Дн= 365 - 104 - 12 = 249 дней,

Дэф = 249 - 28 - 6 = 215 дней.

Определение численности работников непосредственно связано с нормой рабочего времени, под которой понимается законодательно установленный период продолжительности участия работника в трудовом процессе. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации норма работы на неделю составляет 40 часов (то есть 8 часов в день при пятидневной рабочей неделе).

Методы планирования численности основываются на использовании таких показателей, как норма численности по рабочим местам, норма времени, норма выработки, норма обслуживания.

Норма численности отражает количество работников соответствующего квалификационного состава, необходимое для выполнения предусмотренного объема работы на определенных рабочих местах в единицу времени (смену, неделю, месяц). Использование этого показателя позволяет определить явочную численность продавцов и кассиров с учетом их рабочего времени на подготовительно-заключительные операции и в соответствии с режимом работы торгового предприятия:

Чя=(Рм*(Тр+Тпз))/Тн

Где

Чя -- явочная численность работников, чел.;

Рм -- количество рабочих мест, ед.;

Тр -- время работы предприятия в неделю, ч;

Тпз -- время подготовительно-заключительных операций, ч;

Тн -- норма работы в неделю одного работника, ч.

Наряду с явочной определяется списочная численность, которая учитывает возможное отсутствие персонала по ряду объективных причин (отпуск, болезнь и т. п.). Расчет проводится по формуле:

Чс = (Чя х Дн) / Дэф или Чс = Чя х Кпер

Чс-- списочная численность работников, чел.;

Чя-- явочная численность работников, чел.;

Дн -- номинальный фонд рабочего времени, дней; Дэф-- эффективный фонд рабочего времени, дней;

Кпер -- коэффициент соотношения номинального и эффективного фонда.

Соотношение номинального и эффективного фонда рабочего времени (249 / 215 = 1,158), называемого коэффициентом пересчета и ночной численности работников в списочную, используется в расчетах применительно ко многим методам планирования численности.

Определим плановую численность торгового персонала магазина на 8 рабочих мест, предусмотренных для данных работников. Время работы предприятия 11 часов в день (без обеда и выходных), подготовительно-заключительное время составит 3 часа в неделю (25 минут в день):

Чя = (8 х (70 + 3)) / 40 = 10,95 = 12 чел.

Чс=(12 х 249)/215 = 14 чел.

Вывод: плановая численность торгового персонала предприятия составит 14 чел.

Расчет плановой численности торгово-оперативных работников (продавцов-кассиров) может также производиться исходя из количества условных рабочих мест (Рм) и количества рабочих смен на предприятии (Ксм)):

Чс=(Рм*Ксм*Дн)/Дэф

Рассчитаем численность продавцов и кассиров магазина:

Чпрод= (8 х 1 х 249) / 215 = 11 чел.,

Чкассиров= ((2 х 1 + 1 х 1,5) х 249) / 215 = 3 чел.

Вывод: плановая численность продавцов предприятия составит 11 чел., а кассиров -- 3 чел.

При 14 работниках торгово-оперативного персонала определим численность остальных категорий персонала. Административно-управленческий персонал должен составлять 20-25 %, младший обслуживающий персонал - 5 % от общего состава. Поэтому общая численность остаётся в 20 человек.

Руководство предприятия остаётся в неизменном составе: директор магазина (он же генеральный директор ООО как единоличный управляющий орган), коммерческий директор (осуществляет работу с поставщиками), главный бухгалтер, а также товароведческий отдел в составе двух человек (начальник отдела и товаровед). Итого 5 человек. Младший обслуживающий персонал (уборщица) - 1 человек, вполне достаточно для небольшого магазина площадью торгового зала 250 кв.м.

Итак, на 2013 год ООО «Колбаскин и Огурчиков» не планирует изменений в численности персонала. Структура, рассмотренная в главе 2, как и численность персонала, является оптимальной для торгового предприятия.

Одновременно с этим следует пересмотреть систему мотивации труда и премирования.

Вознаграждение работников можно разделить на две части:

· постоянная часть: оклад, установленный в соответствии с принятой в компании системой грейдов. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;

· переменная часть: система бонусов, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

В данном исследовании уже была проанализирована система денежной мотивации, рассчитанная по методу коэффициентов.

В современном бизнесе используется довольно широкий спектр всевозможных вознаграждений персонала (система бонусов).

Разработка методики начисления бонусов следует осуществлять в компании пошагово. На начальных этапах необходимо разработать положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи. Переходим к практике

Для ежеквартального начисления бонусов можно предложить следующую методику Данная методика подробно изложена в статье Афанасьевой А.И., Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии в журнале «Справочник кадровика», № 2 за 2003 год.:

Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.

Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.

Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.

Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.

После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.

В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.

После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса - как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.

Исходя из приведенного примера расчета бонуса видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:

· показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;

· поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;

· распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;

· сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.

Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.

Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами, и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.

Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.

Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов, и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.

После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.

Прежде мы говорили о «пряниках» -- поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?

В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом, до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.

Согласно статье 135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.

Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.

В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.

То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».

При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.

В случае если компания смогла обосновать производственный характер начисленных бонусов и включила их в состав расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль, на суммы вознаграждения также необходимо начислить ЕСН. Такое указание содержится в статье 236 Налогового кодекса, где объектом обложения социальным налогом признаются все выплаты и другие вознаграждения, выдаваемые физическим лицам по трудовым договорам и соглашениям гражданско-правового характера Афанасьева А.И., Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / Справочник кадровика - 2003 - № 2 - С. 20-24..

3.2 Планирование фонда заработной платы

Рассчитаем расходы на оплату труда торгового предприятия ООО «Колбаскин и Огурчиков» на 2013 год нормативным методом.

Выручка от реализации предприятия в отчетном году составила 60866 тыс. руб. Определим прогнозную сумму выручки от реализации на 2013 год. Для этого воспользуемся экономико-статистическим методом. Первое, что необходимо рассчитать, это темп изменения исследуемого показателя, который можно определить по формуле средней геометрической:

,

где Тр(с) - среднегодовой темп изменения, %;

n - число лет в периоде;

Рn - выручка от продажи товаров последнего года в ряду динамики в

сопоставимых ценах (к базисному году);

Р1 - выручка от продажи товаров базисного года.

Найдем сумму выручки от реализации товаров в сопоставимых ценах за 2011-2012 годы.

Таблица 3.1

Сумма выручки от реализации товаров ООО «Колбаскин и Огурчиков»

Годы	Розничный товарооборот магазина, в действующих ценах, тыс. руб.	Темп изменения, %	Индекс цен, цепной	Розничный товарооборот магазина в сопоставимых ценах, тыс. руб.
2010	4126,23	100	1	4126,23
2011	5181,84	125,58	1,08	3084,43
2012	6086,6	117,46	1,18	4682,0

Таким образом, в анализируемом случае темп изменения выручки от реализации товаров будет равен:

.

Товарооборот продовольственных товаров планируемого года можно определить по следующей формуле:

Рn = Рт Кр Jц, (3.2)

где Рт - розничный товарооборот последнего года в ряду динамики в действующих ценах;

Кр - коэффициент, учитывающий рост выручки от продаж товаров в плановом году (Кр = Тр(с)/100);

Jц - индекс цен планируемого года.

В нашем случае индекс цен планируемого года равен 1,18 величина товароооборота в 2012 году в действующих ценах составила 6086,6 тыс. руб., следовательно планируемый товарооборот Рn, тыс. руб., будет равен:

Рn = 60866 1,17 1,18 = 84664,6.

Таким образом, выручка от реализации в 2013 году планирует повыситься по сравнению с предыдущими годами, что обеспечит эффективную работу торгового предприятия ООО «Колбаскин и Огурчиков».

Среднесписочная численность работников - 20 человек. Среднемесячная оплата одного работника в 2012 году составила 19,3 тыс. руб.

Определим производительность труда в 2011 г.: 84664,6 : 20 = 4233,2 тыс. руб./ чел.

Определим темп прироста производительности труда в 2011 году.

Следовательно, темп прироста составил 39,1%.

При увеличении производительности труда на торговом предприятии ООО «Колбаскин и Огурчиков» на 1% заработная плата одного работника увеличивается на 0,08%.

Найдем темп прироста заработной платы одного работника в 2013 году.

Тпрзп = 39,1% · 0,08 = 3,13%

Тогда заработная плата одного работника в будущем году будет равна:

тыс. руб.

Определим величину фонда заработной платы на 2013 год:

ФЗП2013 = 19,9 · 12 · 20 = 4776 тыс. руб.

Таким образом, фонд заработной платы в 2013 году составит 4776 тыс. руб., что должно способствовать стимулированию труда персонала.

3.3 Оценка перспектив развития предприятия с учётом спланированных показателей

Для стабильной работы и развития предприятия необходимо анализировать структуру специалистов предприятия, чтобы вовремя выявить качества работников, могущих негативно сказаться на процветании фирмы или результатах работы. Этими и многими другим вопросами в работе с персоналом должна заниматься кадровая служба.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Необходимо отметить, что во многих капиталистических странах в последнее десятилетие серьезно просматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей. К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и, кадровая работа отнимает достаточно много времени руководства предприятия.

