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

- выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке,

- установление более тесного контакта с персоналом,

- определение степени удовлетворенности работников,

- укрепление корпоративной культуры.

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1 0 0,1)

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента (-1 -0,1)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе функциональной модели самооценки является определение коэффициента согласия в коллективе (). Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. По каждому показателю рассчитывается разброс оценок работников по следующей формуле:

	,где	- коэффициент согласия в коллективе; - число опрашиваемых работников; - оценка работника; - номер вопроса.

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1. В зоне полярности значение соответственно между 1 и 4. Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние данного направления одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий, иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект будет вовсе отрицательный. Сама по себе процедура самооценки не приводит к позитивным изменениям. Самооценка обеспечивает лишь "моментальный" снимок ситуации, сложившейся в организации, представленный в виде списка сильных сторон и областей и сфер деятельности, требующих совершенствования. Причем по результатам самооценки может быть выявлен достаточно широкий диапазон областей, по которым возможно дальнейшее совершенствование, начиная от проблем, требующих стратегического решения, и заканчивая специфическими оперативными задачами. Самооценка приводит к положительным изменениям только тогда, когда на основе проведенного анализа будет разработан и реализован план мероприятий по улучшению деятельности организации. Кроме того, организации необходимо систематически повторять самооценку, причем время между повторениями должно быть достаточным для внесения необходимых изменений в ее деятельность.

3. Рекомендации по применению самооценки деятельности в ОАО "Ковылкинский электромеханический завод"

3.1 Разработка механизма проведения самооценки деятельности предприятия

Решение об использовании инструмента самооценки может быть обусловлено двумя причинами: началом в ООО "КЭМЗ" работ по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также необходимостью мониторинга деятельности предприятия.

Проанализировав содержание распространенных моделей самооценок, из всего их многообразия мы предлагаем руководству выбрать функциональную самооценку на основе разработанной анкеты.

При проведении самооценки деятельности ООО "КЭМЗ" данный процесс может быть разбит на несколько этапов.

Последовательность данных этапов представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Этапы проведения самооценки деятельности ООО "КЭМЗ"

Этап	Содержание этапа	Исполнители
1 Предварительный этап (подготовка к проведению самооценки)	1)принятие решения о проведении самооценки, назначение ответственного за ее проведение (директор по производству); 2)доведение данной информации до персонала ООО "КЭМЗ"; 3)создание рабочей группы для проведения самооценки; 4)выбор модели и методов самооценки; 5)обучение членов группы методам самооценки	Директор ООО "КЭМЗ", директор по производству Директор ООО "КЭМЗ", директор по производству Руководитель по производству, начальник лаборатории, начальник отдела кадров, юрист Начальник проекта - директор по производству
2 Основной этап (непосредственно самооценка)	1)сбор анкет; 2)анализ данных по критериям выбранной модели; 3)составление сводного отчета; 4)рассмотрение сводного отчета и утверждение его.	Рабочая группа по проведению самооценки, начальник проекта, директор ООО "КЭМЗ"
3 Заключительный этап (принятие и реализация решений по результатам самооценки)	1)рассмотрение результатов самооценки на совещании; 2)определение важнейших приоритетов улучшения деятельности; 3)формирование плана мероприятий по совершенствованию приоритетных направлений работы; 4)контроль за реализацией разработанного плана мероприятий.	Руководство ООО "КЭМЗ"

На первом (подготовительном) этапе решение о проведении самооценки должно быть согласовано и принято на уровне руководства ОАО "КЭМЗ", доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершенствовании деятельности организации.

Руководителем проекта нужно назначить директора по производству, так как он имеет специальную подготовку в области качества (проходил специальные курсы, участвовал в тематических семинарах) и опыт руководящей работы в данной организации (стаж работы в данной должности 15 лет).

В состав рабочей группы войдут с учетом области их деятельности: руководитель по производству, начальник лаборатории, начальник отдела кадров, юрист.

Руководитель проекта произведет обучение всех членов группы методам самооценки.

На втором (основном) этапе производится сбор данных, составление разделов отчета и оформление сводного отчета. Размноженные бланки анкет будут розданы для заполнения сотрудникам ОАО "КЭМЗ". В анкетировании будет участвовать 50 сотрудников предприятия. Предварительно каждому респонденту должна будет разъяснена методика заполнения бланков анкет. После сбора всех анкет, рабочая группа обработает результаты анкетирования по каждому из девяти критериев. На основании этих результатов для наглядности нами будет построена диаграмма "паутина".

