Микроэкономический анализ эффективности корпоративного управления
Понятие, теоретические основы и модели корпоративного управления. Усиление глобализации мирового хозяйства и конкуренции фирм. Создание эффективной институциональной среды для малого бизнеса. Совершенствование системы качества управления ОАО "РЖД".
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2019 |
| Размер файла | 1023,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Практика Совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокие уровни участия членов Совета директоров в формировании стратегии ОАО «РЖД» и определении позиций ОАО «РЖД» по взаимодействиям с заинтересованными сторонами.
В рамках государственной политики по расширениям практики избрания независимых директоров в органы управления фирмой с государственными участиями независимые директора регулярно избираются в Совет директоров ОАО «РЖД» с 2008 года.
Права и обязанности членов Совета директоров, их ответственность, а также порядки организаций работы Совета директоров и принятий его решений закреплены в Положении о Совете директоров, утвержденном Правительством Россия Федерация.
Для обеспечения качества и своевременности принятия решений Совет директоров ОАО «РЖД» учредил Комитет Совета директоров по аудиту, риску и вознаграждениям и Комитет по стратегическым планированиям.
Заседания Совета директоров проводятся регулярно в соответствиях с долгосрочными планами, материалы для заседания Совета директоров предоставляются заранее, большинство заседаний Совета директоров проводятся лично, что способствует сбалансированности и эффективности решения, принятые Советом директоров.
Внутренние документы фирмы устанавливают обязательство членов Совета директоров раскрывать информации о праве собственности и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры для членов Совета директоров объявлять свою принадлежность уменьшают риск конфликта интересов.
ОАО «РЖД» создало коллегиальный исполнительный орган - Правление, которое обеспечивает коллегиальность принятия решения по рядам основных вопросов фирмы.
Главные принципы деятельности и функциональные обязанности Совета и его членов регулируются положением о Совете.
ОАО «РЖД» предоставляет механизмы вознаграждения членов Исполнительных органов в зависимостях от итогов деятельности фирмы. Это позволяет основать адекватные стимулы для исполнительных органов для достижения запланированных результатов деятельности ОАО «РЖД» и удовлетворения ожиданий акционера.
Внутренние документы фирмы предусматривают процедуры для членов Исполнительных органов ОАО «РЖД» объявлять конфликт интересов и информировать Совет директоров о случаях таких конфликтов.
Базой устойчивого развития ОАО «РЖД» являются наличия кадрового резерва для замены руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечивать непрерывность среднего управления ОАО «РЖД».
Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью. Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «РЖД» контролируется ревизионной комиссией, Комитетом по аудиту, рискам и вознаграждениям Совета директоров, структурным подразделением ОАО «РЖД» - Центром контроля и внутреннего аудита Желдокконтроля и независимым аудитором.
Ревизионная комиссия ОАО «РЖД» не включает лиц, занимающих должности в органах управления компании или ее сотрудников, что обеспечивает ее самостоятельность.
Главные задачи и правомочия Комитета Совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в сфере контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «РЖД» установлены в Положении об этом Комитете, которое утверждено Советом директоров.
Среди более важных функций, возложенных на Центр «Желдорконтроль», - разработка планов, новых устремлений, форм и методов внутреннего аудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД».
Компания проводит комплексную работу по разработке системы внутреннего контроля и аудита на основе рисков, которая отвечает передовой практике корпоративного управления.
3. Раскрытие информации. Совет директоров ОАО «РЖД» утвердил Положение о информационной политике компании. ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствиях с российскими стандартами (МСФО) и международными стандартами (МСФО).
Годовой отчет фирмы содержит информацию, необходимую для заинтересованных сторон и отвечающую требованиям регламента, к структурам и содержаниям годового отчета, предоставленного акционерам при подготовках к Общему собранию акционеров.
Для раскрытий информаций фирма применяет более удобные средства и методы для получателей. Максимально возможные объемы информаций, доступной на корпоративном веб-сайте (http://www.rzd.ru). ОАО «РЖД» также раскрывает информации через информационные агентства и иные СМИ. Каждое значительное событие или мероприятие ОАО «РЖД» сопровождается пресс-релизом. Фирма регулярно проводит пресс-конференции по важнейшим вопросам своей деятельности.
На сайте раскрывается информация о стратегиях развития ОАО «РЖД», изложены внутренние документы фирмы. Часть материальной информации о деятельности компании раскрывается на английском языке.
