Системы корпоративного управления в разных странах различны. Отличается распределение функций между органами управления, структура акционерного капитала, роль и степень участия других заинтересованных лиц (стейкхолдеров).

Безусловно, на то, какой станет система корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка.

Соотношение всех этих факторов и характеристик позволяет говорить о различных «моделях корпоративного управления». Традиционно выделяют три модели корпоративного управления -- англо-американскую модель, немецкую (рейнскую) и японскую.

Отличительным признаком англо-американской модели корпоративного управления стал так называемый «унитарный» (одноуровневый) совет директоров, включающий как исполнительных членов (менеджеров компании), так и неисполнительных (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорами, не имеющими никаких отношений с компанией помимо членства в совете директоров.

В последние годы после ряда корпоративных скандалов и банкротств, обусловленных мошенническими действиями со стороны менеджмента и недостаточным контролем со стороны советов директоров, число независимых директоров в компаниях растет.

В самом упрощенном виде можно выделить два основных подхода к построению корпоративных отношений:

а) участники обладают одинаковой властью;

б) участники обладают разной властью.

Детальное ознакомление с особенностями организации корпоративных структур в различных высокоразвитых в экономическом отношении странах позволяет выделить три типичные модели: англо-американскую, континентально-европейскую и японскую (азиатскую). Особенности корпоративного управления существуют и в странах араб­ского мира и Латинской Америки.

Кроме того, в ряде стран с переходной экономикой эксперты выделяют особую модель, так называемую предпринимательскую. Специфическими являются также условия функционирования китайских акционерных обществ.

Каждая из этих национальных моделей формировалась в течение длительного периода времени и отражает, прежде всего, специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции, идеологию.

В основу классификации моделей заложены, как правило, следующие основные признаки:

- ключевые участники модели;

- структура владения акциями;

- состав совета директоров;

- законодательные рамки;

- требования к раскрытию информации;

- корпоративные действия, требующие согласия акционеров;

- механизм взаимодействия между ключевыми участниками.

Проведем краткий сравнительный анализ указанных моделей кор­поративного управления.

Англо-американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов. Эта модель полностью доминирует в Англии, США, Канаде, Австралии, она базируется на принципе жесткого разграничения собственности и управления, развитом институте прав собственности.

В англо-американской трактовке собственник является единственным обладателем прав на компанию. Участники корпоративных отношений в этих странах сведены к «узкому кругу» - собственникам, менеджерам и совету директоров.

Вмешательство государства в дела компаний если не невозможно в принципе, то весьма ограничено. То есть интересы корпорации тождественны интересам ее акционеров. Менеджеры же и работники выступают как агенты акционеров, которым собственники делегируют определенные права по оперативному управлению корпорацией.

Еще одной важной особенностью англо-американской модели является очень высокая раздробленность пакета акций корпораций. Для этой модели характерна ситуация, когда количество акционеров в крупных компаниях исчисляется десятками и сотнями тысяч, а самые крупные пакеты акций составляют всего несколько процентов.

На практике это означает, что ни один из акционеров не имеет возможности реально контролировать действия менеджмента корпорации. Контроль становится возможным только в случае объединения усилий группы акционеров. Характерной чертой управления в такой модели является наличие в составе корпораций индивидуальных акционеров и постоянно растущее число независимых акционеров, т. е. не связанных с корпорацией, или аутсайдеров.

В законодательстве стран, где доминирует англо-американская модель, существует целый ряд норм, запрещающих банкам заниматься инвестиционной деятельностью и ограничивающих возможности финансовых институтов владеть крупными пакетами акций корпораций. В США эта норма была установлена после кризиса 1929 г. как реакция на массовые спекуляции банков с ценными бумагами компаний.

В таких условиях финансовые институты превращаются в «портфельных инвесторов», не обладающих достаточными возможностями для вмешательства в текущее положение дел в кор­порации.