На третьем (заключительном этапе) на совещании будут рассмотрены результаты проведенной самооценки. Совместно с руководством ОАО "КЭМЗ", членами рабочей группы будут определены приоритеты в совершенствовании деятельности организации с учетом имеющихся ресурсов. При определении приоритетов совершенствования деятельности будут учтены общие принципы и цели предприятия, а также влияние внешних обстоятельств. По приоритетным направлениям улучшения деятельности предприятия будет разработан план мероприятий. Данный план нужно будет "встроить" в уже существующую практику планирования ОАО "КЭМЗ".

Для выявления направлений улучшения процесса управления качеством в ОАО "КЭМЗ", нами будет предложено проведение самооценки с помощью метода анкетирования работников и служащих предприятия. Основной целью данного анкетирования является определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счет этого поднять деятельность на более высокий уровень и создать основу для постоянного совершенствования деятельности предприятия. Непосредственно самооценка, предполагает сбор данных по критериям, которые входят в состав двух групп: возможностей и результатов. Она предполагает применение квалиметрических шкал, которые показывают уровень, соответствующий реальному положению дел на предприятии по оцениваемому критерию и его составляющим. Основные критерии представлены в соответствии с таблицей 3.2.

Таблица 3.2 - Критерии модели самооценки деятельности предприятия

Критерии группы
Возможностей	Результатов
1) Роль руководства. Лидерство	6) Удовлетворенность потребителей
2) Политика и Стратегия	7) Удовлетворенность персонала
3) Управление персоналом	8) Влияние предприятия на общество
4) Использование ресурсов (финансовых, информационных, трудовых и других)	9) Результаты работы предприятия
5) Управление процессами

Рассмотрим содержание критериев.

Критерий 1. Роль руководства. Лидерство.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как руководители предприятия понимают его предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они поддерживают и развивают ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы управления предприятия, ориентированной на качество.

Критерий 2. Политика и Стратегия.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие выполняет свое предназначение (миссию) и реализует стратегию развития с учетом ожиданий и потребностей заинтересованных сторон; как разрабатывает политику, планы, определяет цели и процессы.

Критерий 3. Управление персоналом.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как он планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 4. Использование ресурсов (финансовых, информационных, трудовых и других).

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие планирует и управляет внутренними ресурсами и своими взаимоотношениями с внешними партнерами в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий 5. Управление процессами.

Содержание критерия: представленная информация должна показать, как предприятие проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. В данном критерии должны быть представлены доказательства эффективного управления в предприятие процессами, обеспечивающими выполнение требований заинтересованных сторон по уровню.

Критерий 6. Удовлетворенность потребителей.

Содержание критерия: результаты, достигнутые предприятием в отношении удовлетворения интересов потребителей.

Критерий 7. Удовлетворенность персонала. Содержание критерия: Результаты, достигнутые предприятием в отношении удовлетворенности своего персонала.

Критерий 8. Влияние организации на общество.

Содержание критерия: представленная информация должна демонстрировать достижения предприятия в области взаимоотношений с окружающей средой, обществом.

Критерий 9. Результаты работы организации.

Содержание критерия: представленная информация должна демонстрировать достижения предприятия в виде результатов, тенденций и целей в сравнении их с собственными планами и аналогичными показателями конкурентов или лучших организаций.

Наш опыт экспериментального применения модели в ОАО "КЭМЗ" позволяет говорить о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организации. Выгоды, которые получает компания, применяя функциональную модель самооценки, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Преимущества от применения функциональной модели самооценки.

Ключевые точки приложения	Получаемые преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

На основе вышесказанного можно сделать вывод, способ проведения самооценки на основе анкетирования требует большой предварительной подготовки, связанной с составлением анкет, их распространением и обработкой. Достоинством метода является возможность широкого привлечения персонала организации к процессу самооценки, однако надо быть уверенным в его подготовленности к участию в проведении самооценки. Недостатком метода является то, что анкеты дают информацию о том, что думает персонал, но не представляют обоснования, почему даны именно такие ответы.

3.2 Реализация проекта по применению самооценки в ОАО "КЭМЗ"

На наш взгляд, совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. По нашему мнению, самооценка эффективна лишь в том случае, если целью ее проведения, в конечном счете, являются определенные улучшения в деятельности организации. Несмотря на то, что сам по себе процесс самооценки не позволяет достичь этого, он может предоставить информацию об оцениваемых направлениях деятельности, выявить сильные и слабые стороны. Если самооценка предполагает проведение "оценки ради оценки", силы и средства, затраченные на ее осуществление, значительно превосходят полученный "результат". По нашему мнению, реальный эффект от проведения самооценки может быть получен лишь в том случае, когда ее результаты, интерпретированные надлежащим образом, используются для планирования улучшений в организации.