4. Реализация этических принципов в фирме. Совет директоров ОАО «РЖД» утвердил Кодекс делового поведения и этики, который представляет собой набор правил и стандартов поведения, принятых компанией в отношениях с акционерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и должен соблюдаться всеми сотрудниками и должностными лицами ОАО «РЖД».
В Кодексе содержится список мер, которые направлены на укрепления корпоративного духа и разрешение корпоративных конфликтов. Код переводит ценности фирмы всем работникам, ориентирует работников на общие корпоративные цели и тем самым повышает их фирменный стиль.
5. Социальная ответственность. «Российские железные дороги» реализуют корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всесторонняя помощь региональному развитию, росту мобильности населения, открытости информации и прозрачности деятельности, непрерывной работе по повышению качества услуг, полному осуществлению всех государственных социальных программ - критериям реализации ОАО «РЖД» своих обязательств обществу и экономике.
Компания приняла кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает приверженность компании осуществлению экономической деятельности, которая учитывает интерес и способствует сбалансированному устойчивому формированию всех заинтересованных сторон.
Компания внедрила практику составления регулярной социальной отчетности и представления ее итогов обширной общественности.
ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и иным организациям. Благотворительная деятельность социально направлена на последующее укрепление имиджа фирмы и соответствует общей политике ОАО «РЖД» в области поддержки социальных объектов, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, образования, спорта и духовное улучшение личности.
ОАО «Российские железные дороги», являясь экологически ориентированной фирмой, уделяет большое внимание снижению антропогенного воздействия на окружающую среду.
6. Система социальной поддержки сотрудников компании. Компания внедряет систему социальной поддержки сотрудников как важный фактор роста эффективности. Медицинские и медицинские учреждения, крупномасштабная программа ипотеки, набор дополнительных преимуществ, учитывающих специфику железнодорожного транспорта. Развивая эти области работы, Компания осуществляет национальные проекты в границах железнодорожного транспорта.
Все сотрудники фирмы имеют возможности принимать участие в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.
С целью основания необходимых условий для будущего развития ОАО «РЖД» осуществляется специальная программа «Молодежь ОАО« РЖД »(2016 - 2020)».
В фирме имеется практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставления сотрудникам ОАО «РЖД» и членам их семей социальных пособий. Его осуществление регулярно контролируется.
7. Эффективная система управления дочерними обществами. ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством своих корпоративных процедур. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами реализуется путем участия представителей ОАО «РЖД» в Общих собраниях акционеров, советов директоров и ревизионных комиссий дочерних и зависимых обществ.
Интересы материнской компании в деятельностях дочерних компаний осуществляются при разработке и внедрении общих стандартов корпоративного управления. Общие стандарты обеспечивают основание единого правового пространства в холдинге, реализации общих стратегических целей и способствуют удобствам органов управления всех холдинговых компаний, а также уменьшают общие управленческие издержки.
Российские железные дороги придают большое значение диалогу с другими акционерами и членами своих дочерних компаний, стремясь как можно больше учитывать их интересы.
В августе 2016 года в составе акционеров АО «ФПК» произошли изменения: одна акция, ранее принадлежавшая ОАО «Баминвест», была передана АО «КРП-Инвест».
Таблица 2 - Сведения о количестве голосующих акций с разбивкой по категориям (типам) акций
|
Вид, категория (тип) ценных бумаг |
Акции обыкновенные именные |
||
|
Форма выпуска |
бездокументарные |
||
|
Объем выпуска |
165 461 040 539 штук |
||
|
Сведения о государственной регистрации |
1-01-55465-Е |
||
|
Номинальная стоимость одной акции |
1 рубль |
||
|
Наименование |
Количество голосующих акций, шт. |
Доля голосующих акций, % |
|
|
ОАО «РЖД» |
165 461 040 538 |
99,999999999 |
|
|
АО «КРП-Инвест» |
1 |
0,000000001 |
|
|
Итого |
165 461 040 539 |
100 |
Решением Совета директоров АО «ФПК» 17 декабря 2012 г. утверждено Положение о Дивидендной политике АО «ФПК».
В соответствии с Положением величина дивидендных выплат по итогам финансового года состоит из суммы фиксированного размера дивидендных выплат (ДИВ1) и остаточного размера дивидендных выплат (ДИВ2).
