Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний.

Кроме вышеперечисленного, на наш взгляд, в качестве элемента проектирования управления кадрами на предприятии целесообразно усовершенствовать систему аттестации персонала, существующую на предприятии.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее известным и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала [38, с. 76].

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360о аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов) [39, с .127].

3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления кадрами требует определенных инвестиций и затрат.

Все затраты на совершенствование системы управления кадрами подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления кадрами организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (31)

где Ку1 -- предпроизводственные затраты;

Ку2 -- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 -- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 -- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий [40, с .231].

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями.

Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

(32)

где Зi -- месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi -- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n -- количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

КД -- коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

Кс -- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр -- другие расходы, связанные с разработкой и внедрением орг.проекта [41, с. 211].

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 14:

Таблица 14 Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления кадрами

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

(33)

где Кт.с.у. -- затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.-- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки -- затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Кс.р.з. -- затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кт.с.у.=СПН, (34)

где С -- стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.;

П -- площадь здания, помещения, м²;

Н -- высота этажа здания, помещения, м;

Кп.к. -- затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Ко.с. -- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

Кв -- сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления [42, с .65].

Текущие расходы на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Что касается предложенных в работе автором мероприятий, то необходимо заключить, что данные мероприятия будут способствовать:

- повышению профессиональной мотивации,

- росту степени удовлетворенности клиентов;

- быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на всех уровнях управления предприятием;

- улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Таким образом, на основе проведенного анализа были выявлены недостатки действующей системы использования трудовых ресурсов ОАО “Нижнекамскшина” и предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления предприятием, улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Нижнекамскшина», включают такие элементы, как совершенствование системы управления трудовыми ресурсами, разработку системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Нижнекамскшина» и разработку социальной программы ОАО «Нижнекамскшина».

Заключение

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» -- весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

Трудовые ресурсы - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В работе была проанализирована система использования трудовых ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». Основные результаты деятельности ОАО «Нижнекамскшина» за 2008 год сформировались под воздействием кризисных явлений в экономике, особенно остро проявившихся в конце анализируемого периода. В целом, технико-экономические показатели Компании отражают ситуацию, сложившуюся в российской шинной отрасли.

Отметим, что выпуск шин на ОАО «Нижнекамскшина» за 2008 год уменьшился на 4,3% по сравнению с 2007 годом. Индекс промышленного производства составил 97,7%. Негативным моментом является то, что за 2008 год отгружено на 9,2% меньше шин, чем за 2007 год. Кроме того, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг по переработке давальческого сырья и изготовлению готовой продукции за 2008 год снизилась на 1,7% по сравнению с предшествующим периодом. Тем самым, фактическая сумма убытка составила по итогам 2008 года 82,3 млн. руб. Рентабельность продаж за период с 2007 г. по 2008 г. сильно снизилась, с 0,0086 до 0,0069. Это объясняется снижением выручки от реализации продукции, а также снижением прибыли от продаж.

В 2007 году среднесписочная численность по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 223 человека, а в 2008 году снижение по сравнению с 2007 годом составило 363 человека. На снижение фактической среднесписочной численности по Обществу повлияло выполнение ряда мероприятий по оптимизации численности в 2008 году.

Наибольшую численность персонала по возрастной категории составили возрастные группы от 45 до 50 лет - 17 % от общей численности работающих, и от 50 до 55 лет - 16 % от общей численности работающих, т.е. работники предпенсионного возраста, а это, на наш взгляд, является негативной тенденцией.

В общей доле работающих большую часть составляют люди с начальным профессиональным и средним общим образованием (51,22 %), что свидетельствует о недостаточном образовательном уровне работников.

На анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров в 2007 году был несколько выше, чем в 2006 году, и в свою очередь в 2008 году выше, чем в 2007 году.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

На анализируемом предприятии ОАО «Нижнекамскшина» фактический фонд рабочего времени больше планового за 2006 год на 1737747 часов, за 2007 год на 734015 часов, за 2008г. на 160460 часов.

За счет снижения численности в 2007 году снизилось количество отработанных человеко-часов на 2,1%. В этом же году увеличилось общее количество потерь рабочего времени на 3,4%. В 2008 году сохранился рост дней временной нетрудоспособности (3,4%).

На основе проведенного анализа было определено, что фактический объем производства продукции за 2006 и 2007 год увеличился по сравнению с плановым на 84856 тыс. руб. и на 101218 тыс.руб. соответственно, а за 2008 год, в связи с нестабильным экономическим положением - уменьшился на 124065 тысяч рублей.

Показатель прибыли на одного работника сильно уменьшился. Это связано с убытками от реализации продукции, уменьшением валового объема производства продукции, уменьшением рентабельности продаж и снижением показателя среднегодовой выработки продукции одним работником.

Отрицательный результат влияния отдельных факторов на изменение размера прибыли на одного работника можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

На основе проведенного анализа были выявлены недостатки действующей системы использования трудовых ресурсов ОАО “Нижнекамскшина” и предложены мероприятия, которые будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности потребителей, быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением трудовыми ресурсами на любом уровне управления предприятием, улучшению социального положения работников и эффективному управлению трудовыми ресурсами.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами ОАО «Нижнекамскшина», включают такие элементы, как совершенствование системы управления трудовыми ресурсами, разработку системы быстрой адаптации и обучения персонала ОАО «Нижнекамскшина» и разработку социальной программы ОАО «Нижнекамскшина».