Поэтому возможно создание специального подразделения по работе с персоналом. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественный состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличие филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно работа с кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, закрепленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека.

Как показывает анализ, образовательный уровень работников кадровых служб на отечественных предприятиях пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых задач в области управления персоналом. Высшее образование (любого профиля) имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования. Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий - среднее специальное образование.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

Основополагающим документом при приеме на работу, где оговариваются должностные права и обязанности, является трудовой договор (контракт). Кроме того, руководитель в своей работе руководствуются Положениями и инструкциями, касающимися непосредственно выполнения ими конкретных обязанностей.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Колбаскин и Огурчиков» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать организовать службу управления кадрами так, чтобы она смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях.

Заслуживают внимания и предложения по введению системы ключевых показателей эффективности

KPI (key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Приведу пример: всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый пресейловый этап. На подготовку продажи товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на «обработку клиента», несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: контракт подписан, но его сумма не покрывает расходов на предварительную, пресейловую, работу. Возможно, это перспективный клиент и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на пресейловом этапе, адекватны достигаемому результату? Система ключевых показателей эффективности (KPI) помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками/покупателями, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие - наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Без этого она останется бесполезной игрушкой - может быть, красивой, но чужеродной для компании и нежизнеспособной. Здесь не может быть шаблонов, поэтому при построении системы подобного класса неизбежен интерактивный подход: сначала делается пробный проект, который потом улучшается.

Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени Алехина О.Е., Суховенко С.Л.В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций //Справочник по управлению персоналом», 2009, № 7.

BSC (balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)

Несмотря на то, что бюджетирование - как технология - имеет достаточно почтенный возраст, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). Так, по данным исследования, проведенного компанией KPMG в 2008 г., 95% опрошенных компаний используют бюджетирование в своей деятельности.

В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых - недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. По данным того же исследования, вопрос о дополнении бюджетирования KPI рассматривают 32% компаний.

В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна - в области финансового, другая - в области стратегического управления. Наш опыт показывает, что наиболее эффективной в применении станет единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления.

Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является Сбалансированная система показателей (BSC), поэтому в дальнейшем мы будем опираться на подходы, определенные ею.

Компании по-разному подходят к внедрению управления бюджетом и KPI. Многие делают это разрозненно, так как заказчиком системы бюджетного управления выступает обычно финансовый директор, а системы KPI - другие топ-менеджеры, начиная от заместителя директора по стратегии и вплоть до генерального директора.

Если KPI и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:

1. Противоречивость целевых значений долгосрочных KPI и плановых показателей годового (мастер-) бюджета.

При «оцифровке» (установлении целевых значений) выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно и на уровне компании, и на уровне подразделений - центров ответственности. Кроме того, поскольку годовые бюджеты строятся обычно «от достигнутого» и нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей (ROE, прибыль и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения. Например, в системе бюджетирования может существовать статья «Расходы на рекламу», а в системе KPI показатель «Количество новых клиентов». При этом планирование (и контроль) расходов на рекламу осуществляется независимо (например, «от достигнутого») от планирования и контроля KPI.

2. Низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия Алехина О.Е., Суховенко С.Л.В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций //Справочник по управлению персоналом», 2009, № 7.

В процессе бюджетирования возникают значительные трудности в планировании затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP-систем, программ повышения мотивации и квалификации персонала и т. п.). Как правило, их эффект становится очевиден в долгосрочной перспективе и на уровне компании в целом. Такие мероприятия в системе бюджетов планируются в отрыве от целей, на которые могут и должны воздействовать подобные инициативы. Одним из результатов этого является то, что в бюджет попадают программы тех подразделений, менеджеры которых «громче кричат».

Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.

Заключение

Обобщим итоговые выводы по работе.

Главной задачей торгового предприятия является выполнение плана по реализации продовольственных товаров. В этих целях предприятие заключает договора с поставщиками продовольственных товаров. Имущество принадлежит предприятию на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества предприятие входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

В характеризуемом предприятии покупателям оказывают следующие услуги: предоставляется информация о товарах и их изготовителях; продажа товаров; Социально-экономическое значение услуг предоставляемых покупателям заключается в обеспечении населения товарами надлежащего качества и ассортимента.