Фиксированный размер дивидендных выплат (ДИВ1) = Чистая прибыль за отчетный год * (Фиксированный размер выплачиваемых дивидендов (не менее 25 %)) + Коэффициент изменения фиксированных дивидендных выплат при отклонении фактически полученной Компанией величины чистой прибыли от планового значения (КП).
При отклонении фактической чистой прибыли от плановой не более чем на 15 % КП равен 0.
При отклонении фактической чистой прибыли от плановой более чем на 15, но не более чем на 50 %, КП равен 5 %.
При отклонении фактической чистой прибыли от плановой более чем на 50 % КП равен 10 %.
Остаточный размер дивидендных выплат (ДИВ2) = Чистая прибыль за отчетный год - Величина обязательных отчислений из чистой прибыли (резервный фонд и благотворительность) - Величина фиксированного размера дивидендных выплат (ДИВ1) - Часть прибыли Компании, направляемая на финансирование Инвестиционной программы Компании (Инвестиционная программа - Амортизация - Заемные средства).
В соответствии с Уставом Компании Совет директоров избирается Общим собранием акционеров АО «ФПК» в количестве девяти человек.
Рисунок 2 - Структура Совета директоров
Эффективность работы Совета директоров АО «ФПК» достигается за счет сбалансированности состава по возрастному и гендерному признаку: в состав Совета директоров АО «ФПК» входят три женщины и шесть мужчин, представляющие разные возрастные группы, что позволяет членам Совета директоров всесторонне рассматривать вопросы повестки дня.
В целях получения внешней оценки качества корпоративного управления АО «ФПК» с 2013 года проводит анализ качества корпоративного управления с привлечением независимого эксперта.
2.3 Эффективность модели корпоративного управления ОАО «РЖД» и пути его совершенствования
В 2016 году рейтинговым агентством RAEX (Эксперт РА) подтвержден рейтинг Компании за 2015 год «A+.gq» «Очень высокий уровень качества управления».
Система качества управления в очень высокой степени способствует соблюдению и защите прав стейкхолдеров.
В качестве позитивных факторов отмечены:
· концентрированная структура собственности (доля ОАО «РЖД» в капитале Компании составляет 100 % минус 1 акция);
· высокий уровень организации системы управления рисками;
· высокий уровень организации системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании;
· высокий уровень организации Совета директоров;
· высокий уровень кредитоспособности;
· высокий уровень организации деятельности Комитетов Совета директоров;
· высокий уровень взаимодействия между органами управления Компании;
· высокий уровень раскрытия информации;
· высокий уровень организации корпоративной социальной ответственности;
· наличие сертификатов ISO 9001.
Система корпоративного управления Группы РЖД имеет два уровня.
Первым уровнем является прямое корпоративное управление основной компанией холдинга - ОАО «РЖД», понимаемой как система отношений между Компанией и собственником - государством.
Второй уровень системы корпоративного управления относится к корпоративному управлению дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» », совершенствование которых сейчас имеет особое значение.
В рамках установленной системы корпоративного управления используются лучшие практики корпоративного управления.
Они включают:
* участие независимых директоров в советах директоров дочерних компаний.
* предварительное рассмотрение вопросов комитетами Совета директоров
21 марта 2014 года Банк России утвердил Кодекс корпоративного управления. Российское правительство поручило двенадцати крупным компаниям с государственным участием, в том числе ОАО «Российские железные дороги», реализовать положения Кодекса в своей деятельности.
В рамках этого задания было проанализировано соответствие стандартам корпоративного управления, действующим в компании, с ключевыми положениями Кодекса. Анализ подтвердил высокий уровень корпоративного управления ОАО «РЖД», что соответствует 68% (для сравнения: минимальный уровень, рекомендованный Росимуществом, составляет 65%).
Кодекс корпоративного управления является ориентиром для дальнейшего совершенствования корпоративного управления в холдинге ОАО «РЖД».
Приоритет 2019 года заключается в реализации положений Кодекса, направленных на повышение внутренней эффективности за счет использования лучших принципов и практики управления. К ним относятся, прежде всего:
· развитие системы управления рисками, в том числе связанными с условиями заключенных договоров с заказчиками и поставщиками материалов и услуг, с действующими принципами делегирования полномочий;
· развитие системы внутреннего контроля;
· внедрение принципов деловой и бизнес-этики, включая антикоррупционную составляющую;
· развитие сбалансированной и прозрачной системы мотивации руководящих работников, основанной на ключевых показателях деятельности.
