Оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

-максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

-разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

-переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

-повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

-жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 2008 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 2009 года - 958092 рубля.

Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

При разработке эффективной системы управления финансами постоянно возникает основная проблема совмещения интересов развития предприятия, наличия достаточного уровня денежных средств для проведения указанного развития и сохранения высокой платежеспособности предприятия. От того, насколько эффективно и целесообразно финансовые ресурсы трансформируются в основные и оборотные средства, а также в средства стимулирования рабочей силы, зависит финансовое благополучие предприятия в целом, его владельцев и работников.

Признаками успешного финансового управления можно назвать целую систему целей: выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли; минимизация расходов; обеспечение рентабельной деятельности.

В условиях рыночной экономики ведущая роль принадлежит именно финансовому анализу, благодаря которому можно эффективно управлять финансовыми ресурсами.

Стремясь решить конкретные вопросы и получить квалифицированную оценку финансового положения, руководители предприятий все чаще начинают прибегать к помощи финансового анализа. Основными компонентами финансового анализа деятельности предприятия являются: анализ бухгалтерской отчетности, расчет финансовых коэффициентов. Гарантией успеха при проведении анализа является надежная исходная информация.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Закон Российской Федерации « О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 26. 10.2002г. № 127 -ФЗ.

3. Андреева С.В. Концептуальные основы организации проактивного антикризисного управления. - СПб.: СПбГУЭФ, 2005.

4. Антикризиское управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Бандурин А.В., Орехов С.А., Медведев С.Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. - М.: Диалог-МГУ, 2000.

6. Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

7. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.

8. Богомолец С.Р. Финансовое оздоровление предприятий. - М.: Маркет ДС, 2005.

9. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное управление. - М.: ЮНИТИ, 2003.

10. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - М.: Специальная литература, 2001.

11. Григорьев В.В. Антикризисное управление. - М.: Тандем, 2000.

12. Гуськов И.Б., Давыдов В.М. Практика антикризисного управления предприятием. - М.: Колос, 2003.

13. Жарковская Е.П. Антикризисное управление. - М.: Омега-Л, 2005.

14. Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2003.

15. Кирсанов и др. Антикризисное управление. - М.: МАЭП, 2003.

16. Ларионов И.К. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России. - М.: Дашков и К, 2004.

17. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. - Ростов н/Д: ФЕНИКС, 2004.

18. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности. - М.: Экзамен, 2004.

19. Попов Р.А. Антикризисное управление. - М.: Высшая школа, 2006.

20. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий / Под ред. Сергеева Д.Н.- СПб.: Корвус, 2004.

21. Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятием. - М.: ИПК Госслужбы, 2000.

Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.