Результаты самооценки должны служить исходными данными для стратегического планирования улучшений, которое включает в себя следующие этапы: анализ результатов самооценки и рассмотрение предложений по улучшению; выбор приоритетных направлений улучшений; стратегическое планирование на уровне всей организации; стратегическое планирование улучшений.

Использовав диаграмму "паутину" обработанные результаты мы представили в наглядной форме,. На основании данной наглядной модели все участники процесса самооценки ОАО "КЭМЗ" могут представить себе состояние дел на предприятии в отношении установленных критериев самооценки. Диаграмма "паутина", изображенная на рисунке 3.1, представляет собой инструмент, предназначенный для сравнения достигнутого уровня оценки характеристик в организации с максимально возможным уровнем других организаций. На рисунке отражены результаты самооценки, полученные по ОАО "КЭМЗ" в целом. Цифры от единицы до девяти соответствуют критериям модели. Как видно из рисунка, отклонения между показателями девяти критериев очень значительны. И в целом достигнутый уровень показателей далек от максимально возможного (13 баллов).

Наибольшую оценку по результатам самооценки получили критерии 9 (9 баллов) и 8 (6 баллов).

При этом средний уровень показателя по критерию 1 (5 баллов) свидетельствует о незначительной роли руководства в формировании и развитии миссии, целей в области качества, в обеспечении разработки, внедрении и постоянного совершенствования системы менеджмента качества.

На основе результатов опроса можно сделать следующие выводы: на предприятии существует документированная система качества на основе ГОСТ Р, работы по совершенствованию существующей системы качества инициирует заместитель директора по производству.

Выявлено, что на предприятии отсутствует специализированная служба качества. Руководитель ОАО "КЭМЗ" знаком с работами по совершенствованию системы качества, ежегодно участвует в семинарах, посвященных проблемам качества. Руководящий состав предприятия слабо владеет знаниями менеджмента качества.

В результате опроса выяснилось, что свободных финансовых средств в распоряжении предприятия по результатам последнего отчетного года не остается совсем, но руководитель предприятия готов нести затраты на качество.

Из анализа анкет можно сделать вывод, что высшее руководство предприятия осознает необходимость каких-либо улучшений деятельности предприятия, обладает некоторыми знаниями о принципах Всеобщего Управления Качеством.



Рисунок 3.1 - Результаты самооценки ОАО "КЭМЗ"

Высшее руководство в настоящий момент оценивает и выбирает различные методы улучшения деятельности предприятия (стандарты ИСО). На данный момент предприятие придерживается стратегической альтернативы ограниченный рост.

На низкий уровень показателя по критерию 2 (2 балла) повлияло то, что в ОАО "КЭМЗ"не разработана политика и стратегия. С ней незнакомы как руководители предприятия, и естественно сотрудники.

Руководящее звено осознает необходимость определения целей для всего предприятия и для всех предприятий, но цели пока не определены.

В результате самооценки установлено, что ОАО "КЭМЗ"не имеет четко сформулированной и документированной миссии, не также документированной политики в области качества.

По критерию 3 - Управление персоналом установлен уровень - 3 балла.

Руководство ОАО "КЭМЗ" осознало необходимость установления двусторонней связи при передачи информации по горизонтали и по вертикали предприятия.

Осознается необходимость систематического выяснения мнения работников, но мнения и потребности работников учитываются от случая к случаю.

Отсутствует обратная связь, так как руководство предприятия не осознает ее важность.

По мнению сотрудников, на предприятии отсутствует система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм. Работники в распределении общего хозяйственного результата не участвуют, получают только фиксированную зарплату. На предприятии никому не предоставляются никакие социальные льготы.

Руководство перед принятием решений интересуется мнением подчиненных, но все решает само. Решения, касающиеся рабочего места работника согласовываются с ним очень редко. За работой рядовых исполнителей превалирует текущий контроль.

В течение последних трех лет не проводились опросы работников, выявляющие понимание ими производственных взаимосвязей на всем этапе создания добавочной стоимости товара.

По выявлению удовлетворенности рабочими условиями труда и состоянием рабочего места проводились опросы среди рабочих и ИТР, и по их результатам принимались определенные, но не имеющие положительный результат, действия.