3. Зарубежный опыт корпоративного управления
3.1 Опыт корпоративного управления за рубежом
В 90-е годы 20-го века основным фактором, определяющим развитие социально-экономической сферы в мировом сообществе, была глобализация, она была основана на новом опыте корпоративного управления. Инвестиционные процессы ввели ряд проявлений тенденций глобализации в мире.
В 90-е годы 20-го века основным фактором, определяющим развитие социально-экономической сферы в мировом сообществе, была глобализация, она была основана на новом опыте корпоративного управления. Инвестиционные процессы ввели ряд проявлений тенденций глобализации в мире.
За несколько десятилетий экономического роста, основанного на внедрении совершенно разных принципов управления, средств производства, что привело к тому, что ряд стран, в основном западных стран, увеличили производительность и увеличили финансовый оборот. Инвестиционные институты, возникшие на этом этапе развития, которые взяли на себя управление большинством мировых финансовых ресурсов по сравнению с традиционными финансовыми институтами, продемонстрировали большую эффективность в использовании своего финансового управления благодаря их агрессивной инвестиционной политике ,
Успех нового опыта корпоративного управления также обусловлен его бесконечностью, инвесторы стерли границы области своих инвестиций, они вышли за пределы своих стран и континентов, несмотря на связанный с этим риск. За инвестиционными фондами следовали традиционные финансовые учреждения и значительно расширили сферу своей деятельности, несмотря на их раннюю осторожность, истинная конкуренция и борьба за клиентуру между ними привели к экономическому прогрессу ряда зарубежных стран.
Благодаря конкуренции традиционной и принципиально новой системы инвестиционных институтов за 10 лет масштаб инвестиций увеличился во много раз, появились новые формы механизма привлечения и использования их, а также расширилось географическое пространство инвестированного капитала , Новый опыт корпоративного управления в инвестиционных институтах приводит не только к возможности инвестирования в развивающиеся страны, но и к возможности покинуть свои страны в момент ухудшения их финансового положения без ущерба для их капитала.
Из-за этих изменений в управлении инвестиционными фирмами большинству правительств пришлось признать частное предпринимательство как двигатель прогресса и отказаться от прямого участия в экономике.
3.2 Зарубежные модели корпоративного управления
Капитализм в начале двадцатого века - это пестрое разнообразие экономических систем. Одновременно с консолидацией, ростом компаний и трансформацией семейного бизнеса в огромные корпорации развивались модели управления. Историческое, экономическое и социальное развитие стран и регионов предопределило различия в управлении компаниями.
Система корпоративного управления компании в конкретной стране зависит от нескольких факторов: законодательства, определяющего права и обязанности всех сторон, участвующих в корпоративном управлении компанией; уровень развития корпоративного управления в де-факто стране; Устав компании. Хотя положения Устава о корпоративном управлении могут отличаться друг от друга в разных компаниях, факторы де-юре и де-факто влияют таким образом, что можно выделить определенную модель корпоративного управления, присущую конкретной стране [1, c , 1].
В каждой стране структура корпоративного управления имеет определенные характеристики или элементы, которые отличают ее от других стран. В настоящее время исследователи идентифицируют три модели корпоративного управления, сформированные в развитых странах: англо-американские, японские и континентальные европейские (немецкие).
Каждая модель идентифицирует следующие составные элементы: основные участники корпоративного управления; структура доли владения в данной стране; состав Совета директоров; нормативная база; требования к раскрытию в качестве публично зарегистрированных акционерных обществ; корпоративные действия, требующие одобрения акционеров; и взаимодействие между ключевыми игроками.
Англо-американская модель. Игроки англо-американской модели - это руководство, директора и акционеры, правительственные организации, фондовые биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, которые консультируют корпорации по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Ключевыми игроками являются руководство, Совет директоров и акционеры (так называемый «треугольник корпоративного управления») [1, c. 1].
Англо-американская модель, разработанная в рамках свободной рыночной экономики, предполагает разделение собственности и контроля в большинстве государственных корпораций. Это важный юридический аспект, так как в этом случае инвесторы вносят свой капитал в компанию, становясь владельцами бизнеса, но не несут юридической ответственности за действия компании. Инвесторы передают полномочия управлять компанией руководству за определенную плату (агентский сбор).