Торгово-технологический процесс ООО «Колбаскин и Огурчиков» состоит из следующих операций: приемка товара по качеству и количеству, хранение и продажа, а так же обслуживание покупателей в процессе продажи товаров.

Приемку товаров осуществляет администратор, сверяя данные сопроводительных документов и фактическое наличие товара в партии. Приемка товаров по качеству проводится администратором в соответствии с требованиями стандартов и технических условий. Товаровед проверяет целостность упаковки, необходимые документы, сертификаты и т.д. Хранятся товары в складских помещениях и, частично, в торговых залах. Продажа товаров осуществляется продавцами в торговом зале. Образцы товаров с обозначением необходимых реквизитов выложены на полках и в витринах.

В исследуемом предприятии используется традиционная форма продажи товаров - индивидуальное обслуживание покупателей через прилавок. Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, демонстрации товара, взвешиванию и упаковке.

Проведение систематических анализов деятельности предприятия позволяет:

быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений;

точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Основной целью работы ООО «Колбаскин и Огурчиков» является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель предприятия.

Основной целью коммерческих предприятий является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации предприятие на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

· минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Торговое предприятие «Колбаскин и Огурчиков» ориентирована на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:

· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

· публичная ответственность и имидж предприятие;

· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей предприятия в целом и каждого его подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

ООО «Колбаскин и Огурчиков» сотрудничает со многими компаниями пищевой индустрии, такими как «Черкизово», «Парнас», «Самсон», «Стрелец», «Пит продукт», из алкогольной продукции: «Гжелка», «Ливиз», пивоваренная компания «Балтика», Кушелевский хлебозавод, компания «Коркунов», фабрика им. Крупской, компанией «Вимм билль Данн», компанией «Coca-cola» и многими другими предприятиями Санкт- Петербурга.

Потребителями ООО «Колбаскин и Огурчиков» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор продовольственных товаров. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж магазинов. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на предприятие, его цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия предприятие с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие предприятие ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы. Документооборот на предприятия играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

В основе исследования была разработка практических мероприятий, направленных на совершенствование организации и оплаты труда на предприятии ООО «Колбаскин и Огурчиков». При этом все мероприятия по совершенствованию организации труда направлены на повышение производительности труда, а совершенствование оплаты труда связано с жесткой индивидуализацией заработной платы каждого работника, т.е. внедрении бестарифной, гибкой модели оплаты труда, при которой заработок работника находится в прямой зависимости от спроса на реализуемую им продукцию и выполняемые информационные услуги, от качества и конкурентоспособности выполняемых работ и, конечно, от финансового положения предприятия, в котором он работает.

При найме на работу предприятие ориентируется прежде всего на необходимую квалификацию и опыт работы работника в торговле, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.

Организация труда в магазине направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологический процесс, эффективнее использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения.

Анализ основных показателей деятельности торгового предприятия ООО «Колбаскин и Огурчиков» позволил выявить следующее:

· Численность работников магазина не изменилась, среднегодовая стоимость основных фондов возросла на 16,35 %, а оборотных - на 17,67 %.

· Величина товарооборота в отчетном году увеличилась на 17,46%, что на 9047,6 тыс. руб. больше предыдущего года. Такая тенденция изменения обусловлена увеличением производительности труда торгово-оперативного персонала на 25,85 %.

· Общая численность работников за анализируемый период не изменилась и составила 20 человек, причем численность работников торгово-оперативного персонала уменьшилась в отчетном году на 1 человека. Предприятие имеет 2 руководителей; 3 специалистов и 15 рабочих. Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2011 - 2012 годов состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2012 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

· Валовая прибыль в 2012 г. составила 3897,4 тыс. руб., что на 15,26% или 1265 тыс. руб. больше предыдущего года.

· Положительное влияние на уровень чистой прибыли оказало уменьшение уровня расходов на продажу на 8,5 %, однако величина уровня издержек в 2012 году по-прежнему является высокой - 20,67 %. Чистая прибыль на в 2012 году составила 2613,9 тыс. рублей, что на 34,89 % больше предыдущего года, в результате чего повысилась рентабельность конечной деятельности предприятия на 14,71%.

· Отрицательное воздействие на уровень доходов предприятия оказало уменьшение внереализационных доходов на 8,6 тыс. руб. и увеличение операционных расходов на 175,6 тыс. руб.

· Удельный вес работников торгово-оперативного персонала в общей численности работников уменьшился на 26,32%. В 2012 году отмечен рост фонда заработной платы на 7,06% или 306 тыс. руб.

· Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2011 году - 95,12%, а в 2012 году - 93,94%. Увеличилась плата за неотработанное время - на 19,7 тыс. руб. или 14,57%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 50,1тыс. руб. В 2011 году они составляли 1,76%, а 2012 году - 2,72% от объёма фонда заработной платы.

· В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2012 годом на 7,06 % или почти на 30,6 тыс. руб.

· В 2012 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. Однако анализ в сопоставимых ценах показывает их снижение, также как и снижение товарооборота, всё это привело к снижению производительности труда работников.

· Производительность торгово-оперативного персонала незначительно увеличилась (на 168,3 тыс. руб./ чел.) - это произошло из-за уменьшения численности. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

· На 2013 год ООО «Колбаскин и Огурчиков» не планирует изменений в численности персонала. Структура, рассмотренная в главе 2, как и численность персонала, является оптимальной для торгового предприятия (5 руководителей и специалистов и 15 рабочих). Фонд заработной платы в 2013 году составит 4776 тыс. руб., что должно способствовать стимулированию труда персонала.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения среднемесячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

Основные предложения, связанные с совершенствованием практики начисления переменной части заработной платы на предприятии, сводятся к двум, кратко обозначаемым как KPI и BSC, за рубежом они широко применяются в торговой и посреднической сфере.

KPI (key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.

BSC (balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)

В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.

Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в редакции 30 июня 2010 г. ). М.: Инфра-М, 2010 - 224 с.

2. Андреев С.В., Ефремова О.С. Охрана труда от «А» до «Я» (выпуск второй). - М.: Альфа-Пресс, 2008 - 288 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2009 - 280 с.

5. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

6. Бычин В.Б., Малинин С.В. Нормирование труда: Учебник. - М.: Экзамен, 2008. - 320 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, 1996.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2008 - 528 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

12. Иохин В.Я. Экономическая теория. - М.: Юрист, 2000 - 528 с.

13. Каморджанова Н.А., Карташова И.В. Бухгалтерский финансовый учет. СПб: Питер, 2003 - 432 с.

14. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2009 - 288 с.

15. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М., 1993.

16. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2008 - 432 с.

17. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки М.: ИКЦ «Дис», 2003 - 224 с.

18. Крылова Т. Финансовый менеджмент М.: 1997 - 328 с.

19. Курс экономической теории /под ред. проф. Чепурина М.Н., Киселевой Е.А. - Киров: АСП, 1999 - 400 с.

20. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

21. Моляков Д.С. Финансы предприятий - М.: Финансы и статистика, 2008 - 576 с.

22. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М.: ЮНИТИ, 1996.

23. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

24. Основы управления персоналом / Под ред. Б. Генкина. - М., 1996.

25. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

26. Предпринимательское право Российской Федерации /под ред. Е.П. Губина, П.Г. Лахно. М.: Юрист, 2003 - 400 с.

27. Силин А. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень. 1994.

28. Скоун Т. Управленческий учет М.: Изд-во ЮНИТИ, 2003 - 144 с.

29. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. - 2-е изд., стереотип. - Мн.: Экономпресс, 2009. - 464 с.

30. Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 928 с.

31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2009. - 608 с.

32. Экономика предприятия: Учебник / Под. ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Приложение

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

На 31.12.2012г.

АКТИВ	Код	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальнае активы	110
Основные средства	120	9740	11334
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	9740	11334
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	2303	2337
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производство	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	2103	2137
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217	200	200
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	240	2676	3276
в том числе покупатели и заказчики	241
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	5698	6951
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	10677	12564
БАЛАНС	300	20417	23898

ПАССИВ	Код	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	3
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	20	20
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал, в том числе:	430
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	10804	13066
ИТОГО по разделу III	490	11104	13086
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	0	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность, в том числе:	620	9313	10812
поставщики и подрядчики	621	5242	5862
задолженность перед персоналом организации	622	947	798
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	1108	1157
задолженность по налогам и сборам	624	1158	1089
прочие кредиторы	625	858	1906
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	9313	10812
БАЛАНС	700	20417	23898

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

За отчетный 2012г.

Показатель	За отчетный период	За предыдущий период
1	2	3
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	9555,9	8290,9
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	12582,7	11708,3
Валовая прибыль	3897,4	2822,8
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж	3897,4	2822,8
Прочие доходы и расходы:
Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы	1227,2	1087
Прочие расходы	1103,2	928,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	4021,4	2981,3
Текущий налог на прибыль	1407,5	1043,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2613,9	1937,8

Размещено на Allbest.ru