Проверки квалификации персонала не проводились последние 5 лет. Обучение, переподготовка на предприятии происходит в виде ротационных циклов, обмена опытом.

На предприятии преобладает форма материального стимулирования. Информация о делах предприятия доводится до работников в форме собрания всего коллектива. Отсутствует внутрифирменная газета, не выпускаются листовки, справочники, брошюры. Четкой документированной кадровой политики на предприятии не существует. В последние годы были сделаны попытки изучить эффективность использования рабочего времени, но по результатам исследования не были предприняты никакие действия.

Критерий 4 - Использование ресурсов (финансовых, информационных, трудовых и других) - 5 баллов. На предприятии существует отношение к поставщикам как к партнерам и понимание необходимости установления с ними партнерских отношений для повышения качества продукции.

Установлен процесс выбора и отбора поставщиков, в том числе процесс проведения тендера среди альтернативных поставщиков.

Установлен процесс учета и использования материальных и нематериальных ресурсов. Существует широкое понимание ресурсов предприятия, отношение как к ресурсам - к информации, к технологиям, к ноу- хау и прочему. Проводится учет материального имущества предприятия: зданий, оборудования.

Критерий 5 - Управление процессами (5 баллов).

На анализируемом предприятии не выделены основные процессы, хотя осознана необходимость сфокусировать внимание на тех ключевых процессах, которые обеспечивают эффективность деятельности предприятия. Сформулированы и документально описаны функции и обязанности подразделений.

Установлено, что производительность труда на предприятии возросла, и ее рост произошел вследствие лучшего использования научно - технических факторов: автоматизации и механизации производства, совершенствование оборудования и технологии.

Критерий 6 - Удовлетворенность потребителей (4 балла).

При разработке новых товаров приоритет отдается желанию удовлетворить потребителя, хотя оно и не выявлялось специальными исследованиями.

Претензии потребителей регистрируются и рассматриваются от случая к случаю. Имеется перечень потребителей, были попытки классификации групп потребителей.

Большинство потребителей ОАО "КЭМЗ" интересуется наличием у производителя наличием сертификатов, более 50% из них многократно заключает с предприятием долгосрочные договора. Предприятие имеет несколько крупных и множество мелких потребителей.

На предприятии не проводится постоянный мониторинг рынка продукции с целью выявления потребностей населения. Именно анализ постоянно меняющейся ситуации на рынке продукции позволит предприятию добиться влиятельной позиции среди производителей и выводить на рынок современную и пользующуюся постоянным спросом продукцию.

Не проводятся исследовательские работы по изучению потребительского рынка, отсутствует маркетинговая служба.

По критерию 7 - Удовлетворенность персонала (3 балла).

Данный критерий тесно связан с критерием 3 и находится от него в прямой зависимости.

Критерий 8- Влияние организации на общество (6 баллов).

Установлена система оповещения работников предприятия об областях деятельности, результаты которой оказывают влияние на общество в целом. На предприятии реализуются мероприятия, влияющие на общество. На предприятии следуют правилам охране здоровья персонала, безопасности.

Директор ООО ОАО "КЭМЗ" готов нести затраты на охрану окружающей среды, но только если эта деятельность не будет убыточной для предприятия.

На предприятии никогда не проводился энергетический аудит.

Критерий 9 - Результаты работы организации. (9 баллов).

По мнению опрошенных сотрудников около 50% поставленных целей достигается предприятием, как финансовых так и нефинансовых. Достигнутые результаты деятельности предприятия сравниваются с установленными измеряемыми целями. Существует система измерения и контроля основных результатов деятельности предприятия.

По мнению 90% отпрошенных результаты иногда хуже, иногда лучше ожиданий. Если результаты хуже ожиданий, то предприятие ищет причины и предпринимает действия исходя из выявленных результатов.

Руководство ОАО "КЭМЗ" отказывается от привлечения внешних консультантов, так как уверены что со всеми проблемами могут справиться сами.

В результате вышесказанного можно сделать вывод, что наименьшие показатели выявленные в результате самооценки по критериям управление персоналом и удовлетворенность персонала. Эти критерии и будут являться приоритетными направлениями для улучшения деятельности ОАО "КЭМЗ".

3.3 Рекомендации по улучшению деятельности ОАО "КЭМЗ" по результатам проведенной самооценки

Краеугольным камнем современного подхода к управлению качеством является постоянное совершенствование деятельности организации, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг.