Интересы акционеров и руководства не всегда совпадают. Законы, регулирующие корпорации в странах, использующих англо-американскую модель корпоративного управления, пытаются разрешить этот конфликт несколькими способами. Самое главное, они требуют от акционеров избрания Совета директоров и требуют от Совета директоров выступать в качестве попечителя акционеров и контролировать управление от их имени.
Совет директоров компаний, придерживающихся англо-американской модели, состоит из так называемых «инсайдеров» и «аутсайдеров». Инсайдер или исполнительный директор могут быть сотрудником компании или лицом, имеющим личные или деловые связи с руководством компании. Посторонний или независимый директор - это профессионал извне, который не имеет прямых отношений с компанией и руководством.
Японская модель корпоративного управления. Японская модель корпоративного управления основана на концепции холдинга, в которой крупный корпоративный конгломерат («keiretsu») группируется вокруг основного банка. Банк предоставляет финансирование компаниям группы, что дает им защиту от внешнего враждебного поглощения. Keiretsu - это модель сотрудничества, а также конкурентные отношения, характеризующиеся внедрением оборонительной тактики для защиты от враждебных поглощений, снижения уровня оппортунизма вовлеченных сторон и поддержания долгосрочных деловых отношений.
Японская модель ориентирована на удовлетворение потребностей крупных банков, которые предоставляют финансирование компаниям. Таким образом, акцент на внутренний контроль становится ключевым, поскольку внешние рынки капитала не оказывают большого влияния на компании.
Большинство акционеров активно участвуют в управлении компанией для стимулирования экономической эффективности, для достижения баланса интересов партнеров и сотрудников.
Система государственного управления Японии способствует гибкости финансовых компаний, эффективной коммуникации между ними и банками, поскольку банковские кредиты являются основным источником финансирования бизнеса. В японской модели владельцы, например, другие компании или даже банки, контролируют стратегию управления. Большинство пакетов акций распределяется среди ограниченного числа акционеров, которые, в свою очередь, могут быть основными кредиторами, поставщиками, покупателями, чтобы поддерживать долгосрочные деловые отношения, основанные на доверии, а не только на получение выгоды.
Ключевыми игроками японской модели являются: основной банк, дочерние компании, менеджмент и государство. Эта комбинация служит не столько для баланса сил, сколько для установления долгосрочных отношений. Не связанные с компанией не имеют права голоса или в ограниченных количествах. Таким образом, Совет директоров в японской модели практически не имеет независимых членов. Эта особенность японской модели привела к ряду скандалов и подорвала доверие к такому устройству корпоративного управления западными инвесторами.
В ноябре 2017 года президент Olympus Suiti Takayama сделал заявление о том, что компания пыталась поддерживать цены на акции, скрывая убытки на 20 лет. Незадолго до этого аналогичное заявление сделал предшественник Suiti Takayama, Майкл Вудфорд [6]. После таких заявлений акции компании резко снизились, а инвесторы потеряли уверенность.
Одной из причин инцидента считается недостаточный контроль со стороны Совета директоров над действиями руководства. Отсутствие независимых директоров и согласие на принятие решений, направленных на сокрытие истинного состояния дел других членов Совета, сыграли значительную роль в этом развитии.
После скандала с Olympus японская модель корпоративного управления была сильно подвергнута критике со стороны Запада, и правительство начало разрабатывать законодательство, в соответствии с которым независимые директора будут заседать в Совете.
Континентальная европейская (немецкая) модель корпоративного управления. Модель континентальной Европы характеризуется высокой концентрацией капитала, акционеры участвуют в управлении компанией и контролируют компанию.
Руководство несет ответственность, помимо акционеров, профсоюзов, деловых партнеров и т. Д. Эта модель распространена в Западной и Северной Европе, также используется в странах Центральной и Восточной Европы.
Существует ряд важных различий между немецкой моделью и другими. Банки играют важную роль в управлении компаниями. Представитель Банка должен присутствовать на Совете директоров на постоянной основе, причем не только в кризисный период, как в японской модели. корпоративный управление конкуренция глобализация
Германская модель включает разделение Совета директоров на две части: правление и Наблюдательный совет. Правление состоит исключительно из инсайдеров, административного персонала компании, а в состав Наблюдательного совета входят представители сотрудников и акционеров.
Правление и Наблюдательный совет полностью автономны, размер Наблюдательного совета устанавливается законом. Включение представителей сотрудников в Наблюдательный совет предусмотрено законом.