«Распыленные» инвесторы, не имеющие возможности контролировать дела в корпорации, крайне чувствительны к доступности информации, ко всяким проявлениям неблагополучия. То есть для корпораций крайне важными являются внешние атрибуты эффективного корпоративного управления: открытость информации, совет директоров, отстаивающий интересы акционеров и имеющий преимущественно независимый состав.

В такой модели государству отводится второстепенная роль, оно рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства. Участие государства должно ограничиваться лишь установлением общих правил для всех участников рынка

Кроме того, в такой модели большую роль играет институт прецедентного права, более того, прецедентное право является необходимым условием существования такой модели. Оно позволяет обществу сформировать понимание обязанностей менеджмента по отношению к собственникам.

Общество, накапливая историю прецедентов, формирует, таким образом, «полный контракт». Однако утверждать, что такие механизмы решают проблему прозрачности менеджмента и его действий в пользу максимизации прибыли акционеров, нельзя. В целом же можно считать, что удовлетворение интересов акционеров является до­минирующей целью в англо-американской модели.

Основной орган в англо-американской модели корпоративного управления - совет директоров. Избираемый акционерами совет директоров защищает их интересы, контролируя назначение, процедуры голосования, финансовое состояние корпорации, использование капитала, а также обеспечивает законность деятельности и социальную ответственность корпорации.

В США в советах директоров большинство составляют аутсайдеры: независимые директора, что, естественно, содействует усилению контроля за деятельностью менеджмента и позволяет создать такой баланс прав, который дает возможность менеджерам без помех выполнять свои функции, а акционерам - осуществлять контроль за их деятельностью.

США являются безусловным лидером в области корпоративного управления, разработанные там принципы являются общепризнанными, они принимаются во всех странах, даже тех, где доминируют отличные от англо-американской модели управления.

Сущность этих принципов сводится к максимальной открытости и справедливости, обеспечению равных условий доступа к информации для всех участников.

Основными недостатками модели считаются:

- излишняя ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов - этому способствует высокая прозрачность отношений, публикация ежеквартальных отчетов;

- фондовый рынок не отражает истинной стоимости активов, поскольку он зависит от действий отдельных крупных игроков;

- неоправданно быстрый рост заработной платы и других вознаграждений высшего руководства.

Однако опыт последних десятилетий однозначно показывает, что у англо-американской модели имеется большой потенциал развития.

Континентально-европейская (или иначе германская) модель корпоративного управления. В континентальной Европе доминирует модель, для которой характерно включение в корпорацию всех заинтересованных групп: акционеров, финансовых структур, работников, государства и др. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют определенные права на управление. То есть в ее основе лежит принцип социального партнерства.

Очевидно, что интересы всех участников различны, но все они заинтересованы в успешной деятельности корпораций. Социальное партнерство исторически закреплено в самих структурах управления корпорациями и в законах, регулирующих хозяйственную деятельность во многих европейских странах. В континентально-европейской модели акционеры являются лишь одной из заинтересованных групп, что является принципиальным отличием от англо-американской модели.

Основные элементы континентально-европейской модели:

а) двухуровневая структура совета директоров;

б) представительство заинтересованных сторон;

в) универсальные банки;

г) перекрестное владение акциями.

В отличие от англо-американской модели, совет директоров в континентально-европейской модели состоит из двух органов - управленческого и наблюдательного советов. Управленческий совет - это своеобразный коллективный генеральный директор корпорации.

Наблюдательный совет служит основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия в корпорации. В отличие от японских или американских корпораций, численность наблюдательного совета устанавливается законом, а не уставом корпорации.

Анализ деятельности совета директоров позволяет предположить, что главной задачей системы представительств в этом органе является не зашита интересов какой-то одной группы инвесторов, а признание общей цели всех участников корпорации, т. е. обеспечение ее сбалансированной деятельности и повышение ее конкурентоспособности.

Одновременное членство в обоих советах не допускается. Помимо этого, трудовой коллектив имеет возможность влиять на политику корпораций опосредованно, через профсоюзы.

Отличительная черта континентальной модели - активное участие банков в процессах корпоративного управления и сильное влияние профсоюзов.