Список использованных источников

1. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 425 с.

2. Кравченко, Л.И. Анализ финансового состояния предприятия. Мн.: ПКФ «Экаунт», 2000. - 475 с.;

3. Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. - 3-е изд. / Л.Н. Чечевицына. - М.: Издательско-торговая компания «Дашков и Ко», 2003. - 353 с.

4. Ильясов, Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономический анализ. - 2004. - №6. - С. 49 - 54.

5. Борисов, А.Б. Большой энциклопедический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.

6. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; под ред. В.Я. Хрипача. - М.: Экономпресс, 2000. - 464 с.

7. Маркарьян, Э.А. Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб. пособие, 2-е изд. и перераб. / Под ред. проф. Э.А.Маркарьяна. Серия Экономика и управление. Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2001. - 208 с.

8. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие для вузов / А.И. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева и др. - М.: КНОРУС, 2007. - 672 с.

9. Бороненкова, С.А. Экономический анализ в управлении предприятием / С.А. Бороненкова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 224 с.

10. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. - 424 с.

11. Сиденко, А.В. Статистика: Учебник. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. - 464 с.

12. Стражев, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И.Стражев, Л.А.Богдановская, О.Ф.Мигун и др.; Под общей ред. В.И. Стражева.-5-е изд., перераб.и доп. Мн.: Высшая школа, 2003. - 480 с.

13. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь. - 3-е изд., перераб. и доп. / Б.А. Райзберг. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

14. Быков, В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы обеспечения. / Промышленная политика в Российской Федерации. - 2006. - №4. - С. 36 - 47.

15. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2003. - 440 с.

16. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 432 с.

17. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ И.Э. Берзинь, С.А. Пикунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько. - 2 - е изд., испр. М.: Дрофа, 2004. - 368с.: ил.

18. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.- 3 -е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 718 с.

19. Шерех, А.А. Планирование на предприятиях. // Бухгалтер Татарстана. - 2004. - №2. - С.48-49.

20. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева - М.: Финансы и статистика, 2001 - 248 с.

21. Ильясов, Р.С. 30лет ОАО «Нижнекамскшина» 1973-2003. / Р.С. Ильясов - М.: ОАО «Новости», 2004. - 106 с.

22. Сырицин, Л.М. Некоторые аспекты современного состояния шинной промышленности // Сырье и материалы для резиновой промышленности. - 2004. - №4. - С. 27-34.

23. Журавлева, В. Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» // Каучук и резина. - 2004. - №2. - С. 12-16.

24. Ахметова, Р. Система качества непрерывна, если коллеги по бизнесу взаимодействуют ради одной цели // Нижнекамский шинник. - 2006. - №12. - С. 1-2.

25. Ахметова, Р. Успехи предприятия // Нижнекамский шинник. - 2004. - № 14. - С. 2-3.

26. Ильясов, Р.С. Производство шин в СНГ: основные проблемы и тенденции // Химическая техника. - 2004 . №7. - С. 40-42.

27. Мельник, Л.А. Рынок шин стран СНГ // Хим-Курьер. 2006. - №6. - С. 50-67.

28. Руководство по качеству ОАО «Нижнекамскшина» за 2005-2006 гг.

29. Годовые отчеты ОАО «Нижнекамскшина» за 2006-2008 гг.

30. Магомедов, А.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ А.М. Магомедов. - 2 - е изд., доп. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 352с.

31. Каплина, О. Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода. / Маркетинг. - 2005. - №4. - С. 24 - 39.

32. Глухов, В.Н. Оценка технического уровня шинной промышленности// Производство и использование эластомеров. - 2005. - №2. - С. 11-36.

33. Аверенко, Ю.М. Технический анализ / М.Кон-Спб.: Питер, 2003.-288с.

34. Александров, Ю. Сырье для «двухмиллионика» уже на подходе // Нефтяные вести. - 2007.- № 28. - С.2-4.

35. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. - 3 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 358 с.

36. Грузинов, В.П. Экономика предприятия Учебник для вузов. - 2 - е изд., перераб. и доп. / В.П. Грузинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 795с.

37. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб и доп. - / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 425 с.

38. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. - М.: Интерпрессервис; экоперспектива, 2001. - 576 с.

39. Чуев, И.Н. Экономика предприятия: Учебник / И.Н. Чуев. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 416 с.

40. Любашин, Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любашина - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 471с.

41. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия: производство, экономика, финансы, инвестиции маркетинг. / В.Ф. Протасов. - М.: «Финансы и статистика», 2003 - 536 с.: ил.

42. Шишкоедова, Н.Н. Методика финансового анализа предприятий. // Экономический анализ. - 2005. - №5. - С. 42-46.

Приложение А

Таблица А.1 - Динамика показателей по труду 2006-2008 год

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Программа управления кадровым движением ОАО “Нижнекамскшина”

Рисунок В.1 - Программа быстрой адаптации и обучения кадров