Большинство немецких корпораций традиционно предпочитают финансирование Банка для финансирования долевого участия. В результате немецкий фондовый рынок мал по сравнению с немецкой экономикой, а уровень индивидуальной собственности на акции является низким. Большинство акций крупных немецких компаний принадлежат иностранным инвесторам. В 2014 году распределение было следующим [3]:
* 57,1% иностранных инвесторов;
* 29,4% немецких институциональных инвесторов (банки, нефинансовые корпорации, паевые фонды));
* 11,8% частных инвесторов.
Основными игроками немецкой модели являются банки, которые выполняют функции акционеров, кредиторов, эмитентов и акционеров самой компании.
Подводя итоги, можно сказать, что с нынешней тенденцией к глобализации невозможно рассматривать возрастающую роль организации системы корпоративного управления, игнорируя интересы акционеров, сотрудников, деловых партнеров и т. Д. Урегулированные конфликты интересов могут отрицательно влияют на результаты деятельности компании, поэтому чрезвычайно важно создать эффективную модель корпоративного управления.
Рассматриваемые модели - это обобщение методов управления компаниями в определенных регионах. Каждая модель имеет свои особенности, в зависимости от исторического, экономического и социального развития страны. При использовании этих моделей для построения системы корпоративного управления в других странах необходимо учитывать особенности страны, ее экономику, законодательство, историю, реальное состояние бизнеса.
Заключение
Сегодня в мире нет единой концепции корпоративного управления. Но корпоративное управление понимается как набор организационных и методологических решений, которые обеспечивают управление компаниями, отвечающими требованиям фирменного стиля для реализации достижений двух целей:
1) обеспечения баланса интереса собственников компании, ее руководства, акционеров и иных заинтересованных сторон;
2) увеличения капитализаций компании (стоимость бизнеса).
Главные участники корпоративных отношений:
1) акционеры - являются инвесторами компании. Заинтересованы в получениях дивидендов и высокой ставке акций в ситуации их продажи;
2) нанятые менеджеры - выполняют все главные функции управления;
3) сотрудники организации, непосредственно участвующие в производственной и хозяйственной деятельности компании;
4) органы государственного управления - формируют правовую основу корпоративных отношений;
5) кредиторы - принимают участие в финансировании, производственно-хозяйственной деятельности и других видах деятельности Корпорации;
6) региональные правительства и местные общины.
Корпоративное управление обеспечивает:
1. Соблюдения прав акционеров и заинтересованных сторон.
2. Наличия результативного надзорного органа.
3. Четкие разделения правомочий и обязанностей между органами управления.
4. Создание системы управленческой отчетности для надзорного органа.
5. Прозрачность политики фирмы, прозрачная процедура назначений/ переизбраний и вознаграждений директоров и менеджеров.
6. Открытость информации для акционеров и заинтересованных сторон.
7. Наличия результативных систем внутреннего контроля и внутреннего аудита.
Корпоративное управление устанавливает, как работает организация. Нормализует все процессы, происходящие внутри компании, обеспечивая компании стабильность, функциональность, уверенность в будущем. Корпоративное управление делает компанию прозрачной и привлекательной для крупных инвесторов и, как результат, приводит компанию к качественно новому уровню формирования и финансирования.
Применяя разные мотивационные механизмы (бонусы, варианты, ESOP), корпоративное управление решило «проблему агентства», связав доход топ-менеджеров с капитализацией компании. Теперь топ-менеджеры имеют личную заинтересованность в стабильном росте фирме и ее привлекательности на мировых финансовых рынках. Как следствие, увеличение курса действий увеличивает капитализацию Корпорации.
Таким образом, корпоративное управление является новым явлением для российской экономики, которое на данном этапе стало неотъемлемой частью российского бизнеса. Множество крупных фирм действуют в соответствиях с принципами корпоративного управления, результативно развивают и приносят стабильный доход и уверенность в будущем всем финансовым заинтересованным сторонам в частности и российской экономике в целом.
Список литературы
1. Акционерное дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова. М.: Финансы и статистика, 2013. - С. 149.
2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. - М,: Олимп-Бизнес, 2014.
3. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2013.
4. Медведева, Тимофеев А. Исследование спроса на институты корпоративного управления: юридические аспекты. // Вопросы экономики. - 2013. - N4. - С. 51.
