Анализ и оценка финансово-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Сахалин Саппорт Сервисиз"

Графически показатели рентабельности представлены на рисунках 11 и 12. Наглядность графиков позволяет сделать вывод о том, что показатели всех коэффициентов рентабельности в 2010 г. значительно ниже предыдущего и последующего периодов. Как уже было отмечено выше такая ситуация исключительно обусловлена сокращением продаж в 2010 г. и как следствие сокращением всех видов прибыли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 - Показатели рентабельности в ООО «Сахалин Саппорт Сервиз» за 2009-2011 гг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Показатели экономической рентабельности и рентабельности собственного капитала в ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз» за 2009-2011 гг.

Таким образом, основной проблемой, выявленной в ООО «Сахалин Саппорт Сервиз» за 2009-2011 гг. в части управления прибылью, стала проблема сокращения объема продаж в 2010 г., что нашло своё отражение в результатах всех показателей, характеризующих прибыль, а также непропорциональное увеличение себестоимости продукции по сравнению с выручкой от реализации в этом же 2010 г. Факторный анализ прибыли от продаж в 2010 и 2011 гг. показал, что размер прибыли от продаж в 2010 г. увеличился на 166 тыс. руб. за счет увеличения выручки от реализации на 12,84 тыс. руб., себестоимости на 79,62 тыс. руб. и сокращения уровня коммерческих расходов на 232,78 тыс. руб. Более значительный рост прибыли от продаж произошел в 2011 (на 2522 тыс. руб.), в основном за счет увеличения выручки от реализации на 2571,76 тыс. руб., сокращения себестоимости на 3523,24 тыс. руб. и одновременным увеличением уровня управленческих расходов на 3573 тыс. руб. Все рассмотренные показатели рентабельности в 2010 г. сократились, что говорит о неэффективности работы в этот период, однако в следующем году они значительно возросли.

4. Совершенствование процесса управления прибылью в ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз»

4.1 Мероприятия по совершенствованию процесса управления прибылью на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 - Классификация резервов увеличения прибыли

Основываясь на текущих и перспективных направлениях увеличения прибыли, рекомендуется использовать концепцию управления отдельными аспектами хозяйственной деятельности предприятия на основе следующих центров ответственности (Рисунок 14) [49. С. 34].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 - Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения прибылью предприятия

Выделение центров ответственности на предприятии должно подчиняться определенным условиям и принципам, а именно [50]:

- вышестоящим руководством определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются их плановые значения;

- руководство подразделения наделяется ресурсами в согласованных объемах;

- ограничения по ресурсам носят общий характер, т.е. руководство центра ответственности обладает полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производственно-технического процесса, систем снабжения и сбыта и т.д.

Центр затрат -- это структурное подразделение предприятия (например, производственный участок), руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центр продаж (дохода) -- это подразделение (например, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах. Взаимосвязи между затратами на работу такого центра и выручкой (доходом) практически нет; основным контролируемым показателем здесь является выручка (доход), а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена. Организация учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особое значение приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли [51. С. 214].

Центр прибыли -- это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также к отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций -- это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение акционерной стоимости. Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках [52. С. 18].

Во избежание дополнительных затрат, относимых на себестоимость продукции внедрять систему управления прибылью на основе центров ответственности в ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз» рекомендуется без расширения штата сотрудников.

В рамках каждого из центров ответственности необходимо регулярно проводить анализ, планирование и контроль заданных плановых показателей. Учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода -- до 1 года (обычно месячный или квартальный), отражающий расходы и поступления средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он является главным плановым документом, доводимым до центров ответственности всех типов [53. С. 28].

Применяемые в процессе оперативного планирования формирования и использования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков (Рисунок 15) [54. С. 70 - 71].

Классификация бюджетов по первым двум признакам отражает особенности управления прибылью по сферам деятельности предприятия и центрам ответственности разных типов.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2) доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятельности. Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятельности формируются в основном за счет реализации продукции -- товаров или услуг [55. С. 10].

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. п. Он состоит из двух разделов: капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов) и источники поступления средств (инвестиционных ресурсов) [56].

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат -- например, бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т.п. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат -- например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15 - Классификация основных видов бюджетов, разработанных в процессе оперативного планирования управления прибылью

Особой формой бюджета выступает платежный календарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).

Платежный календарь составляется обычно на предстоящий месяц (в разбивке по дням, неделям и декадам). Он состоит из следующих двух разделов: а) график расходования денежных средств (или график предстоящих платежей); б) график поступления денежных средств [57. C. 4 - 5].