Коммерческие банки являются акционерами корпораций, они универсальны и предоставляют корпорациям различного рода услуги: кредитование, брокерские и консультационные услуги. Они одновременно могут выполнять роль инвестицион­ного банка, осуществляя все работы, связанные с эмиссией акций.

Обычно банк представлен в наблюдательном совете и является квалифицированным экспертом для корпорации. В соответствии с европейской традицией банки несут не только финансовую, но и моральную ответственность за эффективное функционирование корпораций. Поэтому банки всячески пытаются помочь корпорациям, попавшим в тяжелое финансовое положение. Для этого создаются специальные фонды, банки активно участвуют в реструктуризации корпораций.

Другая отличительная черта континентальной модели - сильное влияние государства. Корпорации тесно связаны с государством, которое часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в их правлениях. В свою очередь, государство стимулирует и поддерживает координацию между корпорациями в рамках отдельных отраслей.

В рамках континентальной модели широко распространено перекрестное владение акциями, что позволяет компаниям взаи­модействовать друг с другом посредством механизмов корпоративного управления.

Однако ее часто критикуют за очень сильную роль банков, которые выступают одновременно и как акционеры, и как кредиторы. Подвергается она критике и за ограничение свободы конкуренции.

Современная модель корпоративного управления в Японии сложилась под влиянием двух факторов: японских традиций и демократизации Японии американцами после окончания Второй мировой войны в рамках плана Маршалла.

В довоенные годы в японской экономике функционировали финансово-промышленные конгломераты - «дзайбацу», собственность которых была сконцентрирована в руках определенных семейных кланов. Американские специалисты пытались внедрить собственную модель управления, в пределах которой акционеры составили юридическую основу корпорации.

Однако в сочетании с сильной национальной традицией организации жизни японского общества она дала совершенно особую разновидность, не имеющую аналогов, но представляющую значительный интерес.

Роль государства в развитии экономики Японии настолько велика, что в употребление вошло специальное понятие «Japan Incorporated» т. е. акционерная компания «Япония». Это выра­жение следует понимать так: японская экономика представляет собой единую производственную корпорацию, возглавляемую государством.

Но главная уникальность японской модели заключается в том, что по сравнению с большинством развитых стран доля государственного сектора в экономике страны незначительна. Это и составляет основной принцип японской модели - государство должно быть направляющей и ориентирующей силой развития экономики, но не руководящей.

В Японии большое количество так называемых «полуправи­тельственных организаций» (имеется в виду наличие при правительстве множества различного рода комитетов, которые состоят из представителей бизнеса и научной общественности и призваны выражать своеобразное слияние административного аппарата и бизнеса) по очень обширному спектру экономических и социальных вопросов.

В отличие от многих западных стран, правительство Японии упорно и последовательно развивает жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь, чтобы в каждом из них оставалось несколько участников.

То есть происходит совмещение конкуренции и государственного регулирования.

Базовые принципы японской модели корпоративного управления можно подразделить на четыре группы.

1. Широкое пересечение интересов и сфер деятельности корпо­раций и работников, высокая степень зависимости работников от своей корпорации.

2. Приоритет коллективистского начала перед индивидуальным, всемерное поощрение кооперацией людей внутри корпорации, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

3. Поддержание соотношения влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование корпорации: собственников, менеджеров и работников.

4. Формирование разнообразных связей между корпорациями и их деловыми партнерами, в том числе и прежде всего между поставщиками и получателями продукции.

Японское корпоративное управление характеризуется присутствием высокого процента банков в составе акционеров. Среди них выделяют так называемые главные банки, которые выполняют самые разные функции (кредитора, основного акционера, предоставление консалтинговых услуг и др.).

Многие японские корпорации имеют крепкие финансовые связи с сетью корпораций. Такие сети характеризуются общим заемным и акционерным капиталом, торговлей товарами и услугами и неформальными деловыми контактами. Они называются «кейрецу».