5. Рачинский А. Корпоративное управление и рыночная стоимость компании. - М.: ЦЭФИР, 2013.
6. Сонин А. Корпоративное управление : мифы и реальность//Управление компанией. - № 12. - 2015.
7. Старюк П.Ю., Полиенко В.И. Корпоративное управление и стоимость компании // Управление компанией. - 2014. - №1
8. Корпоративное управление основные понятия и результаты исследования российской практики // Управление компанией, №2, 2014.
9. Опция для топ-менеджера // Журнал «Деньги» № 34 (590) от 28.08.2016
10. Оценка рыночной стоимости российских промышленных компаний с учетом влияние корпоративного управления // Ростов на Дону, 2017
11. Создание стоимости компании // «Генеральный директор» №12, 2016.
12. М. А. Дерябина Корпоративное управление в переходной экономике, Общественные науки и современность. 2014. № 5. С. 39-46.
13. Бухвалов А. В. Корпоративное управление как объект научных исследований // «Российский журнал менеджмента». -- 2015. -- Т. 3, № 3. -- С. 81?96
14. Яковлев А. А. Корпоративное управление, реструктуризация предприятий и мотивация собственников // Экономический журнал ВШЭ. -- 2014. -- Т. 3, № 4. -- С. 325?344.
15. Удалов Д.А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //«Журнал Финансы и кредит». - 27(411) - 2010г.
16. Львов Д. С. Проблемы долгосрочного социально-экономического развития России: Научный доклад па Президиуме РАН 24 декабря 2002 г. Волгоград: Изд-во Волгоградского государственного университета, 2013. С. 15.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Изучение экономического содержания механизма хозяйствования предприятия. Экономический состав защиты права собственности и совершенствование корпоративного управления. Оптимизация баланса взаимоотношений частного предпринимательства и государства.
контрольная работа [41,0 K], добавлен 29.05.2014Корпоративное управление: роль и объективная необходимость развития. История инвестиций в Казахстане. Особенности корпоративного управления промышленными предприятиями на примере АО "ПетроКазахстан". Риск-менеджмент в системе корпоративного управления.
диссертация [255,1 K], добавлен 26.01.2015Теоретические основы организации малого предпринимательства и систем его управления. Современный малый бизнес в России: состояние и перспективы развития. Меры по повышению рыночной эффективности предприятия. Основные меры противодействия конкурентам.
дипломная работа [207,7 K], добавлен 05.07.2017Специфика российской модели корпоративного управления, препятствующая "корпоративизации" собственности. Системам баланса интересов, преемственности и корпоративного управления. Эволюция конфликта корпоративных интересов. Роль дисциплинирующих механизмов.
презентация [162,5 K], добавлен 23.02.2014Акционерное общество как форма организации предпринимательской деятельности. Аутсайдерская и инсайдерская модели корпоративного управления. Унитарные советы директоров. Двухпалатные советы директоров. Система корпоративного управления.
реферат [18,6 K], добавлен 03.10.2006Характеристика экономики РФ за 2008 г., ее влияние на ОАО "Ростелеком". Характеристика деятельности и приоритетные направления данного предприятия: общее положение компании в отрасли, структура корпоративного управления и основные показатели деятельности.
курсовая работа [1,9 M], добавлен 22.06.2009История создания и развития. Организационно-правовая форма. Цели и виды деятельности. Динамика основных экономических показателей. Теоретические вопросы корпоративного управления: социально-экономические аспекты. Выбор управленческого решения.
дипломная работа [651,5 K], добавлен 29.08.2008Управление в организациях, их функции, свойства и отличительные черты. Организационно-правовые формы корпораций. Роль и структура корпоративного управления в функционировании корпорации. Принципы корпоративного управления на примере акционерного общества.
курсовая работа [37,6 K], добавлен 26.08.2015Теоретические и методологические основы управления издержками предприятия. Основные методы управления издержками. Мероприятия по совершенствованию системы управления издержками в ЗАО "ОВЛ-Энерго" и оценка эффективности разработанных рекомендаций.
дипломная работа [709,3 K], добавлен 01.10.2017Предпосылки и история становления кооперации в России, этапы определения общих принципов формирования новых крупных хозяйственных структур. Современное состояние и возможные тенденции развития корпоративного управления. Роль вступления России в ВТО.
курсовая работа [44,6 K], добавлен 13.09.2009