В рамках предложенных резервов увеличения прибыли и выявленных при анализе проблем в ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз» особое внимание следует уделить таким функциональным бюджетам как бюджет продаж и бюджет себестоимости продукции.

Первым шагом при формировании бюджетов на предприятии является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж предприятия представляет собой сбалансированную систему планирования сбыта товара, которая включает в себя набор количественных и стоимостных показателей. В условиях, сложившихся в ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз» особое внимание при составлении бюджета продаж должно уделяться обеспечению ритмичности реализации продукции в долгосрочном периоде.

Бюджет продаж составляется в несколько этапов [58]:

1. Определение объёма продаж каждого продукта (изделий, услуг) на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении;

2. Установление цены каждого продукта на первый месяц бюджетного периода;

3. Определение месячного объёма продаж для каждого продукта (умножение объёма продаж в натуральных единицах на цену, установленную по каждому продукту);

4. Определение динамики цен (среднемесячный темп инфляции, %) и динамики сбыта (темп среднемесячного роста объёмов продаж, %) на бюджетный период;

5. Определение динамики продаж каждого продукта по месяцам (умножение объёма продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующий темп роста);

6. Определение объёма продаж за год по всем продуктам и всем месяцам бюджетного периода.

Одним из способов увеличения продаж является расширение клиентской базы. Для этих целей прекрасно подходит телемаркетинг - on-line поиск потенциальных клиентов с последующим их обзвоном. Директ-маркетинг как метод увеличения объемов продаж заключается в рассылке писем преимущественно коммерческого содержания потенциальным и настоящим клиентам. В отличие от спама, адресатами директ-маркетинга являются не все подряд, а исключительно целевая аудитория [59].

Важной составляющей процесса формирования бюджета продаж является формирование ценовой политики и планирование дебиторской и кредиторской задолженности. Ценовую политику предприятия рекомендуется формировать с учетом ориентира на заранее обусловленный размер прибыли, достаточный для реализации целей разработанной политики управления прибылью предприятия. Это задача достигается путем оценки сложившегося уровня цен на продукцию, а также потенциала и особенностей товарного рынка [60. С. 5].

В рамках оперативного планирования доходов предприятия необходимо составить также бюджет дебиторской задолженности, который обычно формируется с увязкой с бюджетом и кредиторской задолженности.

Формированию бюджета дебиторской и кредиторской задолженности предшествует обычно определение принципов в кредитной политике по отношению к покупателям продукции, т.е. решаются два основных вопроса: 1) в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит; 2) какой тип кредитной политики следует избрать предприятию (консервативный, умеренный или агрессивный) [61].

В нынешних условиях, когда благодаря глобальному экономическому кризису многие предприятия испытывают затруднения с наличием в достаточном объеме денежных средств в определенный период времени, ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз» рекомендуется в некоторой степени ужесточить условия предоставления коммерческого кредита в целях снижения риска возникновения безнадежных долгов, а также пересмотреть политику привлечения заемных средств посредством коммерческого кредита, т.к. это может повлечь потерю платежеспособности и уязвимость предприятия с точки зрения финансовой устойчивости.

Непосредственно сам бюджет дебиторской и кредиторской задолженности составляется в следующем порядке [62. С. 27]:

1. Расчёт коэффициентов инкассации для отгрузок планового периода;

2. Формирование плана погашения дебиторской задолженности;

3. Формирование плана погашения кредиторской задолженности.

Предполагается, что совокупность предложенных мероприятий позволит в среднем увеличить размер выручки от реализации в среднем на 7%, а также, что не маловажно, обеспечить ритмичность реализации продукции.

Одним из несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции является организация эффективного процесса управления затратами предприятия, составной частью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджете прибылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятие устанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах для выполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль и рассчитывает точку безубыточности. Порядок составления бюджета себестоимости проходит по следующим этапам [63]:

1. Расчёт расходов на закупку товаров (стоимость приобретения);

2. Расчёт входящих логистических расходов;

3. Расчёт прямых расходов на хранение;

4. Расчёт прямых транспортных расходов;

5. Расчёт прямых коммерческих расходов;

6. Расчёт прямых затрат на единицу товара;

7. Расчет постоянных коммерческих и административно-управленческих расходов;

8. Расчет полной себестоимости продаж товаров.