Образовались они во многом благодаря тому, что в процессе дезинтеграции «дзайбацу» японское правительство сохранило высокий уровень взаимосвязи корпораций посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские корпорации обменивались пакетами акций, неформально договариваясь взаимно их не продавать. Тем самым формально собственность была достаточно раздробленной (чего требовали амери­канские советники), но сохранялся концентрированный контроль над корпорацией.

В то же время эти модели не являются взаимоисключающими. Тенденции их развития за последнее время указывают скорее на сближение и взаимопроникновение. Ряд экспертов считает, что развитие корпоративных моделей управления будет идти в сторону сближения японской и континентальной моделей с англо-американской, поскольку она является более открытой и дает больше возможностей для конкурентного развития. Однако такое сближение возможно только при достижении более высокого уровня демократии и открытости.

В любом случае, послевоенный опыт Японии, Германии и ряда других стран однозначно показал, что строить модель корпоративного управления, слепо следуя лишь формальным требованиям, не стоит. Действительно, в Германии и Японии корпоративные отношения формировались под своеобразным диктатом американской модели. Но социал-демократические идеи в Германии, национальные традиции в Японии (а также целый ряд других особенностей этих стран) позволили им творчески вос­принять навязываемую концепцию корпоративного управления и получить в итоге свою уникальную модель.

Для комплексной оценки результативности корпоративного управления нужно разработать методологию, объединяющую элементы критериев экономической оценки.

Предлагается модель для оценки уровня корпоративного управления, состоящая из набора компонентов, каждый из которых определяется характеристическим набором индикаторов (рис.4).

Рисунок 4 - Комплексная модель оценки уровня качества корпоративного управления предприятия

Окончательная количественная оценка уровней качества корпоративного управления в некотором роде является всеобъемлющей моделью эффективности и зрелости системы управления предприятием (аналогичной CMMI). Это позволит понять, на каком уровне зрелостей компания и как она воздействует на стоимость Корпорации в целом. В Российской Федерации данные о рыночной цене продаваемых компаний, особенно в малых и средних предприятиях, принадлежащих частным инвесторам, обычно закрываются. Информация, полученная из Интернета и других СМИ о результатах, которые дали оценку стоимости фирмы, уже реализованной на открытом рынке, требует подтверждений, потому как, как показывает практика, владельцы бизнеса любят переоценить собственный бизнес, который почему цена предложения часто завышена несколько раз. Но бывают ситуации, когда фирмы остаются недооцененными. Причинами такого расхождения в стоимости могут быть отсутствия информаций о текущем положении рынка, ограниченное время, в течение которого вам необходимо продать бизнес. Оценка фирмы содержит в себе не только оценку активов, но и оценку долга компании и эффективности ее основного бизнеса. Решение этих трудностей при оценке корпораций может быть комплексной количественной оценкой качества корпоративного управления, потому как оно основано не на одном методе расчета стоимости активов, а на наборе моделей, которые оценивают работу предприятия с разных сторон (таблица 1).

Таблица 1 - Этапы расчета количественной оценки качества корпоративного управления предприятием

Этот метод представляет собой синтаксис разных моделей оценки результативности деятельности компании, что позволяет получить комплексные оценки деятельности и управления компанией в целом.

2. Анализ эффективности корпоративного управления на пример ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является одной из крупнейших железнодорожных компаний в мире с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок с высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, строительных мощностей, значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «Российские железные дороги» было создано Правительством Российской Федерации - Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 года № 585 «Об открытии открытого акционерного общества« Российские железные дороги ». осуществляемой в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 «О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте» и является результатом первого этапа реформы железнодорожной отрасли. Российские железные дороги "начали свою деятельность 1 октября 2003 года.

Миссией Компании является удовлетворение рыночного спроса на транспорт, повышение эффективности, качества услуг и глубокая интеграция в евразийскую транспортную систему.

Основные цели компании:

* удовлетворение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожном транспорте, работах и ??услугах, предоставляемых железнодорожным транспортом;

* выгода.