С целью доведения полученной информации об итогах самооценки до высшего руководства ОАО "КЭМЗ" было проведено совещание по рассмотрению полученных результатов. Цель совещания - найти консенсус в отношении стратегических улучшений. Предварительным условием его созыва является требование, чтобы результаты самооценки были приняты. На совещании руководством высшего и среднего звена были представлены результаты обследования. Результаты для руководства ОАО "КЭМЗ" оказались неожиданные, противоречащие его представлениям о себе и положении дел в организации. Среди таких результатов можно назвать, например, снижение доверия потребителей, недостаточную мотивацию работников, их мнение о девальвации ценностей организации и неадекватном лидерстве, неудовлетворенность партнеров. В ходе совещания и обсуждения самооценки, результаты были приняты такими, какие они есть, хотя было решено, что в отдельных случаях могут потребоваться дополнительные исследования для проверки неполных или противоречивых данных. Так как результаты самооценки были приняты, то на наш взгляд, существующий в организации стиль управления совместим с идеей непрерывного улучшения на основе результатов, и в частности с подходом к самооценке.

В ходе самооценки было обработано много информации, большую часть которой, по нашему мнению, следует использовать на том уровне, где она собрана. Директору ОАО "КЭМЗ" из всего массива информации были отобраны лишь наиболее важные сводные данные и те проблемы, которые не могут быть разрешены на уровнях подразделений. К таким проблемам были отнесены: результаты неудовлетворенности персонала организацией труда и корпоративной культурой, а также сведения о низком уровне показателя по критерию лидерства и роли руководства в управлении качеством. Руководству ОАО "КЭМЗ" были представлены исчерпывающие данные об имеющихся преимуществах или недостатках, необходимые для разработки планов улучшений в отдельных подразделениях, и выделены проблемы, требующие внимания высшего руководства.

После анализа результатов самооценки нами были предложены возможные пути улучшения на основании анализа осуществимости, необходимых затрат и ожидаемых выгод. Руководство признало за собой ответственность за стратегическое планирование улучшений. В результате рассмотренных предложений по улучшению деятельности предприятия появилось целый ряд целей по улучшению.

В результате анализа итогов самооценки в ОАО "КЭМЗ" выявлено большое количество областей своей деятельности, где возможно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в оперативном порядке. Но ресурсы данного предприятия ограничены, поэтому нами после анализа результатов самооценки выявлено несколько приоритетных областей для улучшений. При выборе приоритетности направления улучшений в организации мы придерживались связи не только с результатами количественной оценки критерия, но и с действием определенных факторов. К важнейшим факторам, повлиявших на выбор приоритетных направлений совершенствования деятельности организации, мы отнесли следующие:

1) вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

2) состояние внешнего окружения: стабильно ли оно или подвержено частым изменениям, насколько предсказуемы эти изменения;

3) характер целей, которые ставит перед собой организация, ценности, которыми руководствуются при принятии решений руководители;

4) уровень риска: при выборе приоритетных направлений улучшения необходимо оценить фактор риска при реализации того или иного направления, определить тот уровень риска, который для организации будет являться допустимым в случае осуществления улучшений;

5) опыт реализации деятельности по улучшению; этот фактор отражает психологическое восприятие проводимых улучшений, он может носить как позитивный, так и негативный характер. Результаты прошлой деятельности по улучшению влияют на психологию поведения руководства организации и ее персонала, сознательно или интуитивно находящихся под влиянием этого опыта, который позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор;

6) фактор времени играет важную роль при принятии решения о приоритетности того или иного направления улучшений;

7) ограниченность ресурсов: при определении приоритетных областей для улучшений необходимо исходить из тех финансовых, информационных, технологических, материальных, человеческих, организационных возможностей, которыми обладает ОАО "КЭМЗ".

Учитывая названные факторы, организация должна руководствоваться и количественными результатами, полученными в ходе самооценки. Поэтому первым этапом процесса использования результатов самооценки является определение тех важнейших областей, в которых необходимо ввести улучшения. Определение приоритетности задач позволит сократить число планируемых мероприятий при том же уровне эффекта от них.

При определении приоритетных направлений усилий по совершенствованию мы предлагаем реализовать следующие принципы:

- концентрация усилий на нескольких наиболее важных направлениях обеспечивает более высокий уровень мотивации персонала, чем одновременное решение большого количества проблем;

- применение таких инструментов, как анализ диаграммы "паутина", помогает выявить области, которые важны для будущего существования предприятия и улучшения, которые приведут к лучшему результату.

Так как, по нашему мнению, наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприятия (после определения их приоритетности), которые включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий, планы технического перевооружения, программы повышения качества. ОАО "КЭМЗ" следует придерживаться такой тактики при реализации плана мероприятий по совершенствованию и при контроле его исполнения.