Управление себестоимостью продукции представляет собой повторяющийся процесс, в ходе которого постоянно пытаются изыскать возможности обоснованного сокращения расходов и затрат. В рамках одного производственного цикла и в наиболее общем виде этот процесс может быть представлен в виде следующих процедур [64. С. 94 - 95]:

- прогнозирования и планирования затрат (определяются долго- и краткосрочные тенденции изменения отдельных видов затрат, задаются их ориентиры, обеспечивающие вход на определенные показатели прибыли и рентабельности);

- нормирования затрат (устанавливаются технически обоснованные ориентиры в натуральных и стоимостных оценках по отдельным видам затрат, технологическим процессам, центрам ответственности);

- учет затрат в заданной номенклатуре статей;

- калькулирования себестоимости (распределяются фактические расходы и затраты на объекты калькулирования себестоимости);

- анализа затрат и себестоимости (анализируются фактические затраты по сравнению с плановыми заданиями и нормативами, выявляются факторы, повлекшие значимые отклонения, определяются резервы снижения себестоимости);

- контроля и регулирования управлением затратами (вносятся текущие изменения в управление затратами в случае отклонения от запланированной динамики затрат, уточняются системы планирования и нормирования).

Введение системы центров ответственности затрат и сопутствующие этому бюджетирование позволит сократить издержки предприятия в среднем на 4%, а также оптимизировать управленческие расходы ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз» также в среднем также на 4%.

Объем формирования чистой прибыли предприятия в значительной степени зависит от суммы его налоговых платежей. За счет какого бы источника и на каком бы этапе операционной деятельности предприятия они не осуществлялись, в конечном счете эти платежи уменьшают размер прибыли, остающейся в его распоряжении. Поэтому каждым предприятием должны активно использоваться законные возможности минимизации налоговых платежей с тем, чтобы обеспечить увеличение размера чистой прибыли, а соответственно и финансовых ресурсов для увеличения темпов развития своей деятельности. Проблема минимизации налоговых платежей с целью увеличения размера операционной прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, в значительной степени решается путем формирования эффективной налоговой политики.

Всю совокупность методов оптимизации налогообложения хозяйствующего субъекта в рамках системы налогового менеджмента можно подразделить на три большие группы: методы оптимизации договорной политики, методы учетного характера и методы организационного характера.

Первая группа методов основана на том, что появление некоторой налоговой базы и (или) ее величина могут зависеть от вида заключенного договора [65. С. 27].

Вторая группа методов позволяет управлять расходами фирмы в сторону их повышения или понижения (в зависимости от поставленных целей) и реализуется с помощью разработки учетной и налоговой политики.

Суть третьей группы методов заключается в построении некоторых организационных структур и схем, позволяющих, например, воспользоваться соответствующими льготами [66. С. 82].

Предполагается, что применение вышеперечисленных методов налогового менеджмента позволит сократить размеры уплачиваемого налога на прибыль и тем самым увеличить размеры чистой прибыли как минимум на 3%.

Таким образом, проблемы ООО «Сахалин Саппорт Сервисиз», выявленные в ходе финансового анализа, можно решить с помощью внедрения эффективной системы финансового менеджмента. Прежде всего, необходимо ввести систему управления отдельными аспектами хозяйственной деятельности на основе разграничения центров ответственности. Управление финансами по каждому из центров ответственности должно происходить с помощью процесса бюджетирования. Так, в рамках центра прибыли необходимо составить бюджет продаж, который позволит обеспечить ритмичность реализации продукции, а также непосредственно объем выручки от продаж. Наряду с бюджетом продаж должен быть разработан бюджет дебиторской и кредиторской задолженности (поскольку происходит постоянное наращение уровня кредиторской задолженности, которое негативно отражается на степени платежеспособности предприятия, а также его финансовой устойчивости), а также намечен ориентир в ценовой политики предприятия (рекомендуется избрать ориентир на прибыль предприятия). Предполагается, что совокупность мероприятий в рамках центра доходов даст результат увеличения выручки от реализации в среднем на 7% а также позволит оптимизировать размер кредиторской задолженности и сократить его как минимум на 2%. Что касается центра затрат, то с помощью бюджета себестоимости предполагается сократить издержки на производство в среднем на 4%, а также размер управленческих расходов - на 4%. В рамках центра прибыли рекомендуется внедрить эффективную систему налогового менеджмента, что позволило бы уменьшить налогооблагаемую базу и увеличить размер чистой прибыли предприятия как минимум на 3%.

4.2 Оценка предложенных мероприятий по совершенствованию финансовой деятельности предприятия