Стратегические цели Компании:

* увеличение масштабов транспортного бизнеса;

* улучшение производственной и экономической эффективности;

* повышение качества и безопасности транспорта;

* глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

* улучшение финансовой стабильности и эффективности.

Рисунок 5 - Организационная структура компании

Собственность компании была сформирована путем внесения вклада в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, находящихся в собственности государства.

Технические характеристики ОАО «РЖД»:

«Российские железные дороги» являются одной из крупнейших в мире транспортной системы - 85,2 тыс. Км.

«РЖД» занимает первое место в мире по объему электрифицированных линий - 43,3 тыс. Км.

ОАО «РЖД» обеспечивает почти 43,3% общего грузооборота (включая трубопроводный транспорт) и более 31,5% пассажирооборота.

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» и по состоянию на 31 декабря 2017 года [1]:

По итогам 2016 года Компания показала сбалансированный финансовый результат без получения государственных субсидий. За 2015-2016 годы сокращение издержек составило более чем 103 млрд руб. В результате своевременных мероприятий удельная себестоимость по перевозочным видам деятельности в условиях значительного ценового давления увеличилась всего на 0,8 % к уровню 2015 года (при среднегодовой инфляции в размере 7,1 % и росте цен в промышленности на 4 %). Мы выполнили установленные планы по доходным показателям и получили выручку в целом по Компании около 1,6 трлн руб.

В условиях снижения ВВП Российской Федерации на 0,2 % объем погрузки грузов на сети железных дорог увеличился к 2015 году на 0,6 % (1 222,3 млн т), грузооборот - на 1,5 % (2 997,8 млрд ткм).

Положительная динамика объемных показателей была достигнута в том числе за счет повышения качества работы железнодорожного транспорта. За два последних года достигнуто существенное увеличение скорости доставки грузов - на 20,7 %.

Кроме того, ОАО «РЖД» достигло заданных Правительством Российской Федерации темпов снижения аварийности на инфраструктуре. В 2016 году количество транспортных происшествий снижено на 41 %.

Таблица 1 - Основные финансово-экономические результаты за 2016-2017 гг

В пассажирском комплексе была переломлена тенденция к снижению объемов перевозки пассажиров, которая наблюдалась в течение трех предыдущих лет. В 2016 году отправлено 1 037 млн человек, с ростом к прошлому году на 1,6 %. Стабилизировалась ситуация в пригородном сообщении.

В сентябре 2016 года запущено движение по Московскому центральному кольцу. К концу 2016 года им воспользовались более 27 млн человек. Ежедневный пассажиропоток уверенно растет, постоянно фиксируются новые рекорды (только за одни сутки 28 декабря 2016 года по МЦК проехало свыше 319 тыс. человек).

За счет проделанной работы по повышению эффективности Компания впервые полностью сбалансировала свой финансовый результат без получения государственных субсидий, которые ранее выделялись ОАО «РЖД» на программу капитального ремонта.

Единая кадровая политика Общества осуществляется в соответствии со стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2020 года (далее Стратегия) и направлена ??на повышение эффективности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных целей.

В 2017 году, который был объявлен годом работы с персоналом компании, реализация единой кадровой политики в холдинге «РЖД» направлена ??на укомплектование квалифицированных кадров всех категорий, создание единого кадрового резерва, адаптацию система непрерывной профессиональной подготовки персонала к условиям проведения и изменения технологических требований, реализация мер по обеспечению благоприятного социально-психологического климата в командах.

В 2017 году программы и мероприятия внутренней коммуникации были реализованы в следующих ключевых областях:

* коммуникационная поддержка внедрения новой системы управления ОАО «РЖД»;

* разъяснение преимуществ нового коллективного договора ОАО «РЖД» на 2017-2020 годы;

* поддержка внедрения новой системы корпоративных компетенций - модели «5K + L»;

* информационное обеспечение новой системы мотивации персонала в ОАО «РЖД».

В рамках развития внутренней системы связи, а также для совершенствования и технологизации работы с обращениями сотрудников Единый информационно-справочный ресурс - многоканальная «Горячая линия» для сотрудников ОАО «РЖД» - был подготовлен и запущен 1 октября 2017 года. В период с 1 октября 2017 года по 31 декабря 2017 года Горячая линия получила 3 ??322 звонка.

На 2017 год число сотрудников ОАО «РЖД» сократилось на 33,3 тыс. Человек, а по состоянию на 31 декабря 2017 года составило 942 808 человек.

Компания уволила 151,2 тыс. Человек, из них 80,2 тыс. Человек самостоятельно (в том числе 24,1 тыс. Пенсионеров) и 9,4 тыс. Человек на основании избыточности. В то же время снова было принято 117,9 тыс. Человек, в том числе 10,2 тыс. Человек, вернувшихся из рядов русской армии и выпускников учебных заведений.

В 2017 году в основных рабочих профессиях не было нехватки персонала. Кадровое обеспечение для Компании составило 98,1% от штатного расписания. Коэффициент оборачиваемости в конце 2017 года до уровня прошлого года был снижен на 0,2% и составил 8,8%.

Доля категорий персонала в общей численности населения распределяется следующим образом: работники составляют 68,1% (642,3 тыс. чел), главы 6,9% (65 тыс. чел), специалисты - 21,5% (увеличение до 202,3 чел. тысяч человек), работников и 3,5% (33,2 тыс чел).

Рисунок 6 - Численность работников ОАО "РЖД" по категориям персонала, %

Уровень образования персонала в ОАО «РЖД»:

* число сотрудников с высшим образованием составляет 22,2% от общего числа, что на 1,3% больше по сравнению с началом года%;

* количество сотрудников со средним профессиональным образованием - 25,7%, к началу года - на 0,2%.

Доля молодых работников в возрасте до 30 лет увеличилась на 1,1% и составила 28%. Средний возраст сотрудников составляет 39,5 лет.

Из общего числа работников число женщин составляет 286 339 человек (30,4%). Женщины занимают 51,7% от всех должностей менеджеров и специалистов Компании, их число на должностях этих категорий составляет 138,3 тыс. Человек.

Одним из ключевых приоритетов Компании является повышение ее конкурентоспособности на рынке труда. В этих условиях самым важным элементом в реализации кадровой политики является развитие людских ресурсов.

Для достижения этой цели в 2017 году Компания организовала и провела обучение более 82 000 руководителей и специалистов подразделений РЖД.

Среди наиболее важных областей обучения, помимо инженерных и технических, существуют программы по повышению уровня компетентности сотрудников в области корпоративного управления, логистики, организации и управления транспортным бизнесом, взаимодействия с зарубежными партнерами (международные стандарты взаимодействие, иностранный язык), финансовый менеджмент, организация бухгалтерского учета, налогообложения, бюджетирования, управления инвестициями, организации труда и заработной платы, охраны труда.

В связи с внедрением единой политики развития кадрового потенциала холдинга «РЖД», а также развития системы бизнес-образования в этом году компания разработала Положение о дополнительном профессиональном и бизнес-образовании для менеджеров и специалисты холдинга ОАО «РЖД».

В 2017 году 37 руководителей из числа заместителей начальников автомобильных дорог в регионе и руководителей железнодорожных дирекций, инфраструктурных и тяговых дирекций были переобучены на базе РАН и ГЦБ при Президенте Российской Федерации в соответствии с программой «Корпоративное управление», специально разработанный для этой категории сотрудников, а затем посещение ведущих транспортных компаний Франции и Германии.

На базе центра международного управления логистикой и цепочками поставок, созданного совместно с Немецкими железными дорогами, ВШМ СПбГУ по программе «Логистика и управление цепочками поставок» улучшил навыки 32 перспективных сотрудников Компании в рамках программы профессиональной переподготовки " международная логистика и управление цепочками поставок », с визитом в Германию прошли обучение 25 человек.

462 сотрудника холдинга «РЖД» улучшили свои навыки за рубежом, посетив предприятия ведущих мировых транспортных компаний (Германия, Австрия, Франция, Бельгия, Нидерланды, Испания, Италия, США, Канада, Великобритания, Финляндия, Китай) ,

Продолжается подготовка менеджеров, в том числе перспективных представителей молодежи, в программах переподготовки MBA в российских и зарубежных бизнес-школах. В этом году окончил бизнес-школу 106 руководителей общее количество руководителей компании, получивших бизнес-образование, увеличилось до 440 человек.

В 2017 году был применен новый подход при планировании и организации работы в направлении обучения на условиях целевой подготовки студентов, который предусматривает учет специализаций и наиболее полно соответствует заказам соответствующих филиалов для обучения специалистов и бакалавров.

Компания выполнила свои обязательства по получению студентов, окончивших вузы и техникумы на целевом наборе. В течение года прибыло более 9 тысяч молодых специалистов, из которых около 4 тысяч человек прошли обучение на условиях целевого обучения. По состоянию на 31 декабря 2017 года число молодых специалистов составляло около 21 тысячи человек.

В целом условия целевого обучения в учебных заведениях железнодорожного транспорта в настоящее время изучаются до 28,3 тыс. Человек на полный рабочий день и 12,3 тыс. Человек. в соответствии с формой обучения.

60 000 человек прошли подготовку по рабочим профессиям, в том числе 34 тыс. Человек прошли переподготовку и прошли подготовку во вторых (связанных) профессиях; 140 тысяч рабочих улучшили свои навыки. В этом году на обновление учебных и лабораторных объектов было выделено около 250 миллионов рублей, в том числе закупка тренажеров для водителей, помощников водителей и железнодорожников - 97,0 миллиона рублей.

В целях повышения качества подготовки работников реализуется программа повышения квалификации учителей технических школ и учебных центров; программа развития их материальных, технических, образовательных и лабораторных объектов; новые образовательные программы.

Одной из этих новых программ является учебная программа для водителей локомотивов, которая проходит экспериментальные испытания на Волжской железной дороге.

Подводя итоги, анализ прогресса и прохождения квалификационных экзаменов показывает, что эта программа позволяет обеспечить качественную подготовку водителей.

В течение 2017 года технические школы и учебные центры организовали внедрение единой системы управления знаниями (CPS) базы SDO ОАО «Российские железные дороги».

Основываясь на формирующихся рыночных условиях, потребностях и задачах Холдинга для повышения конкурентоспособности на внешнем рынке транспортных услуг, одной из стратегических целей является развитие логистической деятельности. Это необходимое условие для улучшения качества услуг и обеспечения интеграции холдинга в глобальную транспортную систему.

Для стратегического развития логистического бизнес-холдинга в период до 2015 года:

1. Он расширит создание терминальных и логистических комплексов по всей сети РЖД. Формирование современной терминальной и логистической инфраструктуры будет осуществляться в виде сетевого проекта, в котором объекты взаимосвязаны с помощью ряда инструментов.

2. Повысить эффективность существующего терминала и складского комплекса (грузовых дворов).

3. Обеспечивает развитие контрактной (3PL) логистики. С этой целью в 2010 году Холдинг учредил компанию - ОАО «РЖД - логистика» - интеграцию услуг структурных подразделений и дочерних обществ ОАО «РЖД», а также внешних поставщиков в комплексную службу управления цепочками поставок.

4. Будет продолжать реализовывать комплекс мер, направленных на увеличение контейнеризации транспорта.

В 2017 году с целью дальнейшего развития контейнерного бизнеса была разработана Концепция комплексного развития контейнерного бизнеса Холдинга, утвержденная Советом директоров и утвержденная Советом директоров Общества.

5. Приступит к реализации проектов по получению в оперативном управлении или создании совместно с грузоотправителями совместных компаний по эксплуатации подъездных дорог с целью формирования сквозных технологий взаимодействия основного и промышленного железнодорожного транспорта.

6. Это обеспечит развитие информационных систем, улучшит качество информационной поддержки грузовладельцев.

2.2Модель корпоративного управления ОАО «РЖД»