Проведенное исследование позволило выявить потребности заинтересованных сторон; определить сильные направления деятельности предприятия; выявить деятельности для улучшения; установить достоинства и недостатки использованного подхода к самооценке.

Основным недостатком явилось отсутствие комплексного подхода к проведению исследования, непонимание некоторыми членами коллектива его необходимости.

В дальнейшем необходимо принять меры по преодолению данных негативных моментов и распространить метод на все направления деятельности ОАО "КЭМЗ" и на всех заинтересованных сторон.

В процессе самооценки ОАО "КЭМЗ" по составляющим критерия проводилась оценка на основе информации, полученной из различных источников (анкетирование, документация).

Собранная в результате проведения самооценки информация была обработана; обработанные результаты представлены в наглядной форме с использованием такого инструмента, как диаграмма "паутина".

К важнейшим факторам, которые повлияли на выбор таких направлений, помимо низкой количественной оценки были отнесены: специфика деятельности ОАО "КЭМЗ"; состояние внешней среды (наличие конкурентов на рынке, развитие партнерских отношений с поставщиками и потребителями и т.д.); ограниченность ресурсов.

Так, для ОАО "КЭМЗ", независимо от влияния перечисленных факторов, низкая оценка по критерию, отражающему управление персоналом и удовлетворенность персонала, указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.

По результатам самооценки и анализа названных факторов определены следующие приоритетные направления деятельности ОАО "КЭМЗ":

- формирование единой стратегии развития предприятия, политики в области качества;

- обеспечение высокого качества продукции в целях повышения удовлетворенности запросов потребителей;

- формирование корпоративной культуры на основе совмещения традиций и инноваций.

- создание эффективной системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Самая главная роль в системе менеджмента качества предприятия принадлежит персоналу. Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих, материалов, это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а, значит, и качество сотен и тысяч людей. И все они должны быть вовлечены в систему менеджмента качества. Принудить человека работать качественно - бесполезно, не получается, результат отрицательный. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессах постоянного улучшения. Рабочий должен чувствовать, что его цели совпадают с целями предприятия и должен отождествлять себя с ними.

Премировать надо не за качественную продукцию или работу, а за улучшение продукции, процессов. Только улучшение может стимулироваться. Выполнение стандартных требований не может быть предметом стимулирования.

На наш взгляд, помимо усовершенствования системы мотивации персонала с учетом новых подходов и тенденций, руководителям ОАО "КЭМЗ" в процессе своего общения с персоналом, целесообразно периодически изучать мнение работающих, по различным аспектам их жизни производственной деятельности, используя и проводя, крайне важный необходимый в современных условиях метод анкетирования. Система стандартизации ОАО "КЭМЗ" ориентируется в основном на ГОСТ уже большое количество лет, начиная с 70-х годов. Сертификация исследуемого предприятия осуществляется третьей стороной (специализированные организации, независимые от изготовителя и потребителя). Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции - это стратегическое направление коммерческой деятельности ОАО "КЭМЗ".

Международный терминологический стандарт ИСО 9000 определяет содержание современного менеджмента качества следующим образом: "метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом".

Существует всего две альтернативы достижения качества продукции:

1) Контролировать ход выполнения работы и таким образом попытаться предотвратить несоответствующий результат. На такой контроль затрачиваются средства, и эти общие затраты, как справедливо заметил еще Паркинсон, с развитием средств связи и технологий обработки данных имеют тенденцию стремительно возрастать.

2) Создать такие стандарты деятельности и деловую культуру на предприятии, что можно полностью доверить выполнение работы исполнителю, не контролируя ее [32, стр.67].

Предпочтение первой альтернативы - это определенный выбор стиля управления, основывающегося на контроле. Из приведенного выше определения, стандарты ИСО исходят из выбора второй альтернативы. Современные концепции управления персоналом отказались от модели "человека экономического" и учитывают личность каждого сотрудника во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности - личностное осмысление возможных вариантов поведения.

По нашему мнению, чтобы качество воспринималось серьезно всеми членами организации, высшее руководство должно определить и опубликовать Политику Качества предприятия. Она определяет цели качества для всех работников и помогает продемонстрировать следование высшего руководства целям качества. После утверждения политики в области качества, высшее руководство несет ответственность за понимание, осуществление и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, политика качества, доведенная до каждого сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей "лошадкой", постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Политика является целью деятельности как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров.